全國一線開發(fā)商管理及項目案例專題研究.ppt

全國一線開發(fā)商管理及項目案例專題研究 全國一線開發(fā)商研究思路導(dǎo)圖 一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究 1 一線開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)研究 2 一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究 3 萬科企業(yè)專題研究 一 一線開發(fā)商企業(yè)品牌研究 萬科的品牌建設(shè) 2001年 為了配合新一輪的地域擴(kuò)張 使集團(tuán)與開發(fā)城市之間形成互動的資源網(wǎng)絡(luò) 萬科正式啟動全國性品牌戰(zhàn)略 樹立項目品牌 樹立企業(yè)品牌 城市花園 面向城市高檔消費群 1992年首先在上海推出 其后在北京 天津 沈陽 深圳 成都等推出 萬科城市花園 系列 四季花城 面向白領(lǐng)階層的城鄉(xiāng)結(jié)合部產(chǎn)品 1999年首先在深圳推出 其后在武漢 南昌 沈陽等規(guī)模復(fù)制形成 萬科四季花城 系列 金色系列 面向城市高檔消費群 主要產(chǎn)品 全國規(guī)模復(fù)制 企業(yè)品牌整合 鎖定特定的客戶群 具有清晰的產(chǎn)品系列線產(chǎn)品系列先在核心地域強(qiáng)勢發(fā)展 再向全國跨地域規(guī)模復(fù)制單個項目逐漸形成產(chǎn)品系列線 品牌效應(yīng)逐步滲透并在消費者心目中樹立鮮明的品牌形象 推動了企業(yè)品牌的形成 首先在深圳推出 其后在沈陽復(fù)制 萬科的品牌價值定位 創(chuàng)新型 萬科通過精心的小區(qū)規(guī)劃 營造一種居家的人文氛圍 給消費者帶來一種生活新體驗的品牌核心價值萬科的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為創(chuàng)新型 產(chǎn)品的價值訴求點 居家的人文氛圍 生活新體驗 小區(qū)規(guī)劃社區(qū)環(huán)境 創(chuàng)新 品牌價值定位 品牌的核心價值 消費者的價值感知 中海的品牌建設(shè) 面向特定客戶群 具有清晰的產(chǎn)品線產(chǎn)品先在珠三角地區(qū)發(fā)展 再進(jìn)行全國擴(kuò)張以項目為依托 逐步建立企業(yè)品牌 中高檔住宅物業(yè) 如中海華庭 中海怡翠山莊 中海雅園等 品牌發(fā)展 主要產(chǎn)品 1992年 1997年 業(yè)務(wù)區(qū)域主要集中在香港 1997年后 公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向內(nèi)地 主要是發(fā)展珠三角地區(qū) 北京 上海 成都的中高檔物業(yè)的開發(fā) 2002年后 大規(guī)模擴(kuò)展到到土地成本低 市場需求大的二線中等城市 以質(zhì)量精品項目為依托 多次獲得 十大最佳精品小區(qū) 十大最受歡迎樓盤 等獎項 項目品牌逐步滲透與規(guī)模聚集 實現(xiàn)企業(yè)品牌建設(shè) 中海的品牌價值定位 質(zhì)量精品型 產(chǎn)品的價值訴求點 質(zhì)量良好 過程精品 質(zhì)量精品 品牌價值定位 品牌的核心價值 消費者的價值感知 產(chǎn)品質(zhì)量 中海通過打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品質(zhì)量 形成品牌的核心競爭價值 中海的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為質(zhì)量精品型 順馳的品牌建設(shè) 打造主要產(chǎn)品系列 細(xì)分目標(biāo)客戶群在天津市形成地區(qū)的強(qiáng)勢品牌 而后向全國擴(kuò)展品牌知名度從項目品牌開始深入人心 為企業(yè)品牌的打造作好鋪墊 1995年向房地產(chǎn)開發(fā)邁進(jìn)2002年底房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)成為天津的絕對第一 全國規(guī)模擴(kuò)張過程中 強(qiáng)勢樹立企業(yè)品牌 太陽城 世紀(jì)城等獲得多項大獎 成功打造了藍(lán)色板塊 城市板塊及半島等多個系列 形成藍(lán)色版塊 城市版塊等系列產(chǎn)品 鎖定中高檔住宅物業(yè) 主要產(chǎn)品 向北京 上海 蘇州 南京等地進(jìn)行大規(guī)模強(qiáng)勢擴(kuò)張 品牌發(fā)展 順馳的品牌價值定位 