供應(yīng)鏈管理-戰(zhàn)略規(guī)劃與運營

供應(yīng)鏈管理 翁智剛 西南財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院 供應(yīng)鏈管理 現(xiàn)代市場經(jīng)濟的競爭不再是一個企業(yè)和另一個企業(yè)之間的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭。 競合經(jīng)濟時代的來臨。 電子商務(wù)的四個階段： 信心發(fā)布互動交流企業(yè)一體化 供應(yīng)鏈集成。 大網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟！全球化（飛機制造） 供應(yīng)鏈的地位競爭 &品牌 通吃 供應(yīng)鏈管理 推薦教材 : 供應(yīng)鏈管理 (第二版 ) o 社會科學(xué)文獻出版社 2003年 2月 供應(yīng)鏈與物流管理 馬士華 機械工業(yè)出版社 考核要求： 文獻綜述： 2 博覽群書 &個人觀點 統(tǒng)計基礎(chǔ) 供應(yīng)鏈管理 劃與運營 知識結(jié)構(gòu)： 構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍、驅(qū)動因素與障礙因素 供應(yīng)鏈中的需求與供給管理 需求預(yù)測、總體規(guī)劃、控制可預(yù)測變量 供應(yīng)鏈中的庫存管理與規(guī)劃 規(guī)模經(jīng)濟手段 確定手段 佳供給水平 供應(yīng)鏈中的運輸、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計和信息 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)及電子商務(wù) 影響供應(yīng)鏈決策的財務(wù)因素 供應(yīng)鏈管理 第一部分 構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架 第一章 理解供應(yīng)鏈：流程與價值 第二章 供應(yīng)鏈運營： 競爭戰(zhàn)略供應(yīng)鏈（暨內(nèi)部）戰(zhàn)略的匹配 第三章 供應(yīng)鏈驅(qū)動要素與障礙因素 供應(yīng)鏈管理 第一章、理解供應(yīng)鏈 一、什么是供應(yīng)鏈 二、供應(yīng)鏈決策階段 三、供應(yīng)鏈流程分析 四、供應(yīng)鏈流的重要性 五、案例 供應(yīng)鏈管理 一、供應(yīng)鏈： 它包括滿足顧客需求所直接或間接涉及的所有環(huán)節(jié)。制造商、供應(yīng)商、運輸商、倉庫、零售商以及顧客。 所有職能部門：新產(chǎn)品開發(fā)、營銷、生產(chǎn)運作、分銷、財務(wù)和顧客服務(wù)等。 供應(yīng)鏈是一個動態(tài)環(huán)節(jié)：信息流、產(chǎn)品流、資金流 目的 :滿足顧客需求、并盈利 供應(yīng)鏈管理 P&G 料制造商 石油公司 包裝制造商 紙品公司 油脂化工公司 木材公司 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈的目標： 整體價值最大化？！ 最大顧客讓度價值 對顧客的價值與滿足顧客需要所付出的成本之間的差額。 收入：顧客 成本：信息流、產(chǎn)品流、資金流 問題：利益主體不同！ 供應(yīng)鏈管理 案例：某藥品市場需求曲線 q=360000制造商成本 ， 批發(fā)價 。 （ 360000360000 r=3600000000 P=5 q=60000 60000 120000 180000 整合后：？（演算過程略） p=4 q=120000 240000 供應(yīng)鏈管理 二、供應(yīng)鏈決策階段 1、供應(yīng)戰(zhàn)略或設(shè)計 確定供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和每一環(huán)節(jié)的必經(jīng)流程，包括：生產(chǎn)地點、生產(chǎn)能力、倉儲設(shè)施、運輸方式、信息系統(tǒng)。 時間跨度長，需考慮經(jīng)濟周期、政治和技術(shù)等較長期的不確定性因素。 供應(yīng)鏈管理 2、供應(yīng)鏈規(guī)劃 制定一套運作政策以控制短期運營，包括：供貨地點、庫存增減、生產(chǎn)轉(zhuǎn)包、補充和倉庫政策、后備庫存、促銷時機和規(guī)模。 