現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案

1 現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理整體解決方案 第一部分 概論 第 1 講 中國企業(yè)與外國企業(yè)的對比分析 【本講重點】 第一節(jié) 引言 中國企業(yè)與外國企業(yè)的差距 【名言】 管理就像洗澡你首先洗干凈自己，然后進行思考但是現(xiàn)在管理者面臨的問題就是大多數(shù)人都在洗澡。 安托萬 里布，法國公司首腦 畫面 1：中國的企業(yè) 下午一點鐘，總經(jīng)理還沒有吃午飯。 他正在接今天的第 36 個電話。 一位營銷員在請示他，某款的機降價一百塊錢可不可以賣？老板作了答復。 有一個在公司工作了兩年的員工要求辭職，原因是他對企業(yè) 給他的薪酬不滿意。 老總和他談完話，開始考慮： “ 這個營銷員走后，他手上的十幾個客戶怎么辦？ ” 忽然想起，今天晚上約請一個政府官員吃飯，還沒有定地方。 按鈴請秘書進來，去安排今晚吃飯的地方。 財務(wù)經(jīng)理敲門進來說：稅務(wù)局明天要來查帳，我們應(yīng)該怎么應(yīng)付？ 營銷部經(jīng)理敲門進來，手上拿著一摞用款單。有幾個營銷員要出差，請老板簽字。 財務(wù)總監(jiān)進來。因為公司的倉庫里的庫存太大，占用很多資金，請示老板怎么辦。 老板一直忙到晚上 12 點，才拖著疲憊的身子回到家里，家人已入夢鄉(xiāng)。 畫面 2：外國公司： 首席執(zhí)行官正在前往新加坡的專機上。 正在看通過網(wǎng)絡(luò)傳來的本公司分布在全球各地下屬單位的財務(wù)分析報告和庫存記錄。 財務(wù)總監(jiān)剛剛從摩根銀行出來，隨身帶著收購某企業(yè)的 120 億美元的貸款協(xié)議。企業(yè)的運營總監(jiān)正在制定一份把存貨期從七天壓縮到五天的計劃。 術(shù)總監(jiān)跟市場總監(jiān)研究三天前已經(jīng)研制的一個新產(chǎn)品的樣機。 公司的管理學院有一批 30 多人的學員正在學習 “ 高級管理培訓課程 ” 。 公司 11 位董事正在聽取一個著名咨詢公司為他們制定進入中國的投資戰(zhàn)略報告。 2 【自檢】 你對上面兩 種情形有什么感想？ _ _ _ “ 第三次創(chuàng)業(yè) ” 開始 加入意味著中國企業(yè)和世界的企業(yè)站在同一起跑線上，遵 循同樣的游戲規(guī)則。 2001年我國取得很多成績，其中一項就是中國加入了世貿(mào)組織。中國入世成功，宣告中國企業(yè)參與國際分工的 “ 第三次創(chuàng)業(yè) ” 開始。 民營企業(yè)開始建立叫做 “ 第一次創(chuàng)業(yè) ” 。 企業(yè)發(fā)展到一定程度后，進一步擴大和發(fā)展，進入多元化發(fā)展 “ 第二次創(chuàng)業(yè) ” 。 在國際市場上競爭開始 “ 第三次創(chuàng)業(yè) ” 。 國營企業(yè)也是這樣： ）國營企業(yè)開始建立我們叫做 “ 第一次創(chuàng)業(yè) ” 。 ）在市場經(jīng)濟改革浪潮中，企業(yè)本身的管理變革叫做 “ 第二次創(chuàng)業(yè) ” 。 ）現(xiàn)在是參與國際分工的 “ 第三次創(chuàng)業(yè) ” 。 第二節(jié) 中外企業(yè)的規(guī)模和效益差距 我國企業(yè)和世界企業(yè)的比較 規(guī)模方面 與外國大的跨國公司相比，我們的企業(yè)非常弱?。?1998 年世界 “ 五百強 ” 的前兩強，最大的企業(yè)年營業(yè)額在 1600億 1800億美元左右， 1998年我國的 520 家國家重點企業(yè)，它的銷售收入之和是 3115 億美元，相當于世界 “ 五百強 ”第一名和第二名之和的 98%。 根據(jù) 1998 年的資料，我國的 520 家重點企業(yè) 或者叫做我國的 “ 五百強 ” ，它的總資產(chǎn)和銷售收入的平均值，與世界五百強的平均值相比，相差多少？我們的總資產(chǎn)大概相當于世界 “ 五百強 ” 總資產(chǎn)平均值的 0 88%，銷售收入的平 均值只相當于世界 “ 五百強 ” 平均值的 1 74%。 經(jīng)濟效益方面 1998 年進入世界 500 強的 “ 中國石化 ” （第 17 位）年營業(yè)額為 340 億美元，它的利潤只有 1 94 億美元，營業(yè)額和利潤相比我們叫做營業(yè)利潤率，它的營業(yè)利潤率實際上不足 1%，這個效益相比是非常低的。 排在世界石化行業(yè)第一位的是 “ 埃克森石油 ” ，營業(yè)利潤率 6%。與營業(yè)利潤率最高的 “ 石油公司 ” （ 16%）相比，相差就更遠了。 3 第三節(jié) 中外企業(yè)的管理差距 【自檢 1】 你認為我國企業(yè)跟外國企業(yè)在企業(yè)管理方面有哪些差距？ _ _ _ 【自檢 2】 在你認為正確的說法后面劃 “” 中國企業(yè)的管理水平，基礎(chǔ)管理水平是非常低的。 