價值溢價型 順弛的產(chǎn)品能以相同的價格獲取更多的功能順馳的品牌核心價值體現(xiàn)了品牌價值定位為價值溢價型 產(chǎn)品的價值訴求點 性價比高 價值溢價 價值溢價 品牌價值定位 品牌的核心價值 消費者的價值感知 產(chǎn)品的功能與價格 萬科 中海 順馳品牌打造的案例小結(jié) 萬科 城市花園 四季花城 金色家園三大中高檔住宅系列 中海 中高檔住宅物業(yè) 順馳 從深圳 上海 北京等核心區(qū)域向全國二線城市規(guī)模復(fù)制 從珠三角向全國輻射發(fā)展 清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特色 核心區(qū)域向全國輻射發(fā)展 品牌形成的基礎(chǔ) 品牌實現(xiàn)模式 創(chuàng)新 質(zhì)量精品 價值溢價 品牌的價值定位 創(chuàng)新 質(zhì)量精品 價值溢價 企業(yè) 產(chǎn)品線 發(fā)展區(qū)域 品牌價值定位 從天津向全國滲透 帶來生活新體驗 過程精品 性價比 中高檔住宅物業(yè) 產(chǎn)品特色 萬科 中海 順馳的企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素研究 企業(yè)品牌成功關(guān)鍵要素 創(chuàng)新 質(zhì)量精品 價值溢價 客戶新體驗 質(zhì)量一流 性價比高 技術(shù)研發(fā) 溝通 建筑研發(fā)中心 專業(yè)公司戰(zhàn)略聯(lián)盟 媒體公關(guān) 會刊 萬客會 強(qiáng)大技術(shù)背景 專業(yè)公司 施工 監(jiān)理 物業(yè) 設(shè)計 市場價值鏈 復(fù)制力 渠道 地鋪網(wǎng)絡(luò) 成功 成功的原因 資源和能力 品牌發(fā)展規(guī)律總結(jié) 品牌形成基礎(chǔ) 品牌實現(xiàn)模式 品牌價值定位 品牌實現(xiàn)手段 品牌發(fā)展 品牌的核心是產(chǎn)品 品牌形成的基礎(chǔ)是要具備清晰的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特色 而品牌的實現(xiàn)需要采用適合企業(yè)自身的模式和手段 來源于消費者可感知的產(chǎn)品價值 二 一線開發(fā)企業(yè)組織架構(gòu)研究 單一化房地產(chǎn)企業(yè)萬科組織架構(gòu) 總部相對集權(quán) 總公司集中核心權(quán)力 分公司執(zhí)行操作機(jī)構(gòu) 組織架構(gòu)研究 萬科組織機(jī)構(gòu) 總部相對集權(quán) 重要職能 管理方式 土地獲取資金管理財務(wù)管理人力資源薪酬管理研發(fā)中心 單一化房地產(chǎn)企業(yè)順馳組織架構(gòu) 分權(quán)型 各區(qū)域公司 客戶資源維護(hù) 城市和土地判斷 聯(lián)動支持 集團(tuán)控制財務(wù) 關(guān)注各區(qū)域 各項目的銷售回款和貸款完成情況 在集團(tuán)調(diào)劑資金 對各分公司最大程度放權(quán) 集團(tuán)對分公司放權(quán)沒有底線 堅持每個公司都有絕對權(quán)利 組織架構(gòu)根據(jù)戰(zhàn)略設(shè)置 每個分公司根據(jù)集團(tuán)總戰(zhàn)略制定自己不同的戰(zhàn)略 各分公司之間相互獨立集團(tuán)總控財務(wù) 統(tǒng)一調(diào)配和調(diào)劑資金給各區(qū)域公司 多元化房地產(chǎn)企業(yè)中海組織架構(gòu) 集權(quán)控股 絕對控股 持股比例50 以上 全資子公司 案例總結(jié) 萬科 中海 順弛的組織架構(gòu) 組織架構(gòu)建構(gòu)模式的優(yōu)缺點 三 一線開發(fā)商產(chǎn)品系研究 萬科 中國行業(yè)老大 開發(fā)特色產(chǎn)品系列最成功的開發(fā)商 城市花園系列 四季花城系列 情景洋房系列 假日風(fēng)景系列 萬科 金色系列 典型特征 城市近郊大盤 多期持續(xù)開發(fā) 以多層 高層2 3房戶型為主力 典型特征 城市遠(yuǎn)郊大盤 多期持續(xù)開發(fā) 以3房為主力產(chǎn)品 部分別墅產(chǎn)品 以TH為主 典型特征 城市中心區(qū)的高層住宅 以中小戶型為主力 典型特征 低密度產(chǎn)品介于別墅形態(tài)和板樓產(chǎn)品之間的產(chǎn)品 最大的特色就是退臺 深圳萬科17英里花園 深圳萬科東海岸 深圳萬科金域藍(lán)灣 深圳萬科第五園 上海萬科蘭喬圣菲 上海萬科藍(lán)山小城 天津萬科水晶城 北京萬科西山庭院 自然人文系列 產(chǎn)品系研究 萬科 產(chǎn)品系 