KPI業(yè)績考評體系

1 為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制，需要建立 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核 隨 時 間 進 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 分 析 工 作 問 題 的 工 具 計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導 向 上 匯 報 的 重 點 向 下 指 導 的 方 向 從分析和計劃、匯報和指導、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務水平。 公司 資結構與薪酬和季度獎計算實例 核對培訓的支持作用 員工激勵方案 工 作要 點 負責人 管理顧問 公司高層、人力資源部 激勵溝通 考核過程 公司各級人員及人力資源部 依 據(jù) 三 個 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關 鍵 業(yè) 績 指 標： 對 公 司 價 值 / 利 潤 的 影 響 程 度 指 標 計 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對 指 標 的 可 控 程 度 根據(jù)公司目標規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財務部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務預算，對其進行分解； 確定各部門的目標完成計劃、確定各部門的預算； 在定崗定級的基礎上，由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的 部門經(jīng)理級干部 副總級干部 適用人員：各副總 負責公司一個方面的工作 考核期間為一月 主要 整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤 適用人員：各部門經(jīng)理 負責管理一個部門的工作 考核期間為一月 主要 據(jù)各部門實際情況 例 舉例一 關鍵業(yè)績指標（ 制定方式 第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹” “價值”樹 二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標” 第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理 第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標” 影響巨大的“關鍵業(yè)績指標” 對效益敏感性高 與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力 落實到人的“關鍵業(yè)績指標” 總裁 經(jīng)營副 總裁 經(jīng)營副 總裁 部門 經(jīng)理 具體指標 00 01 02 舉例二 第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹” 資本投 資回報 利潤 投資 資本 銷售 收入 成本 流動 資本 固定 資本 舉例二 潛在可能的“關鍵業(yè)績指標” 每噸市場價 市場占有率 倉儲利用率 產(chǎn)出率 原料噸成本 存貨天數(shù) 應收款天數(shù) 每噸投資資本 生產(chǎn)能力利用率 第二步：確定影響大的“關鍵業(yè)績指標” 舉例二 潛在的“關鍵業(yè)績指標”在百種指標中篩選 市場占有率 生產(chǎn)能力利用率 價格每噸產(chǎn)品 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉儲能力利用率 應付款平均天數(shù) 如果變化 10%，則對回報影響的情況 百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 選定后分別交給有關經(jīng)理去執(zhí)行 暫不選定 第三步：將“關鍵業(yè)績指標”分配給有關經(jīng)理 舉例二 總裁 資本投資回報 銷售收入增長 利潤 . 經(jīng)營運作付總裁 每噸產(chǎn)品總成本 每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) . 經(jīng)銷付總裁 每噸產(chǎn)品價格 市場占有率 應收款天數(shù) . 工廠經(jīng)理 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 生產(chǎn)能力利用率 . 月度 季度 1年度 報告頻率 每日 第四步：確立“關鍵業(yè)績指標” 在未來三年重視資本投資回報率 (到 30% 將經(jīng)營利潤率提高 4個百分點 資產(chǎn)周轉額每年提高 6% 銷售收入提高 30% 生產(chǎn)成本降低 10% 2000 2001 2002 26% 28% 30% 2% 84% 86% 50% 53% 56% 100 85 70 舉例二 產(chǎn)出率提高6% 每年提高生產(chǎn)能力利用率 2% 每噸價格每年提高 5% 市場占有率每年提高 2個百分點 每噸電耗下降 30% 說明性目標 每月由總裁主持召開總裁會議，討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃 溝通計劃 工作總結 交流溝通 收集 業(yè)績數(shù)據(jù) 收集取得 依照評分表評分 由直接上級與員工進行個別交流 聽取該員工的意見和對考核結果的陳述，充分了解本月經(jīng)營情況 由總 裁 主持召開總裁會議，總結本月的經(jīng)營情況，并制定下月度工作的具體安排 各部門按照下月度工作目標與計劃開展工作 由直接上級通知各人員總裁會議決定，并進行必要的溝通 溝通獎懲結果 完成計劃 人力資源部同時并行 寫出分析結果 ，實施激勵方案，并在總裁會上通報各部門 注：以上實施流程是 司可根據(jù)實際作相應調(diào)整 實施舉例 以權重反映各指標 的相對重要性 該職位可控指標， 且可以反映業(yè)績 達到目標定為 3分，為 高業(yè)績者留有空間 指標 遠超目標5超過目標4達到目標3低于目標2遠低目標1權重資料來源銷售收入 15% 5% 公司確定30 萬- 5 % - 1 0 % 0 . 