需考慮需求、競爭等不確定因素。 3、供應(yīng)鏈運營 針對每一顧客訂單實施。包括：訂單分配、規(guī)定完成時間、確定庫存清單、配送 供應(yīng)鏈管理 三、供應(yīng)鏈流程分析 環(huán)節(jié)法 顧客定購環(huán)節(jié) 補充庫存環(huán)節(jié) 生產(chǎn)環(huán)節(jié) 獲取環(huán)節(jié) 零售商 分銷商 制造商 供應(yīng)商 清楚界定相關(guān)過程以及每個成員角色職責預(yù)期結(jié)果 供應(yīng)鏈管理 1、顧客定購環(huán)節(jié)： 顧客 &零售商 顧客抵達：進入超市、打電話、上網(wǎng) 目標：方便接觸到合適商品、發(fā)達查詢系統(tǒng)（路徑） 顧客訂單遞交：放入購物車 顧客訂單完成：零售庫存清單、定制、郵寄或送達 顧客接受所訂商品：顧客數(shù)據(jù)庫、現(xiàn)金流 供應(yīng)鏈管理 2、補充庫存環(huán)節(jié)： 分銷商 &零售商 零售訂貨發(fā)起 :清庫、設(shè)計補貨 零售訂單遞交：準確、快速 零售訂單完成：大額 零售訂貨接收：更新庫存記錄、結(jié)賬 供應(yīng)鏈管理 3、生產(chǎn)環(huán)節(jié)： 分銷商 &制造商 訂單抵達：顧客訂單、零售或分銷商訂單 生產(chǎn)安排：批量、需求預(yù)測 生產(chǎn)和運輸；質(zhì)量、成本、時間 貨物到達分銷商、零售商或顧客 供應(yīng)鏈管理 4、原料獲取環(huán)節(jié)： 制造商 &供應(yīng)商 原料訂單：確定性 生產(chǎn)計劃： 生產(chǎn)與運輸： 制造商接受原材料： 供應(yīng)鏈管理 四、供應(yīng)鏈流程分析 推拉法 拉動流程：對顧客訂單的反應(yīng)，需求已知、確定。 推動流程：對顧客購物預(yù)期反應(yīng)，需求未知，需預(yù)測 要點：依據(jù)是對訂單反應(yīng)還是訂購預(yù)測分類，有利于設(shè)計相關(guān)戰(zhàn)略。 供應(yīng)鏈管理 訂購 補貨 生產(chǎn) 獲取 拉動流程 推動流程 顧客訂購循環(huán) 補充庫存和生產(chǎn)循環(huán) 獲取循環(huán) 顧客 銷售商 供應(yīng)商 制造商 訂單到達 普通模式 供應(yīng)鏈管理 訂購 生產(chǎn) 獲取 拉動流程 推動流程 顧客訂購和生產(chǎn)循環(huán) 獲取循環(huán) 顧客 供應(yīng)商 制造商 訂單到達 供應(yīng)鏈管理 五、供應(yīng)鏈流程分析 成功案例： 84成立， 93唯一虧損，后整合供應(yīng)鏈 直接與顧客聯(lián)系，了解顧客需求，并將顧客分類與預(yù)測。 庫存出清周期： 10天 0 信息交流：向供應(yīng)商提供一手資料 生產(chǎn)：德州奧斯丁、巴西、中國、愛爾蘭、馬來西亞大規(guī)模、穩(wěn)定生產(chǎn) 產(chǎn)品及零部件質(zhì)量（顧客問題、升級） 現(xiàn)金流： 供應(yīng)鏈管理 失敗案例： 17億 3億） 在美國南部和西南部銷售力量非常強大。 問題： 要在超市和副食店 飯店和獨立零售商 供應(yīng)鏈管理 六、供應(yīng)鏈案例分析 : 1、微電子公司 電話或互聯(lián)網(wǎng)訂購。在 有一家分包商。沒有成品庫存，完全按顧客訂單組裝。不生產(chǎn)附屬設(shè)施，存在 人訂單， 可以為其組裝；集體訂單，卡車運輸。整機和附設(shè)海運和空運。 ？為什么一些組裝線布局在其他地方 ？為什么自己僅擁有一個工廠 ？為什么個人訂單在途中配套 ？為什么有空運和海運 供應(yīng)鏈管理 2、 7 在 200個國家有 17000家分店，日本 7000家。經(jīng)營目標：在顧客需要時向其發(fā)出產(chǎn)品。區(qū)位戰(zhàn)略：在目標區(qū)開設(shè)分店，形成和提高分布密度。新鮮食品占很大比重，在其他地點加工后運到，每天至少 3次送貨。所有分店通過電子信息與總店、配送中心、供應(yīng)商連接，所有進貨在配送中心集中，投入零售信息系統(tǒng)建設(shè)，收集分析和掃描數(shù)據(jù)，得出分析結(jié)果，作為訂貨、分類和銷售依據(jù)，找出周轉(zhuǎn)慢的商品，分析新產(chǎn)品業(yè)績。 ？為什么他選擇在特定區(qū)域集中 ？為什么不現(xiàn)場制作 ？