階段 上海萬科城市花園 北京萬科城市花園 沈陽萬科城市花園 第一階段93 1996 第二階段97 2003 第三階段2003 今至 天津萬科城市花園 深圳萬科城市花園 廣州萬科城市花園 大連萬科城市花園 北海萬科城市花園 鞍山萬科城市花園 武漢萬科城市花園 長春萬科城市花園 成都萬科城市花園 深圳四季花城 南昌四季花城 武漢四季花城 上海四季花城 沈陽四季花城 廣州四季花城 深圳金色家園 南京金色家園 沈陽金色家園 成都金色家園 北京金陽公寓 北京四季花城 城花系 四季花城系 金色系 中山假日風(fēng)景 天津假日風(fēng)景 上海假日風(fēng)景 假日系 北京假日風(fēng)景 萬科在開發(fā)伊始 在深圳本地開發(fā)了天景花園 萬景花園 荔景大廈等項目 進(jìn)行 無章法 多種物業(yè)形式開發(fā) 萬科品牌和核心競爭力尚未成形 在仔細(xì)思考之后 萬科打造 城花 系列 將同系產(chǎn)品在不同區(qū)域作強(qiáng) 樹立良好的品牌形象及影響力 同系產(chǎn)品作強(qiáng)之后 在 城花 持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)上開始打造 四季花城 金色 假日 產(chǎn)品系的開發(fā) 呈現(xiàn)多產(chǎn)品系綜合支撐品牌的狀態(tài) 品牌影響力深入人心 各系產(chǎn)品線均較好發(fā)展 規(guī)模效應(yīng)產(chǎn)生 品牌支撐時代來臨 自第二階段后期 在主要產(chǎn)品線打造過程中 根據(jù)客戶細(xì)分 土地屬性不同打造不同特質(zhì)項目 萬科產(chǎn)品系發(fā)展 城市花園系列的持續(xù)打造 建立壟斷優(yōu)勢 多系列發(fā)展品牌形象清晰 急速擴(kuò)張成為行業(yè)領(lǐng)袖 初級階段88 1992 荔景大廈 萬景花園 天景花園 無序開發(fā) 龍湖 走在快速擴(kuò)張 大品牌樹立的路上客戶滿意度第一 重慶低密度產(chǎn)品老大 龍湖香樟林 龍湖藍(lán)湖郡 龍湖弗萊明戈 北京 龍湖 香醍漫步龍湖 滟瀾山別墅 產(chǎn)品系研究 龍湖 成都市場 北京市場 重慶市場 低密度混合物業(yè) 城市物業(yè) 異地開發(fā) 開發(fā)歷程 階段 第一階段 第二階段 第三階段 龍湖產(chǎn)品系發(fā)展 低密度混合物業(yè)系列的持續(xù)打造 建立壟斷優(yōu)勢 多系列發(fā)展品牌形象清晰 急速擴(kuò)張異地開發(fā) 開發(fā)歷程 階段 第一階段單系產(chǎn)品支撐品牌 第二階段品牌支撐多系產(chǎn)品 第三階段品牌領(lǐng)袖 綜合開發(fā) 急劇擴(kuò)張 特征 大規(guī)模開發(fā) 客戶群較為單一 成為某一個細(xì)分市場的 專家 在細(xì)分市場中完成量的積累 開始建立品牌形象 特征 進(jìn)入多個細(xì)分市場 多系產(chǎn)品開發(fā) 大品牌形象建立并統(tǒng)一 特征 急速擴(kuò)張各個細(xì)分市場的市場份額 成為超大規(guī)模開發(fā)商 異地開發(fā) 資本運作 領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)品系發(fā)展規(guī)律特征 綠城 基于核心競爭力的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模式輸出 綠城 桂花園系列 產(chǎn)品系研究 綠城 綠城桂花園系列產(chǎn)品模式的制定和輸出 使綠城由浙江領(lǐng)袖地產(chǎn)企業(yè) 成為全國知名品牌房地產(chǎn)開發(fā)商 1995年 綠城 杭州丹桂花園為綠城的開山之作 開創(chuàng)了杭州 低樓層 低密度公寓 之先河 隨后 金桂花園 銀桂花園 月桂花園 云桂花園 蘭桂花園陸續(xù)開工 第一階段 1995 1997 1998年 杭州桂花城開盤 其優(yōu)美的環(huán)境和典雅的建筑轟動了業(yè)界 并榮獲 2002年浙江人居經(jīng)典 2002年中國精品樓盤 杭州代表樓盤 基本確立了 桂花城開發(fā)模式 2001年 綠城 舟山丹桂園誕生 綠城桂花城系列公寓作品首度出現(xiàn)在杭州以外的城市 第二階段 1998 2001 2002年 綠城桂花城系列作品全面進(jìn)軍全國市場 2002年 綠城 合肥桂花園進(jìn)入安徽市場 并榮獲 2003全國人居經(jīng)典競賽綜合大獎 2003年 綠城 北京百合公寓 進(jìn)入北京市場 2004年 綠城 長沙桂花城首度進(jìn)入湖南市場 2005年 綠城寧波桂花園 第三階段 2002 至今 綠城桂花園系列具備明確的規(guī)劃要素 