中國企業(yè)的戰(zhàn)略管 理和決策管理過程跟外國企業(yè)相比較差，主要依據(jù)領(lǐng)導的主觀意志，缺乏科學化程序。 中國企業(yè)用網(wǎng)絡(luò)、電腦解決實際問題（如：銷售、財務(wù)、公司管理等）的效率很低。 中國企業(yè)的員工不如外國企業(yè)員工素質(zhì)高。 （ 1）企業(yè)的規(guī)范化管理體系定義 定 義 企業(yè)規(guī)范化管理體系就是按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律和現(xiàn)代企業(yè)制度建立的一套嚴謹?shù)摹⒖茖W的系統(tǒng)管理模式和管理規(guī)則 特別強調(diào)要按照市場經(jīng)濟的企業(yè)運行規(guī)律。 （ 2）我們的企業(yè)距離這個目標差距很大 我們企業(yè)的領(lǐng)導人都非常忙，為什么？主要是沒有企 業(yè)運行規(guī)則，很多事情都要老板一個人來決策。 比如： 有一個民營企業(yè)老板在吃飯一個半小時左右的時間里，大概接了 30 多次手機 幾乎就吃不成飯！ 有一個國營企業(yè)，每星期一是生產(chǎn)調(diào)度會，星期二領(lǐng)導班子碰頭會，星期三營銷策略研究會 總之，一周五天天天有會。為什么這么多的會呢？因為沒有一個規(guī)定的管理規(guī)則，很多事情要大家研究后才決定。 企業(yè)沒有規(guī)范化管理體系，很多事情就沒有一定的規(guī)則。忙造成亂，亂造成經(jīng)濟效益低下。所以，在規(guī)范化管理的水平上，我們和外國企業(yè)相差很大。 （ 1）不懂得戰(zhàn)略 4 我們的很多企業(yè)領(lǐng)導人不懂得什么叫做戰(zhàn)略，更不懂如何進行戰(zhàn)略管理、決策管理。他們的很多決策都是盲目的，也就是： “ 決策拍腦袋，辦事拍胸脯，失敗拍屁股 ” “ 三拍 ” 領(lǐng)導人。 （ 2）盲目決策 研究很多民營企業(yè)的歷史 特別是失敗的歷史，會看到都是由于戰(zhàn)略上的失敗，或者是決策上的失敗，由于決策的不準確造成投資的失誤。這種例子非常多，比如： 珠海 “ 巨人集團 ” 巨人大廈事件。本來大廈設(shè)計是 24 層，經(jīng)過別人的勸說和企業(yè)老板的想法，加到七十幾層。最后由于資金問題，大廈沒有蓋成 造成 “ 巨人集團 ” 破產(chǎn)。所以，企業(yè) 的戰(zhàn)略管理和決策管理水平低是我們企業(yè)跟外國企業(yè)的第二大差距。 段落后，制度不健全，報上來的數(shù)字不準確等等。 （ 1）原始記錄、報表等不準確 比如企業(yè)的原始記錄、報表、統(tǒng)計、實驗、檢測等。這些最基礎(chǔ)性的工作水平很低、很粗糙、不細致，甚至是不準確、不真實。 （ 2）尚未樹立 “ 綠色信息 ” 的概念意識 有一個新概念，叫 “ 綠色信息 ” 。為什么叫 “ 綠色信息 ” ？就是因為它是 “ 純潔的 ” 、沒受過任何污染的?，F(xiàn)在我們企業(yè)的信息，一些報表、財務(wù)、生產(chǎn)的數(shù)字，很多都是不真實、 不準確甚至是編造的。這種信息我們叫做 “ 受污染的信息 ” 不是真實的信息。 第四個差距是企業(yè)員工的基本素質(zhì)比較差，趕不上那些大型的跨國公司或者外國的一些企業(yè)。表現(xiàn)在如下幾個方面： （ 1）文化素質(zhì) 我們國家企業(yè)員工的文化素質(zhì)參差不齊?，F(xiàn)代企業(yè)分兩大類：一類叫做高新技術(shù)企業(yè)，而另一類叫傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)的員工素質(zhì)相對來說比較高，大本以上學歷、碩士很多，甚至還有很多博士；像制造業(yè)、建筑業(yè)、紡織業(yè)等，這些勞動密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)員工的整體文化素質(zhì)都比較低，大專以上的只占 15% 20%，中專 、高中的占 50% 60%，初中以下的可能還占 10%或者 15%，由于員工的文化素質(zhì)比較低，所以難于接受一些先進管理的理念和先進的手段。 （ 2）計算機水平 計算機已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)必備的一種經(jīng)營管理工具，但是現(xiàn)在我們的企業(yè)還有很多人不會操作計算機。有的雖然是高級工程師或者是教授，但因年齡比較大，掌握不了先進的東西，也不會操作計算機。 （ 3）對世貿(mào)規(guī)則不太熟悉 在市場經(jīng)濟大潮中必須要熟悉和懂得國際競爭的一些規(guī)則。參加世貿(mào)組織以后，對一些常用的法律、法規(guī)、準則還很陌生、很不熟悉。這點我們與外國企業(yè)的員工比較，素質(zhì)相 對差一些。 5 （ 4）職業(yè)道德素質(zhì) 企業(yè)員工的道德素質(zhì)也是很重要的問題。道德素質(zhì)不高，就容易發(fā)生問題。