為什么不直接由供應(yīng)商送貨，而是配送中心 ？信息系統(tǒng)作用 供應(yīng)鏈管理 3、 市場份額 200億，根據(jù)顧客訂單從分銷商出購進圖書，它擁有數(shù)家倉庫，存儲暢銷書，有時也從分銷商出購進其他圖書。公司利用郵政服務(wù)和 傳統(tǒng)書商 共用倉庫和運輸系統(tǒng)。 ？網(wǎng)上售書的優(yōu)勢劣勢 ？評價傳統(tǒng)書商行為 ？電子商務(wù)產(chǎn)品主要是那些 供應(yīng)鏈管理 第二章 供應(yīng)鏈運營 獲取戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略范圍 1、競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 2、獲取戰(zhàn)略匹配 3、拓展戰(zhàn)略范圍 供應(yīng)鏈管理 一、競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 公司競爭戰(zhàn)略界定公司產(chǎn)品和服務(wù)滿足顧客需要的類型。 定位?。ù髮W(xué)？銀行？） 成本 7便利、新鮮、品種豐富 合理價位提供個人化、多品種產(chǎn)品，等待一周。 選擇、服務(wù)、及時 希望飼料：？ 供應(yīng)鏈管理 價值鏈： 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：分為內(nèi)部主動追求型（ 外部驅(qū)動型。 營銷戰(zhàn)略： 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：包括傳統(tǒng)的供應(yīng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運作戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略；研究信息、庫存、運輸和生產(chǎn)設(shè)施決策。 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強調(diào)公司內(nèi)部職能戰(zhàn)略之間的密切聯(lián)系。 市場營銷 新產(chǎn)品開發(fā) 生產(chǎn)制造 服務(wù) 配送 財務(wù)、會計、信息、人力資源 供應(yīng)鏈管理 二、獲取戰(zhàn)略匹配 戰(zhàn)略匹配指競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略擁有相同的目標；既競爭戰(zhàn)略設(shè)計用來滿足顧客優(yōu)先目標與供應(yīng)鏈建立供應(yīng)鏈能力目標之間的相互協(xié)調(diào)一致。 競爭戰(zhàn)略必須與所有職能戰(zhàn)略相互匹配 效率 不同職能必須恰當組織其流程與資源 ,以便成功實施這些戰(zhàn)略 如 共平臺設(shè)計、公共零部件 供應(yīng)鏈管理 1、如何獲取戰(zhàn)略匹配 （ 1）理解顧客 顧客需要：所需產(chǎn)品數(shù)量、愿意忍受的反饋時間、所需產(chǎn)品種類、要求服務(wù)水平、產(chǎn)品價格、預(yù)期產(chǎn)品創(chuàng)新周期 潛在需求不確定性：不同于 需求不確定性 ,是供應(yīng)鏈不確定性的直接后果，是指公司必須予以滿足的需求部分和顧客需求特點是不確定的。 牙膏 & 電腦 潛在需求不確定性受顧客需求特性影響，也體現(xiàn)為服務(wù)水平影響。 供應(yīng)鏈管理 顧客需求 導(dǎo)致潛在需求不確定性 需求量增長 供貨期縮短 要求的品種增多 獲取的渠道增多 創(chuàng)新速度加快 要求服務(wù)水平提高 增大 ,需求變動增大 增大 ,訂單反應(yīng)時間減少 增大 ,每種產(chǎn)品需求分散 增大 ,總需求分散給更多渠道 增大 ,新產(chǎn)品增加不確定性 增大 ,應(yīng)付偶然需求高峰 顧客需求對潛在不確定性影響 供應(yīng)鏈管理 具有一定確定性的需求 具有一定確定性的需求 低潛在需求不確定性 高潛在需求不確定性 純粹功能性產(chǎn)品 : 汽油 組裝產(chǎn)品 : 牙膏 既有產(chǎn)品新式樣 : 轎車 全新產(chǎn)品 : 新藥 供應(yīng)鏈管理 在需求不確定性與需求的其他特點 : _1997 需求不確定產(chǎn)品通常是不成熟的產(chǎn)品 ,競爭對手少 ,邊際效益 高 . 