并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新 杭州桂花城 建筑以4 5層低層公寓為主要組團(tuán) 間以典雅莊重的別墅和挺拔秀麗的電梯公寓 園區(qū)中心是面積達(dá)3萬平方米的大規(guī)模中心花園 在中心花園兩側(cè)和建筑物低層及建筑物之間 中心花園及組團(tuán)綠化 宅間綠化構(gòu)成了桂花城龐大的綠地系統(tǒng) 并融入江南特有的園林藝術(shù) 近千方的桂湖 舒緩流動的水系給住戶帶來水的靈動 讓居住者與自然處于和諧境界 合肥桂花城 圍而不合的整體布局 外借湖光山色入園 內(nèi)依各組團(tuán)高低錯落 形成靈活有序的空間形態(tài) 大規(guī)模的中心花園和組團(tuán) 宅間綠地及蜿蜒曲折的水系 形成了層次豐富的生態(tài)視域 長沙桂花城 沿承綠城 桂花 系列公寓產(chǎn)品的特點 以低密度 低容積率 高綠化率為主要特色 采用江南圍合式的布局方式 通過大規(guī)模的中心花園和組團(tuán)規(guī)模綠地 宅間綠地和蜿蜒曲折的水系 營造具有兩級布置規(guī)劃體系的江南小鎮(zhèn)意象 低密 高綠的 高尚社區(qū) 通過精致的南方園林景觀設(shè)計手法 營造出人居與自然的和諧居住氛圍為綠城系列產(chǎn)品市場領(lǐng)先性的突出表現(xiàn) 項目景觀設(shè)計的經(jīng)典之筆為大規(guī)模中央花園以江南青山綠水的獨特景觀為依據(jù) 追求園區(qū)居住環(huán)境的高品位景觀設(shè)計富于空間層次感 根據(jù)建筑形態(tài)不同設(shè)置各種花草樹木 景觀小品 蜿蜒曲折的水系 水系與各組團(tuán)的結(jié)合部位 營造水景 雕塑 小型噴泉 觀景平臺等精制的景觀 讓人在中心區(qū)域活動的同時 從每個角落都能看到不同的景致 金地 基于特定細(xì)分客戶人群的創(chuàng)新產(chǎn)品系列 金地格林小鎮(zhèn)系列 產(chǎn)品系研究 金地 金地格林系列為以低密 高綠化以及卓越品質(zhì)為特征的生態(tài)健康型住宅產(chǎn)品 被譽為金地新產(chǎn)品主義旗幟下的創(chuàng)新領(lǐng)先品牌 格林 為金地首創(chuàng)概念 直取 Green 英文原意 以綠色造鎮(zhèn) 同時援引格林的童話意境 將和諧 安寧的居住文化發(fā)揮的淋漓盡致 格林系列產(chǎn)品皆以 格林 命名 金地并非固守成規(guī)的因襲 而是以理性的態(tài)度與不懈的人居實踐 不斷深入實現(xiàn)同一個溫柔的棲居夙愿 以科學(xué)筑家 創(chuàng)造綠色 自然 舒適 自由的和美人生 源自歐洲的品質(zhì)生活 金地格林系列率先在北京 上海等成熟市場推出 逐漸向快速發(fā)展的二線城市擴(kuò)張 上海金地格林春曉 占地14萬平方米 以聯(lián)排別墅為主 上海金地格林春岸 總建面15 2萬平方米 容積率1 2 以花園洋房為主 上海金地格林世界 占地面積2100畝 容積率0 67 產(chǎn)品以Townhouse為主 北京金地格林小鎮(zhèn) 武漢金地格林小城 占地49 79萬平方米 容積率1 5 以包括多層 花園洋房為主 占地24公頃 容積率1 25 以花園洋房為主 占地13 6萬平方米 容積率1 9 以多層 小高層為主 東莞金地格林小城 純正的歐洲小鎮(zhèn)風(fēng)情 簡潔明快的建筑風(fēng)格 閑散親和的社區(qū) 所創(chuàng)建的高檔生態(tài)社區(qū)為格林系列產(chǎn)品的核心競爭力 項目復(fù)制開發(fā)模式研究總結(jié) 四 萬科企業(yè)專題研究 萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)萬科客戶細(xì)分策略萬科住宅產(chǎn)業(yè)化 萬科的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)之路 企業(yè)發(fā)展第一階段 1984 1994 企業(yè)發(fā)展第二階段 1994 2004 企業(yè)發(fā)展第三階段 2004 多元化 做加法 精細(xì)化 做乘法 資料來源 萬科地產(chǎn)品牌發(fā)展戰(zhàn)略研究報告 綜合商社 以房地產(chǎn)為主導(dǎo) 以貿(mào)易為基礎(chǔ) 以股權(quán)投資為支柱 以文化經(jīng)營為門面 以工業(yè)經(jīng)營為補(bǔ)充 開始第二輪擴(kuò)張 以珠三角 長三角 環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域 力求形成 全國性思維 本土化運作 的開發(fā)格局 專業(yè)化 做減法 