如：攜款潛逃、貪污，不請示領(lǐng)導自行決定，不管企業(yè)有什么規(guī)定、規(guī)則，想怎么做就怎么做等，這些方面我們員工素質(zhì)相對來說很低。 還有一個很大的差距是：我們企業(yè)的信息化管理還處在剛剛起步的階段。比如雖然在大城市或者在一些高新技術(shù)企業(yè)，企業(yè)有自己的網(wǎng)站，能夠通過電子郵件進行聯(lián)系。但是一些遙遠的山區(qū)、小城市，或者傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)行業(yè)，相對來說還很差，甚至還不懂得什么叫做電子郵件。隨著時代的進 步，信息化的速度發(fā)展很快，不跟上這種腳步企業(yè)就落后了。 【總結(jié)】 中國企業(yè)和外國企業(yè)不論是規(guī)模方面還是經(jīng)濟效益方面都存在很大差距，管理方面的差距更大。主要是企業(yè)的規(guī)范化管理水平比較低、戰(zhàn)略管理和決策管理比較差、企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平比較低、員工的素質(zhì)相對也比較低以及企業(yè)的信息化管理還處于起步階段。 【心得體會】 _ _ _ 第 2 講 相同的游戲規(guī)則不同的競爭實力 【本講重點】 入世對中國的影響 中國企業(yè)領(lǐng)導人的差距與不足 管理水平高的將是贏家 【名言】 只有當存在追趕的目標時，馬才會跑得更快。 奧維德（公元前 43 公元 17 年），羅馬詩人 加入給中國企業(yè)帶來的主要影響 入世對中國企業(yè)的主要影響 中國加入以后，意味著中國企業(yè)進入了國際市場競爭，在國際市場競爭中應(yīng)該遵守所規(guī)定的游戲規(guī)則，這個游戲規(guī)則包括很多。 比如： 6 （ 1）市場國際化 原來我們的企業(yè)除了一部分進出口企業(yè)參與國際市場競爭以外，大部分企業(yè)應(yīng)該說屬于國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場中競爭。也就是說，大企業(yè)也好，小企業(yè)也好，是在國內(nèi)這一個大鍋里邊吃飯。這時候有可能某個企業(yè)舀得多一點，某個企業(yè)舀得稍微少一點。最重要的是有 “ 一只手 ” 政府，政府用權(quán)利來干預(yù)。比如：某某企業(yè)你不要舀得太多，給其他的 小兄弟留點飯；或者某某企業(yè)你抓緊舀，多舀點飯。 國際市場是大家都在搶飯，每人都拿著一個鍋，拿著一個勺，就看誰的實力強，誰能搶得過誰。過去我們叫 “ 獨享分食 ” ，這種時代過去了。比如，過去我們國家的金融、汽車、通信等幾個重要行業(yè)是政府壟斷，也就是說只有政府允許的一些大型國有企業(yè)才能夠經(jīng)營，外國企業(yè)、民營企業(yè)不讓經(jīng)營。按照的規(guī)則，我們國家逐步要開放這些領(lǐng)域，如果外商進入這些領(lǐng)域，就可以跟你平等競爭。 （ 2）競爭激烈化 由于大量外資企業(yè)進來，大家一起在 “ 搶飯 ” ，誰能搶到手誰就是勝利者。競爭的激烈化將是空前的。 最近國家已經(jīng)批準了外國企業(yè)可以進入保險業(yè)，金融業(yè)也允許有些外資銀行經(jīng)營人民幣業(yè)務(wù)，激烈競爭的序幕已經(jīng)拉開。 （ 3）競爭規(guī)則的變化 也就是說大家都去 “ 搶飯 ” ，但是 “ 搶飯 ” 的規(guī)矩變了。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則就是的準則。競爭規(guī)則的變化對我們的企業(yè)帶來很大影響。我們企業(yè)的領(lǐng)導人都要認真學習世貿(mào)組織的這些準則和規(guī)則，才能適應(yīng)這種變化。 入世給中國企業(yè)帶來很大威脅 原有的市場保護優(yōu)勢立即喪失。原來屬于中國企業(yè)專營的一些領(lǐng)域的市場保護優(yōu)勢會逐步喪失。比如，過去保險業(yè)在政府控制之下，只能允許我 們國家的一些保險公司經(jīng)營。開放以后，這種保護沒有了，外資的保險公司會去爭取客戶，去爭奪你的保險市場份額。 市場 ” 游戲規(guī)則 ” 趨向透明，大大削弱企業(yè)的 ” 本地化 ” 經(jīng)營優(yōu)勢，降低外資企業(yè)非經(jīng)營風險。 過去我們的一些企業(yè)受政府保護，受地方政府 “ 地方保護主義 ” 保護。比如啤酒行業(yè)，幾乎每一個省、每一個市甚至每一個縣都有啤酒廠。有的啤酒廠生產(chǎn)的啤酒在本地區(qū)范圍內(nèi)銷售，如果外地啤酒進來，政府部門就要干預(yù)。中央電視臺焦點訪談反映過，外地運啤酒的車經(jīng)過必須收費 不是收啤酒的費，是收汽車的費。這樣做，就加大了外地啤酒的成本，外地的啤酒就會很貴，那么它的銷售優(yōu)勢就沒有了，這些地方保護目前在我們國家很多地方都存在。