第二章 戰(zhàn)略性績效管理的工具和技術

第 二 章 戰(zhàn)略性績效管理 的工具與技術 第二章 戰(zhàn)略性績效管理的 工具與技術 第一節(jié) 組織效能評價標準 第二節(jié) 目標管理 第三節(jié) 標桿管理 第四節(jié) 關鍵績效指標 第五節(jié) 平衡計分卡 績效管理工具與技術的演變 目標管理 表現(xiàn)性評價 標桿管理 關鍵績效指標 平衡計分卡 關 注 經(jīng) 營 功 能 在 縱 向 不 斷 提 升 評價內容范圍在橫向不斷拓展 績效管理工具的比較 名稱 表現(xiàn)性評價 目標管理 關鍵績效指標 平衡計分卡 產(chǎn)生時代 50年代以前 5080年代 90年代以后 性質 簡單方式 管理思想 分解指標的工具 /方法 理論體系 關注 考核 管理、考核（關注過程） 考核、管理（關注結果） 管理、考核（關注過程和結果） 特點 個人（總體 /相對） 個人（參與） 組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解，指標之間基本上獨立，彼此之間沒有聯(lián)系，無領先指標和滯后指標之分 客觀指標 組織、群體、個人根據(jù)愿景/戰(zhàn)略目標分層分別制定 四個層面指標之間有關聯(lián)性（通過目標連接） 指標有領先和滯后之分 主觀判斷指標 表現(xiàn) 工作的數(shù)量 工作的質量 工作的態(tài)度 我想做 我要做 戰(zhàn)略 關鍵成功領域 關鍵績效指標 目標 指標 目標值 行動方案 第一節(jié) 組織效能評價標準 一、組織效能評價標準金字塔 斯坦利 E 西肖爾（ _當代美國著名的管理學家和社會心理學家 1965年發(fā)表了 組織效能評價標準 指出全面評價一個企業(yè)的經(jīng)營活動： 1、組織的長期總體目標是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度 2、由若干項短期指標衡量的短期經(jīng)營業(yè)績的狀況 3、許多從屬性、低層次子指標群反映了當前的經(jīng)營 狀況，并預示著迄今所取得的進展和實現(xiàn)最終目 標或結果的可能性。 組織效能評價標準金字塔 最終標準 中間標準 基礎標準 二、組織目標的多重性和相互沖突 管理人員的決策要基于各個角度對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進行多重評價，而不是使所有的目標值都達到最大。 三、建立評價標準體系的理論方法 1、連續(xù)不斷地滿足 9項基本要求：充分的資源需 入、緩解組織內的壓力等； 2、以組織的領導者的個人價值觀出發(fā)，并由此決 定了不同的評價標準體系； 3、利用一批保險公司的銷售部門實驗進行研究。 第二節(jié) 目標管理 （ by 1954年由美國著名的管理學家彼得 德魯克在 管理的實踐 （ 書中 提出的?！澳繕斯芾砗妥晕铱刂啤?。 一、目標管理的基本內涵 目標管理 是指一種程序或過 程，它使組織中的上下級一起協(xié)商， 根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織 的總目標，由此決定上下級的責任和 分目標，并把這些目標作為組織營、 評估和獎勵的標準。 二、 目標管理的實施 1、計劃目標 2、實施目標 3、評價結果 4、反饋 三、對目標管理的評價 1、優(yōu)勢 （ 1）重視人的因素，強調“目標管理和自我控制”。 （ 2）權責明確，個人與組織愿景相結合。 （ 3）加強控制，注重結果。 2、劣勢 （ 1）過于相信人對成功的追求，忽視人的惰性和 本位主義傾向。 （ 2）目標商定需要耗費大量時間和成本。 （ 3）目標及績效標準難以確定。 （ 4）促使員工追求短期目標。 第三節(jié) 標桿管理 (一、標桿管理的含義和類型 （一）標桿管理的含義 標桿管理又稱基準管理，起源于 20世紀 70年代末 80年代初，首開先河是 施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。研究表明， 1996年世界 500強企業(yè)中有近 90%的企業(yè)使用了標桿管理。 標桿管理 不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較 、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。 （二）標桿管理的類型 、內部標桿管理 、競爭標桿管理 、職能標桿管理 、流程標桿管理 二、標桿管理的作用 1、是一種先進的績效管理工具 2、有助于建立學習型組織 3、有助于企業(yè)的長遠發(fā)展 三、標桿管理的實施 1、確認標桿管理的目標 2、確定比較目標 3、收集和分析數(shù)據(jù)，確定標桿。 