4 財務預算費用- 2 0 % - 1 0 %公司確定120 萬5% 10% 0 . 1財務 M P U 10% 公司確定1 萬5% 10% 0 . 2 網(wǎng)站首頁訪問量20% 10%公司確定15 萬人次5% 10% 0 . 1網(wǎng)站正面報道數(shù)20% 10% 公司確定40- 5 % - 1 0 % 0 . 2 市場統(tǒng)計填寫 指 標 權 重 資料來源 得 分 目標值 實際值 姓 名 填表時間 部門 / 公司 職 務 銷售收入 30萬 32萬 算費用 120萬 100萬 1萬 戶數(shù) 首頁訪問量 15萬 15萬 面報道數(shù) 40 40 場部 2000年 日 務 財務 網(wǎng)站 網(wǎng)站 市場部 由直接上級與員工單獨進行交流 (即本例中 ,由總裁與 交流溝通程序： 報本月工作要點和下月工作目標 各經(jīng)理討論 考核結果提出意見和解釋可能存在的問題 雙方就考核結果達成共識 目的：參加者：時間： 交流溝通初步的考核結果 給 約半小時 結本月的經(jīng)營情況，并制定下月工作的具體安排 目的： 在 各部門本月的工作業(yè) 績作全面總結和考核，并制定下月的工作計劃 參加者： 總裁與副總裁 主持者： 議時間： 2總裁會議議題： 總結本月各部門的工作成果 以 本經(jīng)營期間的工作 績效進行全方面的總結 充分討論各部門本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下月 公司及部門的工作計劃 制定計劃后，由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃 交流溝通程序： 直接上級向員工介紹下月工作計劃 回答員工可能提出的問題 雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達成共識 目的：參加者：時間： 下達下月工作計劃 進行必要的溝通 直接上級 下級 約半小時 計算綜合 參照評分標 準進行打分 統(tǒng)計實際 完成情況 期初制定 目標標的 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門、的計劃、預算取得各 工 作要 點 舉 例 30萬 每月提交報告 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進行必要的調(diào)研、統(tǒng)計或計算 32萬 經(jīng)常延遲 5天提交報告 參照評分標準進行打分，并填入相應表格中 分 將各項 出遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 可折算性 銷售收入 標 30 27 例 1 實際 : 32 4= 2 實際 : 29 - 可折算性指標盡量折算 定性 例 1 實際 :介于 5分和 4分之間 2 實際 :介于 2分和 1分之間 分標準 產(chǎn)品開發(fā) 完成率 提前完成開發(fā)計劃且質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用有贏余 完成年初開發(fā)計劃，質(zhì)量超出原有規(guī)劃，費用不超出 按時、按質(zhì)完成年初制定的開發(fā)計劃，費用不超出 嚴重落后于年初開發(fā)計劃或費用超出 20% 未完成年初開發(fā)計劃或費用超出 20% 遠 超 目 標 5 超 過 目 標 4 達 到 目 標 3 遠 低 目 標 1 低 於 目 標 2 定性指標可以取整或半分 評分標準 自于對被考核人周圍人員的調(diào)查 戶 用 下 屬 被考核人 上 級 相關部門 ：滿意度綜合評價 人力資源系統(tǒng) - 公平、具競爭力的薪資水準 公平、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的 薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升 企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。 確定薪資水準的兩維準則 強 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 外部競爭性：薪資調(diào)查 資具有競爭力 內(nèi)部公平性： 任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。 薪資體系 市 場薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。 弱 薪資體系 員工薪金與季度獎確定 季度獎計算公式 : 季度獎 =工資 每月薪金=2000+2500 *3=員工每月薪金 =基本工資 +崗位工資 +浮動工資 *注 :根據(jù) 計算 其公式為 3的平方 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議，決定部門經(jīng)理級干部的獎懲，同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 目的： 在 部門經(jīng)理級干部本年度的工作 績效作全面總結，決定年終獎懲方案 參加者： 總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者： 總經(jīng)理 會議時間： 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題： 總結本期間公司及各下屬公司的工作成果 以 部門經(jīng)理本期間的工作 績效進行全方面的總結 充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理 單獨決定 副總級干部 的獎懲 各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度 年終獎計算公式 : 年終獎 =月基本工資 年終獎系數(shù) 年終獎系數(shù)確定表 經(jīng)理類別 下屬公司總經(jīng)理 其他中高層經(jīng)理 小于 于 2 0 0 1 2 舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程 例如基本工資： 5000 元 /月 月基本工資 年終 1 例如 年終獎 =5000 1 6750元 年終獎 =月基本工資 年終獎乘數(shù) 舉 例 決定獎懲之后，由直接上級與被考核人單獨交