入世以后，游戲規(guī)則非常透明，大家都要遵守，在統(tǒng)一的游戲規(guī)則之下，本地化的所謂的經(jīng)營優(yōu)勢就沒有了，外資企業(yè)這種風險也就減小了。 第三個威脅是外資企業(yè)進入中國以后，將大量地吸收本地員工進入外資企業(yè)。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場上極具競爭力。很多人會選擇外企，現(xiàn)有的人才也可能大批流失。前一時期報紙和媒體上曾經(jīng)報道，我們國家外經(jīng)貿(mào)部的一個參加過談判的處長被外資企業(yè)用年薪一百萬挖走。隨著 外資企業(yè)的進來，我們企業(yè)的一些優(yōu)秀的人才，比如網(wǎng)絡(luò)方面的人才、財務(wù)方面的人才、優(yōu)秀會計師、優(yōu)秀工程師都會被外資企業(yè)挖走，這是一個很大的威脅。 7 國外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運作效率高，產(chǎn)品的市場競爭力優(yōu)勢明顯。比如外資企業(yè)進入中國以后，它可以連續(xù)三年或者五年賠錢，而對中國這個市場進行調(diào)查研究，然后使他的企業(yè)怎么來適應(yīng)這個市場。因為他賠得起，他有很雄厚的資本實力。中國企業(yè)就不行了，賠不了三年這個企業(yè)就垮了，最后被趕出這個市場。 還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機大部分是 “ 摩托羅拉 ” 、 “ 諾基亞 ” 、 “ 愛立信 ” 這三大家，瓜分了中國手機市場。中國國產(chǎn)手機已經(jīng)出來了，像 “ 科健 ” 等，但是它的技術(shù)優(yōu)勢仍然很弱，市場的份額仍然非常少。 不熟悉世貿(mào)規(guī)則和國際市場運作，會付出一定的代價。外國企業(yè)在長期的國際市場競爭中，很熟悉世貿(mào)組織的規(guī)則和國際市場的運作法則。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會出現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價。外國企業(yè)在這方面就有得天獨厚的優(yōu)勢。 【自檢】 入世是否給你的企業(yè)帶來威脅？將如何應(yīng)對？ 表 2 1 測試加入世貿(mào)對企業(yè)帶來的威脅 機會與威脅并存 中國加入世貿(mào)組織以后，帶來了很多機遇，機遇和威脅是并存的。 的很多優(yōu)惠條件不會自動生效，自動來找你，而是要求你去競爭，從競爭中去爭取。 中外企業(yè)實力懸殊之因 中國企業(yè)領(lǐng)導人的差距與不足 中國企業(yè)領(lǐng)導人在競爭中是 “ 業(yè)余選手 ” 我們國家絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導人或者叫做經(jīng)營者、企業(yè)家，很多是從 “ 行政長官 ” 轉(zhuǎn)化來的。還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導人，是 從做小生意開始的。創(chuàng)業(yè)的時候這個企業(yè)的規(guī)模很小，是小作坊式的，可能是三四個人或者是幾個朋友。開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成一個有規(guī)模的企業(yè)。我們的企業(yè)領(lǐng)導人是這樣兩部分人組成的： 一部分人可能是從政府部門的官員或者 “ 行政長官 ” 轉(zhuǎn)化過來的。 8 還有一些民營企業(yè)的領(lǐng)導人可能是從小生意做起的。 當然也不排除有一部分 現(xiàn)在社會上被稱為 “ 海歸派 ” ，是在外國企業(yè)擔任過重要職務(wù)，或者在外國留學，很熟悉國際市場經(jīng)營的規(guī)則，但這只是小部分。 缺乏專業(yè)知識和管理培訓 “ 業(yè)余選手 ” 缺乏專業(yè)的管理知識和管理技能。職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)就 是當經(jīng)理，無論在公司還是在公司，都可以當經(jīng)理，都可以把這個企業(yè)搞好。他有可能不懂某個行業(yè)的技術(shù)，但是懂公司管理。 缺乏國際市場競爭知識和經(jīng)驗 入世以后我們面臨的這些外國企業(yè)領(lǐng)導人他們非常熟悉國際市場競爭的這些規(guī)則，具有非常豐富的國際商戰(zhàn)知識和經(jīng)驗。我們的企業(yè)經(jīng)理或者企業(yè)經(jīng)營層的領(lǐng)導人在這方面就非常缺乏。 管理水平高的將是贏家 我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國加入以后，將使中國的企業(yè) “ 重新洗牌 ” 。什么叫做 “ 重新洗牌 ” ？