一是退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè) 二是收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線 三是提出城市中檔住宅為主 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)品牌建設(shè)歷程 品牌第一階段 1988 2001 品牌第二階段 2001 2005 子品牌建設(shè) 系統(tǒng)品牌整合 單項目開發(fā)無企業(yè)品牌代表項目 天景花園荔景大廈 產(chǎn)品系 全國建立知名產(chǎn)品系 異地復(fù)制物業(yè)管理 集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌 豐富產(chǎn)品線系列強(qiáng)勢客戶管理和品牌內(nèi)涵圍繞品牌展開全面的調(diào)研品牌核心理念的提出概括萬科品牌的個性建立系統(tǒng)品牌傳播體系 核心業(yè)務(wù) 大眾住宅項目開發(fā)主營業(yè)務(wù) 房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務(wù) 酒店 商業(yè)街 會所等社區(qū)配套經(jīng)營 萬科的二十年歷程 通過專業(yè)化和品牌為市場環(huán)境的變化做準(zhǔn)備 我覺得土地轉(zhuǎn)讓制度改革政策 是萬科等待了十多年的 我們開始創(chuàng)業(yè)的時候 就開始賭這一天 我們終于賭贏了 如果我們輸了 我們很可能輸?shù)煤軕K 萬科一直在為這樣的政策做準(zhǔn)備 VANKE總經(jīng)理郁亮 萬科 城市中檔住宅為主業(yè) 剝離非房地產(chǎn)業(yè) 放棄多元化 放棄別墅 商場 寫字樓 出售華潤萬佳 收縮全國布局13變4 放棄30家企業(yè)的持股權(quán) 1993 1994 1994 1995 2001 萬科提出高于25 的利潤不做 就是因為萬科從貿(mào)易起家 切身感受到暴利終將轉(zhuǎn)向社會平均利潤率 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不能建立在超額利潤率的基礎(chǔ)之上 王石 對美國增量房市場保持持續(xù)發(fā)展的判斷 是Pulte制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和依據(jù) 以房地產(chǎn)開發(fā)為主業(yè)我們的利潤來源主要來自開發(fā)收入下扣除成本后的利潤 pulte 人口增長 移民增加 收入上升和購房趨勢持續(xù) 使增量房保持穩(wěn)定的市場需求 pulte分析 由于需求增量比較穩(wěn)定 業(yè)務(wù)增長在于擴(kuò)大市場占有 pulte分析 公司堅持的根本 增長通過穩(wěn)健的 開發(fā) 業(yè)務(wù)帶來的收入扣除成本后的利潤維持較好的資產(chǎn)負(fù)債 使其在市場機(jī)遇出現(xiàn)之際擁有優(yōu)勢在建筑效率 質(zhì)量 客戶滿意度方面保持領(lǐng)先雇傭 培訓(xùn) 和保留最好的員工 人力資源 戰(zhàn)略思考 對營運和融資的判斷力總是挑戰(zhàn)自己 超越自己 萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點1 戰(zhàn)略性收縮和聚焦 是PULTE對美國宏觀環(huán)境分析后的關(guān)鍵性舉措 住宅商用房地產(chǎn)零售銀行 27個州54個市場區(qū)域 住宅 主要大城市 1956 1950年代后期 1970 1990年代 目前 萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點2 靈活管理最關(guān)鍵的土地資產(chǎn) 關(guān)于土地獲得和控制方面 需要進(jìn)一步研究美國目前的土地制度和開發(fā)管制 A 事前做長期規(guī)劃 B 控制土地儲備 拋離對手 過去三年 用地100 000塊 但有控制地302 000塊 當(dāng)需求上漲時 保證業(yè)務(wù)增速發(fā)展 C 2005年 土地儲備343 000塊 價值65億美圓 46 持有 54 根據(jù)環(huán)境來定 交付定金4億美圓 中斷交易時部分可退還 因此 可降低環(huán)境改變帶來的風(fēng)險 土地更易獲得 或地價下跌 當(dāng)需求舒緩時 可放慢業(yè)務(wù)發(fā)展 萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點3 精細(xì)化是pulte的核心綱領(lǐng) 精細(xì)化以提高質(zhì)量和客戶滿意度為標(biāo)準(zhǔn) 