供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)與防范.doc

摘要供應(yīng)鏈能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的精髓在于企業(yè)間的合作，如何處理好合作關(guān)系，是供應(yīng)鏈成敗與否的關(guān)鍵。供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)包括目標(biāo)沖突風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、信任風(fēng)險(xiǎn)及文化差異風(fēng)險(xiǎn)等。防范供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)從建立信任機(jī)制、動(dòng)態(tài)合同控制、建立有效的激勵(lì)和利益分配機(jī)制，以及增進(jìn)文化融合等方面入手。 關(guān)鍵詞供應(yīng)鏈；合作風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)防范 供應(yīng)鏈能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的精髓在于企業(yè)間的合作。通過(guò)企業(yè)間的有效合作，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈利益的最大化；在此基礎(chǔ)上，供應(yīng)鏈成員的利益也同時(shí)得以提高。如何處理供應(yīng)鏈合作關(guān)系，是關(guān)系供應(yīng)鏈成敗與否的關(guān)鍵。本文從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度分析供應(yīng)鏈合作關(guān)系中的風(fēng)險(xiǎn)因素，探討如何減少其發(fā)生的可能性，促使合作關(guān)系更加穩(wěn)固，并采取相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避措施。 一、供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)分析 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是合作，合作才能雙贏(yíng)。既然是合作，涉及的各方必是不同的個(gè)體。既然是不同的單個(gè)個(gè)體，合作企業(yè)就有選擇這一次合作的權(quán)利，也有選擇下一次不再合作的自由。供應(yīng)鏈合作是具有獨(dú)立利益的企業(yè)之間的合作，這種合作不僅存在著固有的風(fēng)險(xiǎn)，而且進(jìn)一步擴(kuò)大了風(fēng)險(xiǎn)的范圍及其危害程度。合作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生會(huì)危及合作關(guān)系的維護(hù)和運(yùn)行，進(jìn)而造成一連串的惡性連鎖反應(yīng)。嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致供應(yīng)鏈中斷，鏈中“三流”的流動(dòng)受阻。要彌補(bǔ)斷點(diǎn)，重建秩序，不僅需要投入大量的人力、物力、財(cái)力。而且可能產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。供應(yīng)鏈的合作風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下幾方面： 1目標(biāo)沖突風(fēng)險(xiǎn)。是指供應(yīng)鏈合作伙伴成員的目標(biāo)和供應(yīng)鏈目標(biāo)發(fā)生沖突以及合作伙伴成員之間的目標(biāo)發(fā)生沖突而產(chǎn)生的合作風(fēng)險(xiǎn)。一方面，在供應(yīng)鏈模式下，供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)既是整個(gè)供應(yīng)鏈體系的一個(gè)組成部分，又是具有獨(dú)立利益的經(jīng)濟(jì)主體，單個(gè)企業(yè)的行為目標(biāo)從根本上說(shuō)是自身利益的最大化，因此它們的決策就變成了一個(gè)雙目標(biāo)決策，即滿(mǎn)足供應(yīng)鏈的整體要求和追求企業(yè)自身利益的最大化；當(dāng)二者不一致時(shí)，合作風(fēng)險(xiǎn)隨之產(chǎn)生。另一方面，在供應(yīng)鏈優(yōu)化過(guò)程中，合作伙伴成員之間有時(shí)也會(huì)發(fā)生目標(biāo)沖突。在供應(yīng)鏈的組成或運(yùn)行過(guò)程中，需要對(duì)不同段落的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化協(xié)調(diào)，以達(dá)到供應(yīng)鏈的高效運(yùn)作，但在這個(gè)過(guò)程中，處于不同段落的成員企業(yè)之間的目標(biāo)有可能發(fā)生沖突，從而帶來(lái)合作的風(fēng)險(xiǎn)。 2協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)。是指供應(yīng)鏈合作伙伴之間由于協(xié)議的設(shè)計(jì)不當(dāng)或內(nèi)容不完善而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。