就是原來企業(yè)排隊是某某公司是老大，某某公司是老二、老三 形成既定的局面，包 括市場份額的瓜分、企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢、企業(yè)的營銷能力等等。入世以后，我們的企業(yè)進入國際市場競爭，外國公司也進來了。這時候市場就進入了一個重新再洗牌的過程。 在這種洗牌的過程中，哪個企業(yè)的管理水平高，哪個企業(yè)便會成為競爭中的贏家。 【總結(jié)】 我們國家的企業(yè)與國際上的大的跨國公司相比，實力相差很懸殊。除了在管理規(guī)范化方面的差距以外，企業(yè)的領(lǐng)導人對國際市場競爭的規(guī)則不熟悉以及沒有經(jīng)過磨煉是很重要的原因。管理的主要工作就是企業(yè)各項資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。要搭建一個管理平臺，使企業(yè)能夠在更 大的平臺上唱出更好的戲。 【心得體會】 _ _ _ 第 3 講 中國企業(yè)目前感到困惑的問題 【本講重點】 民營企業(yè)發(fā)展的 “ 四個階級 ” 入世后民營經(jīng)濟的 “ 三大挑戰(zhàn) ” “ 國企 ” 的巨大壓力 我國企業(yè)目前急于解決的問題 民營企業(yè)的發(fā)展歷史和發(fā)展趨勢 9 民營企業(yè)的發(fā)展階段 自 20 世紀 80 年代以來，隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形式，即 “ 民營經(jīng)濟 ” 或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟。這個階段企業(yè)剛剛起家，企業(yè)老板可能聚集了幾個朋友融了一些資，或者請自己家族的人一起參與組織一個企業(yè)，參與市場競爭。 企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大?？赡荛_始時年銷售 額只有幾十萬，經(jīng)過發(fā)展可能達到了幾百萬，甚至于上千萬。 經(jīng)過市場競爭的優(yōu)勝劣汰，有些企業(yè)可能由于規(guī)模小或者管理不善等原因被淘汰。有一些企業(yè)則得到長足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。 這時候我們認為這個企業(yè)進入了成熟期，或者叫做成熟階段?，F(xiàn)在國內(nèi)比較有名的一些大型民營企業(yè)或者民營企業(yè)集團，應(yīng)該說都已經(jīng)渡過了成熟階段。 通過進一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進入新的領(lǐng)域?；蛘咴诠芾砩?、技術(shù)上或在市場營銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進入第四階段 創(chuàng)新與多元 化階段。一些民營企業(yè)能夠在市場上站住腳，有一定的市場份額，享有一定的聲望，他們大部分都已經(jīng)經(jīng)歷了成熟階段，或者到了創(chuàng)新與多元化階段。 民營企業(yè)的困境 民營經(jīng)濟經(jīng)過了多年高速增長和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營企業(yè)陷入了困境。一些國內(nèi)名噪一時的私營企業(yè)如 “ 愛多 ” 、 “ 三株 ” 、 “ 沈陽飛龍 ” 等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。一些企業(yè)在發(fā)展過程中銷聲匿跡了，被無形的市場競爭淘汰。 【案例】 過去珠海的 “ 巨人集團 ” 、廣東的 “ 愛多 ” ，還有 “ 三株口服液 ” 、 “ 沈陽飛龍 ” 等，后來無聲無息了。由于他們在管理上跟不上形勢的發(fā) 展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊。比如說 “ 愛多 ” ，他的總裁胡志標本來是一個愛好無線電的青年，幾個人組織一個企業(yè)，大概四年左右的時間，就成為全國這個行業(yè)中的第一位、第二位。但也就經(jīng)過了短短一年的時間，這個企業(yè)就垮臺了。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺。市場經(jīng)濟的浪潮無情地淘汰了他們。 入世后民營經(jīng)濟面臨的挑戰(zhàn) （ 1）對管理理念的挑 戰(zhàn)首先就是對決策的挑戰(zhàn)，決策的隨意性給企業(yè)帶來很大的危害 10 比如珠海 “ 巨人集團 ” ，本來是研究、銷售軟件，業(yè)績很好，后來又擴張到銷售營養(yǎng)品，最后涉及房地產(chǎn)業(yè)。 “ 巨人大廈 ” 本來設(shè)計是 24 層，后有人一定要搞成珠海的 “ 第一大廈 ” ，認為對企業(yè)有好處，將來名氣大。這樣就從 24 層加到 70 層。