4、系統(tǒng)學習和改進 5、評價與提高 第四節(jié) 關鍵績效指標 （ 一、關鍵績效指標的基本內涵 1、是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標 2、是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標 3、是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素 4、是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行 化的標準體系 二、基于關鍵績效指標的 績效指標體系設計 （一）關鍵績效指標的確定 1、企業(yè)級關鍵績效指標的確定 （ 1）確定關鍵成功領域 （ 2）確定關鍵績效要素 （ 3）確定關鍵績效指標 （ 4）得出企業(yè)級關鍵績效指標匯總表 2、部門級關鍵績效指標的確定 （ 1）按組織結構分解 （ 2）按主要流程分解 3、個人關鍵績效指標的確定 （ 1）按組織結構分解 （ 2）按主要流程分解 （ 3）按個人職責分解 （二）一般績效指標的確定 1、部門級一般績效指標的確定 2、個人一般績效指標的確定 三、指標分類與員工責任 類別 目標 范例 作用 財務指標 側重與公司會計職責一致的價值創(chuàng)造 公司投資資本回報 業(yè)務單元損益 確保創(chuàng)造財務價值 經(jīng)營指標 側重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能 /跨業(yè)務輔助流程中的創(chuàng)造價值 新品收入占總收入的份額 細分的市場份額 新渠道的收入份額 確保近期和遠期的側重點 服務指標 提供客戶對公司經(jīng)營的注意度 /滿意度的看法 客戶滿意度指數(shù) 確保近期和遠期的側重點 管理指標 培養(yǎng)和保留人才 員工滿意度指數(shù) 關鍵人才流失率 員工培訓與發(fā)展 包括對公司業(yè)績的內部和外部評判 關鍵績效指標的類別 財務指標 經(jīng)營、服務類指標 管理指標 10% 10% 20% 20% 20% 30% 40% 50% 70% 60% 40% 30% 關鍵績效指標權重在不同層級員工中的分配 財 務 指 標 其 他 指 標 60% 60% 90% 80% 40% 40% 40% 60% 30% 關鍵績效指標權重在不同職能員工中的分配 20% 第五節(jié) 平衡計分卡 （ 平衡計分卡是由哈佛商學院教授羅伯特 S 卡普蘭（ 復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁維 P 諾頓 ( 平衡計分卡：良好績效的評價體系 一文中提出的一種新的績效評價體系。 一、平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展 1、無形資產(chǎn)的價值創(chuàng)造是間接的 2、無形資產(chǎn)的價值是潛在的，與戰(zhàn)略環(huán)境有關 3、資產(chǎn)是相互配套的 4、成功執(zhí)行戰(zhàn)略的三要素 突破性成果 = 描述戰(zhàn)略 +衡量戰(zhàn)略 +管理戰(zhàn)略 5、平衡計分卡的成功要素 突破性成果 = 戰(zhàn)略地圖 +平衡計分卡 +戰(zhàn)略中心型組織 二、平衡計分卡的主要特點 1、是一種績效評價系統(tǒng) 2、是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 3、是一種溝通工具 4、強調“平衡”的重要性 5、強調因果關系的重要性 三、使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略 使命 （ 組織存在的核心目的 核心價值觀 ( 指導組織決策和行動的永恒原則 愿景 ( 人們對組織未來的期望、發(fā)展藍圖和預期目標 戰(zhàn)略 ( 組織在認識其經(jīng)營環(huán)境和實現(xiàn)使命的過程中所接受的顯著優(yōu)先權和優(yōu)先發(fā)展方向。 核心價值觀舉例 通用電氣 充滿追求出色的激情，厭惡官僚作風 歡迎任何建議并致力于解決問題 每個人充滿自信，按最時尚的方式行事 確定清晰、簡單、現(xiàn)實的愿景并告訴所有相關人士 無限活力并能帶動他人 提高要求、建立遠大目標、獎勵進步，但要認識責任和義務 將變革視為機會而非威脅 全球觀點并建立多樣化的全球化的團隊 索尼 弘揚日本文化，提高國家地位 成為時代先鋒 不追隨別人，做不可能的事 鼓勵個體的能力和創(chuàng)造性 沃爾特 迪士尼 不憤世嫉俗 創(chuàng)造、夢想和想象 執(zhí)著地追求持久永恒和細致入微 對迪士尼神話的保護和控制 四、平衡計分卡的四個層面 （一）財務層面 收入增長和生產(chǎn)率的改進 （二）客戶層面 客戶