在供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)是整個(gè)供應(yīng)鏈的盟主，處于一種支配地位，但合作伙伴之間是一種動(dòng)態(tài)的聯(lián)盟關(guān)系。不存在真正完整的組織機(jī)構(gòu)和嚴(yán)格的等級(jí)制度。如果供應(yīng)鏈協(xié)議設(shè)計(jì)不當(dāng)，就會(huì)使得供應(yīng)鏈合作伙伴之間蘊(yùn)含潛在的合作危機(jī)。而供應(yīng)鏈協(xié)議文本是供應(yīng)鏈管理規(guī)范化、程序化的基本依據(jù)，其內(nèi)容較為復(fù)雜且多變，如果協(xié)議文本內(nèi)容不完善、規(guī)定不具體、約定不清晰、表達(dá)不準(zhǔn)確，就會(huì)為其后的合作埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。 3信息風(fēng)險(xiǎn)。信息作為聯(lián)結(jié)和溝通供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的載體，對(duì)企業(yè)間的合作、資源的有效利用起著十分重要的作用，而信息的真實(shí)性、完整性及透明度既是供應(yīng)鏈企業(yè)之間緊密合作的重要保障，又是影響供應(yīng)鏈企業(yè)之間有效合作的風(fēng)險(xiǎn)因素之一。首先是委托一代理機(jī)制所帶來(lái)的信息風(fēng)險(xiǎn)。委托代理問(wèn)題是供應(yīng)鏈企業(yè)間由于信息不對(duì)稱(chēng)引起的。在整個(gè)供應(yīng)鏈管理環(huán)境中。有的企業(yè)往往會(huì)利用甚至人為地增加信息的不對(duì)稱(chēng)，從合作伙伴那里謀取最大的收益。供應(yīng)鏈成員間任何的機(jī)會(huì)主義行為(敗德行為)或信息傳遞的扭曲都必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)的失調(diào)甚至瓦解。其次是“牛鞭效應(yīng)”?！芭１扌?yīng)”指的是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大的現(xiàn)象。其原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過(guò)程中被不斷曲解，并逐級(jí)放大，導(dǎo)致需求信息出現(xiàn)越來(lái)越大的波動(dòng)，造成需求信息和市場(chǎng)實(shí)際需求發(fā)生很大的偏差。牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于客戶(hù)的實(shí)際需求，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，占用資金，使得整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。!-empirenews.page-123下一頁(yè) 4信任風(fēng)險(xiǎn)。信任是合作的基礎(chǔ)。缺乏信任的合作關(guān)系是脆弱的，也是短命的；沒(méi)有信任基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈?zhǔn)俏ｋU(xiǎn)的，也是低效的。合作伙伴之間的相互信任既是供應(yīng)鏈得以存續(xù)和發(fā)展的必要前提，又是供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的助推器和潤(rùn)滑劑。供應(yīng)鏈合作伙伴之間的信任程度主要取決于對(duì)另一：療的誠(chéng)信水平、技術(shù)保障能力、經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制、財(cái)務(wù)狀況等方面的認(rèn)知和認(rèn)同程度。當(dāng)然，企業(yè)管理層及業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)和修養(yǎng)也是重要的影響因素。此外，供應(yīng)鏈合作伙伴之間產(chǎn)生信任風(fēng)險(xiǎn)的另一個(gè)重要原因是供應(yīng)鏈協(xié)議本身的不完備性，而這種不完備性又源于當(dāng)事人的有限認(rèn)知能力和信息的不完整性。正如新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)家?jiàn)W利弗威廉姆森所說(shuō)的，由于人的有限理性和自利性的行為傾向以及認(rèn)識(shí)和信息上的不完備性使得供應(yīng)鏈的協(xié)議集相當(dāng)?shù)牟煌暾?，并由此產(chǎn)生對(duì)應(yīng)的機(jī)會(huì)主義風(fēng)險(xiǎn)。健全的信用機(jī)制與環(huán)境將影響、改變企業(yè)的行為選擇，使其確定正確的行為導(dǎo)向，即基于供應(yīng)鏈合作伙伴的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整自：身的行為，以實(shí)現(xiàn)合作競(jìng)爭(zhēng)的多贏(yíng)局面，而不是爾虞我詐的零和博弈。 5文化差異風(fēng)險(xiǎn)。在供應(yīng)鏈中，不同國(guó)家、不同企業(yè)的文化都有發(fā)生沖突的可能。