把全部資金全用來建設(shè)大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個企業(yè)就消失了。 （ 2）民營企業(yè)家需要特別克服極端心態(tài)和投機心理有一些民營企業(yè)家，尤其一些年輕人，他們總抱有一種思想，妄想一下子賺幾百萬或者立刻成為富翁。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。隨著中國入世，隨著國家市場經(jīng)濟體制逐步完善，像過去在 80 年代或者 90 年代初期倒一張 “ 批文 ” 就可以賺兩百萬，或者倒一筆鋼材就賺五百萬，這種機會應(yīng)該說是沒有了。 市場的游戲規(guī)則越來越健全，競爭對手、客戶越來越精明，誰都不會輕易地上當。企業(yè)家只有踏踏實實做，通過管理的提升，把企業(yè)搞好，才能有更大的經(jīng)濟效益。而不能有任何的投機心態(tài)，這一點非常重要。 民營企業(yè)在成長過程中，開始可能是 “ 家族式 ” 。雖然 “ 家族式 ” 管理不一定就是壞事情，但是 “ 家族式 ” 管理必須遵照現(xiàn)在企業(yè)制度來運作。 過去公司沒有什么 董事會，像老板太太管財務(wù)、老板小姨子管營銷這樣的公司很多很多。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應(yīng)該建立一種規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)和公司的治理模式。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個公司在越來越激烈的市場競爭中，或者在競爭規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺。 規(guī)范化的治理結(jié)構(gòu)主要是指企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)。公司要有健全的股東大會、董事會、監(jiān)視會，公司的總裁或者副總裁、總監(jiān)等以及任命、選舉、監(jiān)督和約束等，都應(yīng)當有一套機制。這套機制就叫做規(guī)范化的公司治理結(jié)構(gòu)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式， 比如什么事情需要請示、打什么報告、干部權(quán)限、什么時候應(yīng)該簽字、什么時候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。也是這門課程的主題 建立一個規(guī)范化管理體系。 企業(yè)沒有優(yōu)秀的人才就沒有競爭力，人才戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最重要的組成部分。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？ 高級管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。企業(yè)要建立一整套對人才選拔、培養(yǎng)和激勵機制的管理機制， “ 家族式 ” 的管理要逐步從企業(yè)中退出。即使是 “ 家族式 ” 管理，也要遵照現(xiàn)代化的管理模式。比如說只有某某人是董事，他才 具有董事的資格，他才能夠在董事會發(fā)言，提出他的建議和意見。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。 【案例】 一些歐美的公司或者港澳臺的公司，也有很多是家族企業(yè)。父親是董事長，兒子是總經(jīng)理，但是他們完全按照現(xiàn)代企業(yè)制度運作。一位香港老板講，他拿一筆錢如在 50 萬以上，必須經(jīng)過董事會 董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆錢?，F(xiàn)代企業(yè)必須按照這樣一套管理規(guī)則、管理模式和規(guī)章制度來進行，企業(yè)才能規(guī)范。 我國國企改革的進程分析 11 “ 國企 ” 開始感覺到市場帶 來的巨大壓力 1.“ 國企 ” 的領(lǐng)導人開始感到市場帶來的壓力 雖然 “ 國企 ” 很多已經(jīng)經(jīng)過改制，改成 “ 股份有限公司 ” 或者 “ 有限責任公司 ” ，但是它的股東或者大股東仍然是國家。隨著市場競爭的進一步激烈，無論你是做機械制造的還是做汽車的，或者是做建筑業(yè)的，都面臨著競爭。 【事例】 我們的汽車廠大部分是跟外國汽車公司合資的。 我們的膠卷業(yè)基本上被 “ 柯達 ” 和 “ 富士 ” 所瓜分，僅有一家做膠卷的國企 “ 樂凱 ” 也在謀求和 “ 富士 ” 合資。 隨著建筑市場的開放，國家的重大基本建設(shè)項目都要進行招標。 世界銀行貸款項目要求中國企業(yè)和外國企業(yè) 一起投標，凡是世界銀行成員國的企業(yè)都有資格參加投標。 