需求更加確定時 ,預(yù)測會更準確 潛在需求不確定性增加 ,供需平衡難度加大 潛在需求不確定性高產(chǎn)品 ,積壓和清銷量大 供應(yīng)鏈管理 （ 2）理解供應(yīng)鏈 反應(yīng)能力和盈利水平 反應(yīng)能力 :對大幅度變動的需求量的反應(yīng) ,滿足較短供貨期的要求 ,提供多品種 ,生產(chǎn)具有高度創(chuàng)新性的產(chǎn)品 ,高服務(wù)水平 . 反應(yīng)能力強的代價 :生產(chǎn)能力 ,庫存 ,物流能力 (閑臵 ) 供應(yīng)鏈管理 反應(yīng)能力 成本 低 低 高 高 反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈管理 （ 3）獲取戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈盈利能力 確定需求 不確定需求 戰(zhàn)略匹配帶 競爭戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理 競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略之間的匹配 戰(zhàn)略匹配的驅(qū)動力應(yīng)源于最高一級組織機構(gòu)：戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系！ 競爭戰(zhàn)略 信息技術(shù)戰(zhàn)略 財務(wù)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 : 生產(chǎn) ,庫存 ,提前期 ,采購 ,運輸 供應(yīng)鏈管理 總成本領(lǐng)先型戰(zhàn)略 快速市場反應(yīng)型戰(zhàn)略 主要目標 產(chǎn)品設(shè)計戰(zhàn)略 定價戰(zhàn)略 生產(chǎn)戰(zhàn)略 庫存戰(zhàn)略 供貨期戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 運輸戰(zhàn)略 低成本滿足需求 最低成本最大業(yè)績 邊際收益低 ,低價 提高利用率 最小庫存 立足成本縮減供貨期 在成本質(zhì)量上選擇 低成本運輸 快速需求反應(yīng) 柔性設(shè)計系統(tǒng)，延遲差異化 邊際收益高 ,高價 維持邊際生產(chǎn)能力 彈性庫存 大幅縮短供貨期 速度彈性質(zhì)量上選擇 快捷運輸 供應(yīng)鏈管理 2、影響戰(zhàn)略匹配的其他問題 : （ 1） 多種產(chǎn)品和顧客群 既有高不確定性需求商品 ,又有低不確定性需求商品 ;既有個性化，又有標準化商品；既有重視數(shù)量價格型，又有重視反應(yīng)型。 關(guān)鍵：創(chuàng)建一條在盈利能力與反應(yīng)能力之間取得平衡的供應(yīng)鏈。 可以為每一產(chǎn)品建立單獨供應(yīng)鏈 ,并共享與其他產(chǎn)品的聯(lián)系 , 缺點：將會失去規(guī)模優(yōu)勢。 如：運輸能力，彈性生產(chǎn)線，倉庫布局 供應(yīng)鏈管理 （ 2） 產(chǎn)品生命周期 早期 :需求不確定 ,邊際收益高 ,供給水平要高 ,成本其次。 后期 :需求相對穩(wěn)定 ,競爭激烈 ,價格是關(guān)鍵。 專利后的藥品！； 反應(yīng)能力 盈利水平 成熟期 開發(fā)期 反應(yīng)能力變動范圍 需求不確定性變動范圍 戰(zhàn)略適用范圍 指向原點的戰(zhàn)略匹配 供應(yīng)鏈管理 （ 3） 競爭性隨時間變動 : 價格和個性化！ 競爭者可以改變市場格局。 信、長虹和聯(lián)想的低價策略？ 以合理的價格生產(chǎn)品種十分豐富的產(chǎn)品 藥品和保健品的期待！ 供應(yīng)鏈管理 三、拓展戰(zhàn)略范圍 戰(zhàn)略匹配范圍是指供應(yīng)鏈中的各種職能和各階段，他們擁有一體化戰(zhàn)略，共有一個戰(zhàn)略目標。 橫向：戰(zhàn)略匹配范圍跨越不同的供應(yīng)鏈階段，從供應(yīng)商前嗍到顧客。 縱向：相互協(xié)調(diào)的不同職能戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理 1、公司內(nèi)、經(jīng)營部門范圍內(nèi)：最小局部成本觀點 50限范圍觀點占主流，供應(yīng)鏈中每個階段的各經(jīng)營部門都努力使自身成本最小化。 