一是不同國(guó)家的社會(huì)文化存在差異，而合作伙伴各自采用自我參照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行判斷和思考。從而導(dǎo)致合作方之間缺乏了解，引發(fā)矛盾；二是同一國(guó)家的不同企業(yè)由于在價(jià)值觀(guān)、企業(yè)目標(biāo)、道德標(biāo)準(zhǔn)等方面存在差異，也會(huì)引發(fā)合作方之間的文化沖突；三是由于語(yǔ)言、行為習(xí)慣及信息理解上的溝通障礙所引發(fā)的文化沖突；四是面對(duì)供應(yīng)鏈中的文化差異與沖突，成員企業(yè)持有不正確、不客觀(guān)、不理智的態(tài)度，從而導(dǎo)致其范圍的擴(kuò)大、隔閡的加深、事態(tài)的升級(jí)及頻率的增加。 二、供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)防范 1建立信任機(jī)制。建立信任關(guān)系對(duì)于加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作具有巨大的促進(jìn)作用：可以減少企業(yè)間的交易成本，減少企業(yè)間的代理問(wèn)題，減少不必要的激勵(lì)與監(jiān)督；可以增強(qiáng)企業(yè)間的合作意愿，提高生產(chǎn)與服務(wù)的柔性，在不可預(yù)測(cè)事件發(fā)生時(shí)提高自身的責(zé)任感和對(duì)對(duì)方的信任感，努力謀求雙方的共同利益；可以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力。 (1)建立重復(fù)博弈的合作原則?？梢酝ㄟ^(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單，的博弈分析模型來(lái)說(shuō)明重復(fù)博弈是供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)。假設(shè)博弈在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上甲、乙兩個(gè)企業(yè)之間展開(kāi)。兩個(gè)企業(yè)各有兩種策略：信任對(duì)方或不信任對(duì)方。為簡(jiǎn)化模型，假設(shè)雙方彼此同等程度相互信任時(shí)，合作能帶給雙方各5個(gè)單位的收益；當(dāng)一方信任另一方但不能同時(shí)博得另一方信任時(shí)，其信任將被對(duì)方利用，因此信任方將遭受5個(gè)單位的損失，另一方則因采取機(jī)會(huì)主義行為而得到10個(gè)單位的收益；當(dāng)雙方互不信任時(shí)，就沒(méi)有合作的可能，博弈結(jié)束，雙方收益為0。各種戰(zhàn)略組合下支付距陣如表1所示。表1中，數(shù)字中的前者為甲企業(yè)的博弈所得，后者為乙企業(yè)的博弈所得(負(fù)數(shù)代表?yè)p失)。那么甲是否應(yīng)該信任乙呢?由表1可見(jiàn)，如果博弈只進(jìn)行一次，答案很清楚：如果甲信任乙，乙的最后選擇是欺騙，因?yàn)槠垓_所得的10大于誠(chéng)實(shí)得到的5；如果甲不信任乙，那么乙的最后選擇也是不信任甲，因?yàn)橐倚湃渭拙蜁?huì)損失5，而不信任就不會(huì)合作，也就沒(méi)有損失。因此只進(jìn)行一次博弈的納什均衡只有一個(gè)：相互不信任。所以雙方合作不會(huì)成功。然而，這本來(lái)可以是一個(gè)雙贏(yíng)的博弈，互相信任會(huì)使每個(gè)企業(yè)都得到5，是一個(gè)帕累托最優(yōu)，可以使整個(gè)供應(yīng)鏈的效益最大。我們知道，現(xiàn)在企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不僅是單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而且是整個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，雖然不信任對(duì)單個(gè)企業(yè)是最優(yōu)選擇，但卻是不可持續(xù)的，而相互信任則可使雙方都得益，從而“共贏(yíng)”，對(duì)于整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)亲顑?yōu)的，對(duì)供應(yīng)鏈中的各個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)也是最為有利的。因此，從未來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)看，只有重復(fù)博弈才會(huì)產(chǎn)生合作的結(jié)果。形成供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，真正地達(dá)到供應(yīng)鏈管理模式下的“共贏(yíng)”。 !-empirenews.page-(2)建立有效的交流機(jī)制。建立良好的信息交流機(jī)制，及時(shí)進(jìn)行信息的交流是防范合作風(fēng)險(xiǎn)的有效措施。供應(yīng)鏈管理以高度的信息化集成為背景，當(dāng)信息的非對(duì)稱(chēng)性發(fā)生在雙方簽約之后，道德風(fēng)險(xiǎn)就隨之產(chǎn)生。供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息不充分，不僅影響各個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)決策的正確性，同時(shí)還會(huì)導(dǎo)致雙方的信任危機(jī)，妨礙相互之間合作關(guān)系的存續(xù)與發(fā)展。