國企 ” 帶來很大影響 將來有更多的外國企業(yè)進來，他有雄厚的資本實力和技術(shù)優(yōu)勢， “ 國企 ” 不努力提高自己的技術(shù)能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗。 國企 ” 帶來很大影響 必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術(shù)。 近幾年國家產(chǎn)權(quán)制度改革初見成效 有些 “ 國企 ” 除了國家制度以外，已經(jīng)引入 “ 員工股 ” 企業(yè)員工成為股東。產(chǎn)權(quán)制度的改革肯定會給企業(yè)管理帶來影響，因為員工是股東，員 工就有權(quán)要求你為企業(yè)盈利，不能亂花錢，不能隨便請客吃飯 這種監(jiān)督的機制逐步在加強。 在市場競爭的壓力下， “ 國企 ” 領(lǐng)導人開始認識到管理變革的必要性和重要性 很多 “ 國企 ” 開始探討如何改革，如何引進國外先進的管理模式或者管理方法。比如項目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機制、組織結(jié)構(gòu)改革也在研究。 我國企業(yè)目前急需解決的幾個問題 【忠告】 所有問題都要通過規(guī)范化管理來解決！ 困惑的問題 戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。遇到重要問題時，是開個會研究研究、討論討論？還是少數(shù)服從多數(shù) 、下級服從上級進行表決？ 12 或者是通過一些科學的辦法（比如引入一些科學決策的機制，通過資料分析，通過數(shù)理統(tǒng)計，最后得出結(jié)論）進行決策？這個問題目前企業(yè)仍然感到很困惑。 是放權(quán)好 管理流程問題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。 么辦 組織結(jié)構(gòu)與授權(quán)問題。企業(yè)老板特別忙，目前在中國無論是民營企業(yè)的老板還是國營企業(yè)的總經(jīng)理，都非常忙。當然，外國公司的總經(jīng)理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有 完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。 人力資源開發(fā)問題。怎么樣來尋找優(yōu)秀的人才？怎么樣才能留住他們？這是一個比較困惑的問題?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。有一個女孩子說，沒有在一個企業(yè)工作超過三個月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。這是人才市場的一種現(xiàn)象，不是人為就能制止的。企業(yè)在探討怎樣尋找、留住人才的手段，這在規(guī)范化體系里面叫做人力資源開發(fā)。 薪酬管理問題。怎么樣給部下一個合適的薪酬，這也是一個困惑的問題。給多了 ，覺得吃虧或者影響效益或者心里不平衡。給低了他不干了。 績效考核問題。還有一個問題，就是給了你這么多工資，你到底給做了多少事情，到底給企業(yè)做了什么貢獻，就是如何考核部下的業(yè)績，這是績效考核的問題。 【自檢】 你的企業(yè)有這些困惑嗎？ _ _ _ 表 3 1 測試企業(yè)的困惑問題 13 老板的問題 【忠告】 董事長不要做總經(jīng)理的事 總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事 部門經(jīng)理不要做員 工的事 員工不要做秘書的事 秘書不要做董事長的事 很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字。老板根本就不知道這個員工到底上哪兒去出差了？誰派他去的？他做什么？而是看了副總簽了我就簽，副總看了部門經(jīng)理簽了我就簽，實際上真正有權(quán)簽字的是這個部門的經(jīng)理。那么，老板簽字就失去了意義。 所以現(xiàn)在企業(yè)里面： 董事長在做總經(jīng)理的事情。 總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情?，F(xiàn)在有很多總經(jīng)理要親自去談客戶，親自掌握大客戶。他不去不行，他不去這個項目定不下來，因為總經(jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。 部門經(jīng)理在做員工的事情。 比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機場送客戶 員工在做秘書的事情。比如他是人力資源部的薪酬主管，實際上他只做做表、打打格、算算數(shù)，很多事情是在做一個秘書的事情。 秘書在做總經(jīng)理或者董事長的事情。 放權(quán)不放權(quán)的問題是老板的心事。