辨別最佳優(yōu)質(zhì)地塊 標(biāo)準(zhǔn)化降低住宅成本 目標(biāo)客戶群鎖定 客戶細(xì)分?jǐn)U大市場占有率終身鎖定所帶來的忠誠度迅速整合 消除重疊功能 組合可利用資源在規(guī)模 地理布局和產(chǎn)品包方面處于絕對領(lǐng)先 客戶細(xì)分 首次置業(yè) 首次換房 二次換房 活躍老年人PMC服務(wù) 對低收入置業(yè)者貸款并購DelWebb 占領(lǐng)老年人公寓市場 改變流程 降低材料和人力成本創(chuàng)立 圖書館 收集賣得最好的建筑平面圖 進(jìn)行排序 篩減一半至大概1200種戶型 找機(jī)會再削減一半根據(jù)建筑材料和在現(xiàn)場的建筑難易程度進(jìn)行評估 確保效益排列內(nèi)部的規(guī)格來匹配不同的11種客群 低成本給客戶帶來更多價值產(chǎn)品質(zhì)量領(lǐng)先提高客戶滿意度減少了不必要的變化 減少運營成本 萬科標(biāo)桿Pulte成功關(guān)鍵點4 萬科未來十年的戰(zhàn)略 從專業(yè)化走向精細(xì)化 以 有質(zhì)量增長 為戰(zhàn)略目標(biāo) 有質(zhì)量的增長 資本回報率 客戶忠誠度 產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新 HR回報率 萬科戰(zhàn)略目標(biāo) 萬科對中國大陸房地產(chǎn)的判斷 未來10年內(nèi) 房地產(chǎn)開發(fā)依然是中國房地產(chǎn)市場的主旋律 基于 有質(zhì)量增長 的三大策略選擇 多角度融資通過合并縮減成本和絕對領(lǐng)先對土地的戰(zhàn)略性控制 其他策略 萬科戰(zhàn)略目標(biāo) 萬科的3 X模式提出的核心原因 管理資源的把握 企業(yè)管理能力在核心城市周邊則性比相對容易復(fù)制 如果太遠(yuǎn)復(fù)制較弱 城市圈聚焦策略 運輸成本 管理 3 X 工業(yè)化產(chǎn)品運輸有180英里法則 產(chǎn)品運出180英里就不經(jīng)濟(jì) 如果區(qū)域太分散 則必須在每個城市設(shè)工業(yè)部品的生產(chǎn)基地 但若這些城市銷售量較小 不能達(dá)到盈虧平衡點 全部集中三大區(qū) 很多項目共享一個工廠 大部在180英里 一個房地產(chǎn)公司在一個城市最經(jīng)濟(jì)市場份額8 經(jīng)驗值 份額太大對公司經(jīng)營風(fēng)險很大 同時導(dǎo)致樓盤之間內(nèi)部競爭 主要是土地市場壟斷較難 減少邊際收益率 市場份額 人口流動 2005年 全國338萬高校畢業(yè)生中 91 選擇在北京 上海 深圳 廣州 浙江 江蘇求職 客戶是最稀缺的資源 是萬科存在的全部理由 主張留住客戶一輩子 客戶細(xì)分策略 客戶價值萬科的成功正是基于客戶價值的成功 在急劇變化的環(huán)境中把握迅速變化的客戶價值 這才是企業(yè)可持續(xù)的核心競爭力 房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有三個階段 產(chǎn)品導(dǎo)向 市場導(dǎo)向和客戶導(dǎo)向 當(dāng)國內(nèi)大部分房地產(chǎn)企業(yè)還處在項目開發(fā)為主的產(chǎn)品導(dǎo)向階段以及市場細(xì)分定位的市場導(dǎo)向階段 萬科已經(jīng)開始領(lǐng)先其他對手 進(jìn)入基于客戶細(xì)分的客戶價值和客戶需求導(dǎo)向的階段 2004年 在萬科20周年之際 對未來十年進(jìn)行了戰(zhàn)略規(guī)劃 從以項目運營為核心的方式 轉(zhuǎn)向以客戶價值為中心的運營方式 金色家園系列深圳萬科金色家園 成都萬科金色家園 沈陽萬科金色家園 南京萬科金色家園 城市花園系列上海萬科城市花園 深圳萬科城市花園 成都萬科城市花園 天津萬科城市花園 沈陽萬科城市花園 長春萬科城市花園 四季花城系列深圳萬科四季花城 武漢萬科四季花城 沈陽萬科四季花城 上海萬科四季花城 南昌萬科四季花城 自然人文系列深圳萬科17英里花園 深圳萬科東海岸 深圳萬科金域藍(lán)灣 深圳萬科第五園 上海萬科蘭喬圣菲 上海萬科藍(lán)山小城 天津萬科水晶城 北京萬科西山庭院 城市中心區(qū) 以高密度 高層建筑為主體 產(chǎn)品地位相對集中 戶型不大 用地規(guī)模偏小 城市郊區(qū) 交通條件和產(chǎn)業(yè)就業(yè)條件比較好 產(chǎn)品以多層為主 兼有高層和局部低層聯(lián)排別墅類型住宅 規(guī)模適中 城鄉(xiāng)結(jié)合部規(guī)模大盤 多在大的發(fā)展區(qū)域之中 大型居住區(qū)或大型開發(fā)區(qū) 