因此，在供應(yīng)鏈管理中必須提高供應(yīng)鏈企業(yè)間的信息交流水平，充分運(yùn)用現(xiàn)代化手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間信息交流的網(wǎng)絡(luò)化、橫向化、制度化、規(guī)范化、靈活化及安全化，使各企業(yè)能夠及時(shí)得到靈活、可操作的信息資源，充分掌握有關(guān)供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作信息、產(chǎn)品的市場(chǎng)信息，使各企業(yè)能從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)來(lái)安排生產(chǎn)與服務(wù)，并有效地防止合作過(guò)程中的逆向選擇和敗德行為，建立信息共享體系，使供應(yīng)鏈合作伙伴相互信任關(guān)系得以建立。 2動(dòng)態(tài)合同控制。動(dòng)態(tài)合同又稱(chēng)為柔性合同，是一種以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防為主的，動(dòng)態(tài)的、具有靈活性的合同體系，該體系可以克服一次性合同不易根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行變更而過(guò)于剛性的弱點(diǎn)。動(dòng)態(tài)合同體系具有動(dòng)態(tài)性和立體性的特點(diǎn)。從“動(dòng)態(tài)”角度來(lái)說(shuō)，一方面，在供應(yīng)鏈企業(yè)合作的不同階段采用不同的合同形式，以預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，設(shè)立動(dòng)態(tài)檢查機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。從“立體”角度來(lái)講，不同的合作伙伴類(lèi)型在不同的階段可以采用不同的動(dòng)態(tài)合同形式，并且風(fēng)險(xiǎn)檢查機(jī)制也隨合作階段發(fā)展而變化。具體包括： (1)簽訂動(dòng)態(tài)合同。一是根據(jù)供應(yīng)鏈合作的不同階段(合作初期、合作中期、合作后期等)的風(fēng)險(xiǎn)狀況，并考慮不同的合作伙伴類(lèi)型(普通合作伙伴、瓶頸合作伙伴、重要合作伙伴、戰(zhàn)略合作伙伴等)，采取不同的合同形式(市場(chǎng)價(jià)格合同、成本加固定酬金合同、成本加激勵(lì)酬金合同、成本加獎(jiǎng)勵(lì)酬金合同、固定價(jià)格合同、固定價(jià)格激勵(lì)合同等)。二是在合同內(nèi)容上提供一些根據(jù)市場(chǎng)變化情況和合同進(jìn)展情況而定的靈活性選擇條款。 (2)建立動(dòng)態(tài)檢查機(jī)制。在供應(yīng)鏈合作的不同階段對(duì)企業(yè)的工作進(jìn)展情況進(jìn)行檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果決定是否執(zhí)行下一階段合同，即分階段合同，從而減少一次性合同帶來(lái)的資金套牢等風(fēng)險(xiǎn)。核心企業(yè)通過(guò)檢查機(jī)制激勵(lì)合作企業(yè)真實(shí)地披露業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，在必要時(shí)對(duì)其進(jìn)行再評(píng)估，以決定是否繼續(xù)合作。從而將可能的損失降到最低。上一頁(yè)123下一頁(yè) 3建立有效的激勵(lì)和利益分配機(jī)制。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，任何一個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效的好壞，不僅關(guān)系到企業(yè)自身的生存和發(fā)展，而且關(guān)系到供應(yīng)鏈其他企業(yè)的利益和供應(yīng)鏈整體的競(jìng)爭(zhēng)力。而制定科學(xué)、合理的供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)并形成相應(yīng)的激勵(lì)和利益分配機(jī)制，不僅有利于形成供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的制衡和監(jiān)督關(guān)系，保證供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作，而且有利于激發(fā)供應(yīng)鏈中各個(gè)合作企業(yè)的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決問(wèn)題，促進(jìn)供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)爭(zhēng)創(chuàng)一流績(jī)效，達(dá)到提高整個(gè)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益的目的。供應(yīng)鏈管理中的激勵(lì)手段主要有價(jià)格激勵(lì)、訂單激勵(lì)、信息激勵(lì)、新產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)激勵(lì)、淘汰激勵(lì)、商譽(yù)激勵(lì)等。