如：運輸部門，可能運輸成本最小，但反應(yīng)能力，其他部門成本增加 供應(yīng)鏈管理 2、公司內(nèi)、職能部門范圍內(nèi)：職能部門成本最小化觀點 多個經(jīng)營部門組成一個職能部門。供應(yīng)鏈職能部門包括生產(chǎn)部門、倉儲部門和運輸部門。 如：供應(yīng)鏈職能部門，不止考慮運輸成本，還要考慮倉儲及其他與供應(yīng)鏈相關(guān)的成本。 供應(yīng)鏈管理 3、公司內(nèi)、職能部門間范圍：公司利潤最大化觀點。 如：利潤 =收入 增加成本，增加收入。 如 :市場開發(fā) 增加庫存，改善服務(wù)水平。 供應(yīng)鏈管理 4、公司間、職能部門間范圍：供應(yīng)鏈剩余最大化觀點。 顧客支付與供應(yīng)鏈總成本之間的差值。 90年代，速度成為供應(yīng)鏈成功的關(guān)鍵驅(qū)動，各公司只注意內(nèi)部，忽略公司邊界。 ？質(zhì)量、成本、反應(yīng)！ 如：共同減少庫存 ,增強反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈管理 5、公司間、職能部門間范圍：供應(yīng)鏈剩余最大化觀點。 普拉哈拉德的餅圈和星云企業(yè)集群理論。 靜態(tài)： 動態(tài)：滿足不斷變化的單個顧客需求，與許多不同公司結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，公司間范圍彈性。 彈性：公司與供應(yīng)鏈不同階段的伙伴關(guān)系隨時間發(fā)生變化。 公司戰(zhàn)略與運作必須具有足夠的彈性。 彈性的公司范圍使戰(zhàn)略匹配適應(yīng)于一個變動的目標，隨著競爭環(huán)境日趨動態(tài)，彈性變得愈加重要。 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 顧客 競爭戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 營銷戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理 第三章 供應(yīng)鏈的驅(qū)動要素與障礙要素 1、供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素 2、構(gòu)件驅(qū)動要素的框架結(jié)構(gòu) 3、庫存 4、運輸 5、信息 6、戰(zhàn)略性配合的障礙因素 供應(yīng)鏈管理 一、 供應(yīng)鏈運營的驅(qū)動要素 ( 1、庫存 ( 供應(yīng)鏈中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。影響盈利能力和反應(yīng)能力。 2、運輸 ( 方式和路徑 3、設(shè)施 ( 供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中物資儲存、裝配和制造的地方。包括生產(chǎn)場所和儲備場所。 涉及：設(shè)施選址、功效和彈性決策 4、信息 ( 有關(guān)顧客、庫存、設(shè)施和運輸?shù)馁Y料及分析。 供應(yīng)鏈管理 二、供應(yīng)鏈決策制定的框架結(jié)構(gòu) 競爭戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 庫存 運輸 設(shè)施 信息 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu) 盈利能力 反應(yīng)能力 供應(yīng)鏈管理 競爭戰(zhàn)略：可信賴，低成本 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：即強調(diào)盈利能力，又強調(diào)相當強的反應(yīng)能力。 庫存：較低庫存（ 盈利 反應(yīng) 運輸：高水平市場反應(yīng) :高效車隊 盈利 反應(yīng) 信息：大量投資 盈利 97980 為了減少批量規(guī)模，只能減少固定成本。如果期望批量規(guī)模為 200，則 Q*= S=(*） 2)/ (2*R) =00*200*200/(2*12000)=p= 注意：零售商在期末加大采購，即曲棍球現(xiàn)象。 