產(chǎn)品類型多元 規(guī)模較大 特色資源項目 產(chǎn)品精細(xì)化策略 產(chǎn)品精細(xì)化 產(chǎn)品線分級 是萬科留住客戶的核心競爭力 多角度融資 通過合并縮減成本和絕對領(lǐng)先 對土地的戰(zhàn)略性控制 其他策略 多角度融資 凈資產(chǎn)收益率保持在10 以上 保持持續(xù)的股權(quán)融資資格和債權(quán)融資能力 資產(chǎn)負(fù)債率保持在50 60 長期具備低財務(wù)風(fēng)險和高信用等級 較高的盈利水平和廣泛的資本市場融資 使得萬科獲得了更大規(guī)模的債務(wù)融資能力 合并縮減成本和絕對領(lǐng)先 萬科認(rèn)為在城市中心區(qū)和亞中心區(qū)做項目利潤最高 類似金色家園系列最賺錢 或高檔些的金域藍(lán)灣 而且容易復(fù)制 因此和中糧 一航等企業(yè)合作就是為進(jìn)入中心區(qū)和亞中心區(qū) 萬科計算 單位投入成本對利潤的貢獻(xiàn)率 如投1億產(chǎn)生多大利潤 將萬科的核心競爭力列舉對比貢獻(xiàn)率 發(fā)現(xiàn)其他核心競爭力都不賺錢 而交通和位置最賺錢 也即土地 因此相對在城外非資源性用地是不賺錢的 比如而四季花城四年半時間才賺5 3億 對土地的戰(zhàn)略性控制 萬科獲利來源兩種方式 一是土地升值 二是在市場平穩(wěn)的狀態(tài)下 保證每個項目毛利率35 40 情況下 不斷加快資金流轉(zhuǎn) 萬科現(xiàn)與一航等有較大土地儲備的公司合作 對方占股60 萬科占股40 四 萬科企業(yè)專題研究 萬科企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及品牌建設(shè)萬科客戶細(xì)分策略萬科住宅產(chǎn)業(yè)化 通過對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí) 萬科依據(jù)不同維度對市場進(jìn)行了細(xì)分 把客戶群劃分成了更細(xì)的五大類 從2003年開始 萬科開始學(xué)習(xí)美國帕爾迪公司客戶細(xì)分的成果 對中國市場進(jìn)行的仔細(xì)研究 發(fā)現(xiàn)由于人口增長 家庭規(guī)模小型化 人口老齡化等原因 未來特定類別的住宅需求將很旺盛 在此基礎(chǔ)上 萬科根據(jù)家庭生命周期 家庭收入和房屋價值3個維度 通過定性和定量分析 把客戶群體分成了5個更細(xì)的類別 核心型家庭 家庭有一個生活核心 所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活 以 望子成龍型 或者叫小太陽為主 這個家庭有一個1 14歲的小孩 家庭成員的行為模式一定是圍繞著這個小孩來轉(zhuǎn) 對項目的選擇會非常在乎如教育配套設(shè)施以及為兒童服務(wù)的設(shè)施 注重自我享受的社會新銳家庭 工作3到5年 有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的年輕人 有比較好的職業(yè) 實現(xiàn)自我愿望的能力比較強(qiáng) 關(guān)心健康的幸福晚年家庭 關(guān)心健康 有著足夠經(jīng)濟(jì)實力的退休老人 同時又關(guān)心自己老年生活 價格敏感的務(wù)實家庭 拆遷后需要新的房子生活的人群 一般來說家庭收入不高 彰顯地位的成功家庭 富貴之家 成功人士 追求毫宅和社會標(biāo)簽的人 在5類細(xì)分人群的基礎(chǔ)上萬科又細(xì)分為10小類 青年之家 青年持家 小太陽 后小太陽 三代 孩子 老人 二三代 富貴之家 務(wù)實之家 中年之家 在萬科初期 對自身客戶群的描述是 25 45歲 受過良好教育的城市白領(lǐng) 公務(wù)員 自由職業(yè)者 企事業(yè)管理人員和私營企業(yè)主 按照這種描述 萬科構(gòu)筑了為新興中產(chǎn)階層打造的城市花園系列 花園新城系列和四季花城系列 不僅使萬科脫離了靠土地生存的 通用模式 并且激發(fā)了萬科在土地價值低的郊區(qū)創(chuàng)造出了一流的產(chǎn)品 對于不同類別客戶群體的描述 是用一種生活的狀態(tài)來進(jìn)行的 不同的生活群體有著不同的生活狀態(tài) 萬科 留住客戶一輩子 萬科從帕爾迪學(xué)到了如何確立價值定位 王石說 現(xiàn)在萬科開始改變了 萬科的定位是客戶的終身鎖定 從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進(jìn)入職場時的小戶型公寓 到他娶妻生子的三居室 再到他事業(yè)有成時身份象征的獨立別墅 一直到他退休后入住的老年住宅 萬科都要做 萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了 而是為客戶提供終身所需要的房產(chǎn)品 基于客戶細(xì)分體系 萬科建立起系統(tǒng)的產(chǎn)品品類體系 為客戶提供梯度產(chǎn)品 終身鎖定那些對產(chǎn)品滿意的顧客 萬科企業(yè)已獲得了高度的客戶認(rèn)同 根據(jù)調(diào)查 每個老客戶向6 28人推薦了萬科樓盤 實際成交率20 38 不同年齡階段變動或升級的住房需求 社區(qū)的人文氣息 讓顧客推薦顧客 萬科想讓十萬客戶一輩子都能住在萬科 畢業(yè)三五年 住著方便的小戶型的職業(yè)新銳總有一天要成家 或者成為望子成龍的家長 或者成長為成功人士 初次換房 二次三次換房以及退休買房 后面還有許多文章可作 基于客戶價值和客戶需求導(dǎo)向的開發(fā)經(jīng)營方式使萬科開發(fā)的項目不斷獲得市場認(rèn)可 取得成功 應(yīng)用客戶模型 萬科在拿地之前首先對房地產(chǎn)市場進(jìn)行細(xì)分 通過定位報告 描述目標(biāo)人群 家庭 的客戶特征 從客戶來源 客戶類別 置業(yè)需求 置業(yè)關(guān)注點 置業(yè)目的 其他特征等方面去描述 研究每個細(xì)分市場的需求 然后借用專業(yè)工具拿地 拿到地后 根據(jù)客戶的需求萬科產(chǎn)品研發(fā)部門對此再進(jìn)行專門的研究 進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計 這些前期的功課為后期項目的銷售奠定了良好的基礎(chǔ) 客戶策略成功應(yīng)用項目 天津萬科金色家園 項目產(chǎn)品特征 具有優(yōu)越的地段價值 社區(qū)業(yè)主一般就業(yè)于項目周邊區(qū)域 具有較高的文化素質(zhì)和良好的受教育程度 并擁有向城市開放的高品質(zhì)商業(yè)街區(qū) 項目客戶群 對區(qū)域發(fā)展充滿信心 希望區(qū)域內(nèi)能夠出現(xiàn)高檔次項目 追求高品質(zhì)的時尚生活 對自身和社會有較高的追求 需要一個高品位社區(qū)彰顯身份 擁有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)來源 有開放 樂觀 喜歡接受新事物的心態(tài) 有超前的消費意識 有對事物獨特的認(rèn)識觀念 萬科金色家園項目 占地7萬平 建筑面積10萬平 06年亮相天津市場 獲得客戶高度認(rèn)可 在客戶需求研究導(dǎo)向下 萬科設(shè)計了適合目標(biāo)客戶群體的建筑風(fēng)格 戶型結(jié)構(gòu)面積和社區(qū)氣質(zhì) 金色家園創(chuàng)造了最簡潔的建筑形態(tài)和最單純的功能形態(tài)樓體外檐是低調(diào)而有性格的顏色層次 構(gòu)成完整的六面造型 體態(tài)綽約 一個單元的純板樓 充分保障了歸屬感與私密性 成雙成對的錯落布局 達(dá)到共享與均好的最大化 三種戶型 構(gòu)造了純粹的居住環(huán)境 營造順暢與友善的溝通空間 11層的建筑 采用了重度純色方案 從視覺上降低了色彩的刺激度 拉開了樓與樓之間的心理距離 另外一種18層的建筑 則采用了高 中 低三種明度的深色設(shè)計 在與純色11層建筑相融合的基礎(chǔ)上 豐富了色彩感 提高了整體建筑群的層次感 凸現(xiàn)建筑的個性風(fēng)格與時代感 基于對天津市整體人群的分類 萬科針對10萬平的樓盤規(guī)模 采取了不同于大盤的運作方式 首先是在市場研究和客戶細(xì)分的基礎(chǔ)上聚焦目標(biāo)客戶 確定了兩種人群 一類是 社會新銳 一類是 望子成龍 然后根據(jù)對這兩類客戶的家庭結(jié)構(gòu) 生活習(xí)慣 空間審美的研究 設(shè)計和推敲適合他們的具體戶型 最終金色家園一共只推出11層和18層兩種樓型 3種戶型 分別是105平米平層兩室 101平躍層兩室 117平三室 其中面向 社會新銳 的設(shè)計的101平的兩房躍層 獲得天津創(chuàng)新戶型大獎 被譽為 最具個性的品質(zhì)婚房 在101平的兩房躍層戶型中 除了情趣感和舒適度之外 最大的亮點是近8平米的超大露臺 將戶外生活盡情發(fā)揮 并與樓上主臥外陽臺遙相呼應(yīng) 平添一份生活情趣 聘請著名建筑設(shè)計公司 在成熟社區(qū)注重功能和實用的開發(fā) 外觀時尚 現(xiàn)代的露臺 還能兼顧其他功能 萬科客戶分類 生活特征與居住偏好 資料來源 萬科營銷工作會議記錄 萬科客戶分類 生活特征與居住偏好 資料來源 萬科營銷工作會議記錄 萬客會是萬科用以積累 梳理 管理 維護(hù) 發(fā)掘老客戶以實現(xiàn)關(guān)系營銷的手段 值得借鑒 成立