在供應(yīng)鏈環(huán)境下，供應(yīng)鏈各個(gè)合作伙伴間的利益分配主要體現(xiàn)在價(jià)格上，價(jià)格包含供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)以及供應(yīng)鏈優(yōu)化而產(chǎn)生的額外收益或成本在企業(yè)間的分配與平衡?？茖W(xué)、合理、有效的價(jià)格分配與激勵(lì)機(jī)制有利于供應(yīng)鏈企業(yè)之間建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，有利于整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行的順暢。淘汰激勵(lì)旨在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)形成一種危機(jī)激勵(lì)機(jī)制，讓所有合作企業(yè)都有一種危機(jī)感，使供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了在供應(yīng)鏈管理體系獲得群體優(yōu)勢(shì)的同時(shí)自己也獲得發(fā)展，就必須承擔(dān)一定的責(zé)任和義務(wù)，并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。而信息激勵(lì)、訂單激勵(lì)、新產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)激勵(lì)及商譽(yù)激勵(lì)等，有利于消除因信息不對(duì)稱(chēng)而引發(fā)的供應(yīng)鏈合作中的機(jī)會(huì)主義行為，降低由此帶來(lái)的合作風(fēng)險(xiǎn)；促進(jìn)成員企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝；增進(jìn)企業(yè)間的緊密協(xié)作，從利益機(jī)制上誘導(dǎo)和激勵(lì)成員企業(yè)與整個(gè)供應(yīng)鏈同呼吸、共命運(yùn)，與供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)和運(yùn)營(yíng)步調(diào)保持一致，達(dá)到供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)、整體優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)利益共享。 !-empirenews.page- 4增進(jìn)文化融合。促進(jìn)供應(yīng)鏈中企業(yè)文化的融合，消除合作各方在信息和認(rèn)識(shí)上的差異，使企業(yè)間的目標(biāo)趨于一致，是供應(yīng)鏈企業(yè)之間有效合作和供應(yīng)鏈高效運(yùn)轉(zhuǎn)的必要條件。一是建立共同愿景，塑造共同的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和文化觀(guān)念。企業(yè)之間在合作中相互學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中相互融合，在融合中相互促進(jìn)，為了共同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同發(fā)展。二是加強(qiáng)文化培訓(xùn)，樹(shù)立雙贏(yíng)的合作觀(guān)念。文化培訓(xùn)是解決文化沖突、實(shí)現(xiàn)文化協(xié)調(diào)的有效途徑之一。三是進(jìn)行經(jīng)常性的信息溝通和交流。供應(yīng)鏈各成員要克服語(yǔ)言、習(xí)慣、價(jià)值觀(guān)、思維方式等方面的障礙，進(jìn)行多層次、多渠道、立體化、高頻率的信息溝通和交流，促進(jìn)文化的融合。四是建立和諧的人際關(guān)系。任何供應(yīng)鏈合作協(xié)議都不可能天衣無(wú)縫、滴水不漏，在協(xié)議執(zhí)行過(guò)程中，總會(huì)面臨許多的不確定性和利益沖突，這就需要各成員企業(yè)及相關(guān)人員從大局出發(fā)，以誠(chéng)相待、相互寬容、彼此理解、加強(qiáng)溝通、增進(jìn)信任，營(yíng)造一個(gè)和諧的人文環(huán)境和合作氛圍。五是重視非正式組織在文化融合中的作用。在有些情況下，非正式組織對(duì)于文化與信息的傳播效能甚至?xí)^(guò)正式組織，非正式組織對(duì)文化融合的接受程度直接影響著正式組織間的文化融合。所以，應(yīng)該在正式組織和非正式組織兩個(gè)層面進(jìn)行文化融合，甚至可以先在非正式組織中獲得對(duì)融入文化的認(rèn)同，利用非正式組織在總體組織系統(tǒng)的效能，進(jìn)而將文化融合推進(jìn)到正式組織中去。 結(jié) 語(yǔ) 有效的供應(yīng)鏈合作風(fēng)險(xiǎn)管理必須從供應(yīng)鏈和合作企業(yè)兩個(gè)方面人手。供應(yīng)鏈?zhǔn)秋L(fēng)險(xiǎn)傳遞的中樞環(huán)節(jié)，無(wú)論風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自何方，都要通過(guò)供應(yīng)鏈傳遞給成員企業(yè)，因此在供應(yīng)鏈合作關(guān)系中必須考慮如何合理