對策：將總量折扣建立在滾動水平基礎(chǔ)上（以過去 12周或者 90天銷售量為基礎(chǔ)） 供應(yīng)鏈管理 2）利用差別定價使供應(yīng)鏈利潤最大化 供應(yīng)鏈管理 顧客剩余 廠商收益 需求曲線 供給曲線 四、短期折扣：商業(yè)促銷 制造商目的：引導(dǎo)零售商通過價格折扣、展示或者廣告宣傳刺激銷售；制造商庫存轉(zhuǎn)移；品牌競爭 經(jīng)銷商選擇： 將一部分或者全部促銷優(yōu)惠讓度給消費者，刺激銷售；只是讓度一小部分，大批購進，緩慢銷售。 供應(yīng)鏈管理 折扣價格下的最優(yōu)訂購數(shù)量： 假設(shè)：折扣僅提供一次； *的倍數(shù)；零售商不將優(yōu)惠讓度給顧客。 h+( 超前采購量 * 如果零售商知道下一個促銷時間，設(shè)為 會選擇 供應(yīng)鏈管理 案例： =120000,h Q*=6324,d 零售商訂購數(shù)量？ h+( 20000/（ *6324/（ 38236 循環(huán)庫存 19118 平均周轉(zhuǎn)時間 38236/2*120000 超前采購量 3823631912 個月將不采購！導(dǎo)致零售商庫存大增。只有當制造商無意建立了大量剩余庫存，或者想使低谷期需求量增加，才會支持超前采購。實際上，制造商經(jīng)常根據(jù)預(yù)測的計劃促銷活動建立庫存。 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理 案例：如果 q 300000,d 利潤 =(300000-(300000R P=3000000000 ,則 P=4,Q=60000 P=64500 求量增加 供應(yīng)鏈管理 總結(jié)： 1、商業(yè)促銷通常會增加循環(huán)庫存，損害供應(yīng)鏈利益，許多公司，如 P&不提供短期折扣。 2、商業(yè)促銷作為 競爭性反應(yīng) 是有用的，如 & 3、管理者應(yīng)當精心設(shè)計促銷，限制超前采購，并刺激更多的向顧客價值讓度 4、充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)，以零售掃描數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)實施折扣；或者按以往銷售業(yè)績，分配折扣商品數(shù)量。 供應(yīng)鏈管理 五、在實踐中估測與循環(huán)庫存相關(guān)的費用 1、庫存存儲成本 資本成本：股本成本、債務(wù)成本和稅收抵免 報廢成本：質(zhì)量退化和過時 管理成本：接收和儲存管理成本（階梯性） 空間占用成本（階梯性） 2、訂購成本 采購員時間 運輸費用 接收成本 其他成本 供應(yīng)鏈管理 第八章 解決供應(yīng)鏈中的不確定性問題的手段：安全庫存 一、安全庫存在供應(yīng)鏈中的作用 二、確定適當?shù)陌踩珟齑嫠?三、供給不確定性對安全庫存的影響 四、聚集效應(yīng)對安全庫存的影響 五、補充庫存策略對安全庫存的影響 六、對安全庫存的測定和管理實踐 供應(yīng)鏈管理 一、安全庫存在供應(yīng)鏈中的作用 安全庫存是指在給定時期，為了滿足顧客需求而保有的超過預(yù)測數(shù)量的庫存量。 原因：需求量預(yù)測不確定；如果產(chǎn)品實際需求量超過預(yù)測值，就會導(dǎo)致產(chǎn)品短缺 權(quán)衡：提高安全庫存水平會提高產(chǎn)品供給能力，使公司從顧客購買中獲利；同時，也增加供應(yīng)鏈庫存成本。 在高科技產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)品生命周期短，市場需求極端不穩(wěn)定，多庫存可以抵擋需求狂潮，但如果新產(chǎn)品投放，庫存產(chǎn)品將大幅貶值。 互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，顧客上網(wǎng)購物，商家轉(zhuǎn)移便利，這增加了廠商供應(yīng)能力壓力。同時，消費日趨個性化，需求極端不穩(wěn)定。 產(chǎn)品生命周期縮短，過時成本壓力劇增！ 及 7顧客提供高水平產(chǎn)品供給 供應(yīng)鏈管理 二、確定適當?shù)陌踩珟齑嫠?1、需求不確定性的度量 R：每個時期平均市場需求量 R：每個時期市場需求的標準差 L:(物交貨期（供貨期） 假設(shè) i，標準差為 i， j）為協(xié)方差， ，標準差為 的正態(tài)分布。 P= i， j） i j ：相關(guān)系數(shù) 如果 p 0，且都服從均值為 R，標準差為 ： P R 變異系數(shù) R/u 1c o v (2)ki i 供應(yīng)鏈管理 2、產(chǎn)品供給能力度量 （ 1）產(chǎn)品供給率（ 在市場總需求中，以庫存產(chǎn)品來滿足的那部分需求所占的比重。 （ 2）訂單完成率：在所有訂單中，可以由庫存滿足訂單需求的比重。一個訂單可能包括多產(chǎn)品，其中任何一個產(chǎn)品未滿足，則該訂單未完成，所以，訂單供給率低于產(chǎn)品供給率。 （ 3）補給周期供給水平（ 在所有補給周期中，能夠滿足顧客所有需求的補給周期所占比重。補給周期是指在連續(xù)的兩個補充訂貨點的時間間隔。 如果公司經(jīng)營單一產(chǎn)品，產(chǎn)品供給率與訂單完成率相差不大；但是如果經(jīng)營多品種，可能產(chǎn)品供給率高而訂單完成率低。 供應(yīng)鏈管理 3、補給策略 補給策略包括再次訂貨時間及訂貨數(shù)量的決策，它決定產(chǎn)品供給率、補給周期供給水平以及補給周期和安全庫存。包括如下策略： A、連續(xù)性檢查，一旦庫存下降到 訂購批量為 B、周期性檢查，并補足到指定的初始水平 供應(yīng)鏈管理 4、已知補給策略，求安全庫存、補給周期供給水平和補給率 （ 1）已知連續(xù)性檢查補給策略，求安全庫存 B&值 R=2500，標準差 =500，000， Q*=10000,平均補給貨物交付期 L=2周。 則：安全庫存量 =1000 周期庫存量 Q/2=5000 平均庫存量周期庫存量 +安全庫存量 6000 平均周轉(zhuǎn)時間平均庫存量 /銷售量 6000/2500 應(yīng)鏈管理 （ 2）已知連續(xù)性檢查補給策略，求補給周期供給水平（ 補給周期中不缺貨的概率） (在貨物交付期 100) 500*P(300/Di)應(yīng)鏈管理 1、一次定購的最佳補給周期供給水平 零售價格 p，進貨價格 c，殘值 s 位產(chǎn)品過剩成本 c s 位產(chǎn)品缺貨成本 p c 最佳補給周期供給水平 O*:最佳訂貨量 多定購 1單位商品預(yù)期收益（ 1 (p c) 多定購 1單位商品預(yù)期成本 c s) 多定購 1單位商品邊際貢獻 （ 1 (p c)- c s) 0 所以： P(市場需求 150/(150+20)= 見 應(yīng)鏈管理 2、快速反應(yīng)對利潤和庫存的影響 c=40,p=150,s=30,h=2,l=14,r=20,d=15 一次定購 2次定購， 平均庫存積壓 預(yù)期收益 初始定購 最大庫存 平均定購 平均庫存積壓 預(yù)期收益 78 97 23624 209 209 349 69 26590 67 86 24034 201 201 342 60 27085 55 73 24617 193 193 332 52 27154 43 66 24386 184 184 319 43 26944 29 55 24609 174 174 313 36 27413 17 41 25205 166 166 302 32 26915 供應(yīng)鏈管理 一次定購 2次定購， d=3 平均庫存積壓 預(yù)期收益 初始定購 最大庫存 平均定購 平均庫存積壓 預(yù)期收益 78 96 23707 209 153 292 19 27007 67 84 24303 201 152 293 18 27371 55 76 24154 193 150 288 17 26946 43 63 24807 184 148 288 14 27583 29 52 24998 174 146 283 14 27162 17 44 24887 166 145 282 14 27268 供應(yīng)鏈管理 結(jié)論： 1、同等 2次定購比 1次總訂貨量少，即 2次比 1次能以更少庫存提供同等 2、 2次訂貨在季節(jié)后處理的剩余庫存量更少 3、 2次訂貨利潤更高 注意： 快速反應(yīng)減少零售商庫存，提高零售商利潤；但是，對供應(yīng)商而言，要求提高了，利潤減少了！ 供應(yīng)鏈管理 3、延遲策略對利潤和庫存的影響 將產(chǎn)品差異化延遲，直至訂單到達。 問題：延遲成本！ 主要對那些銷售多種產(chǎn)品，產(chǎn)品市場需求大且關(guān)聯(lián)度低的公司價值較大。 供應(yīng)鏈管理 針織公司， p 50， 20，s=10, 若延遲則 22， l 20， u1000， d 500 不延遲： ( O*=u,d) =000,500)=13