放權(quán)不放心，收權(quán)太費心。一放就亂，一抓就死。這是我們中國企業(yè)的特點。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。每個人負責什么工作，他多大的權(quán)限，不一定所有的費用都一定要老板批。比如可以規(guī)定，額度在一萬以下五千以上可以副總批等。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來 。 14 不是放不放的問題，而是怎么放的問題。如何放權(quán)又不失控？放權(quán)不放權(quán)的問題解決了，還要解決一個怎么放權(quán)又不失控的問題。不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。那么怎么來進行控制？這也是要探討的大問題。 企業(yè)的問題 目前，我們的很多企業(yè)不是整個企業(yè)經(jīng)營得成功，而可能是靠一種機遇，比如靠某一個產(chǎn)品、某一個項目、或者某一個老板非常能干，他幾年就把這個企業(yè)搞得很大。如果老板一走，或者老板病故了，這個企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國企業(yè)的問題。我們一定要做到一個企業(yè)的成功，不依 賴某個人像外國企業(yè)，比如說吳士宏原來在微軟中國總公司當總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到信息集團做總監(jiān)。并不是她一走，微軟中國公司就垮了，微軟中國公司照樣運作得很好，這些外國企業(yè)本身有一套規(guī)范化管理的東西。 管理問題的實質(zhì) 有一個比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳。管理的變革就等于換一部車，換一個更現(xiàn)代化的車。規(guī)范化體系也是這樣，就是要你在規(guī)范系統(tǒng)上升級換代，就是 你原來那種管理模式比較保守，或者家庭式或者是隨意性的、落后的，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【總結(jié)】 在經(jīng)歷了 “ 四個階段 ” 后，一些企業(yè)陷入困境。加入后，在管理理念及體制等方面，對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。目前我國企業(yè)面臨的諸多問題，要立足于通過建立規(guī)范化的管理制度來解決。 【心得體會】 _ _ _ 第 4 講 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 【本講重點】 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略 【名言】 大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。 卡爾 維克，神秘的大學教師 劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考 快速反應(yīng)，以變應(yīng)變 15 “ 快速反應(yīng)、以變應(yīng)變 ” ，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應(yīng)。 隨著企業(yè)的變化，調(diào)整企業(yè)管理模式、金融方針、金融戰(zhàn)略，以變應(yīng)變。 所謂宏觀的市場變化主要是指政府的方針政策的變化、國際形勢的變化，本行業(yè)的國際市場總的變化和發(fā)展趨勢。 日本陸島建設(shè)公司是一個世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個企業(yè)，但是它的信息中心 日語叫做情聯(lián)播。他對市場的變化，尤其是宏觀市場的變化注意不夠。 我們中國的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過 “ 可口可樂 ” 的污染事件。 “ 可口可樂 ” 被用戶查出里頭有污染，其實這是一個 很好的市場機遇?，F(xiàn)在 “ 可口可樂 ” 在中國的飲料市場是 “ 大哥大 ” ，中國的飲料企業(yè)好像對這種事件無動于衷。實際上這是一個很好的市場機遇，無論 “ 健力寶 ” 也好， “ 旭日升 ” 也好，都沒什么反應(yīng)。那么 “ 可口可樂 ” 很快會處理自己的危機，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的市場。 比如員工最近辭職的很多，那你就要注意是不是給員工的薪酬低，是不是另外一個競爭對手出現(xiàn)了，在不斷地挖我的人？對這些，企業(yè)領(lǐng)導人都應(yīng)該非常敏感，時時刻刻都要考慮公司要進行管理上的變革。隨著外界形勢的變化，公司的管理有沒有需要改進的地方。 以長期戰(zhàn)略代替短期利潤 如果年營業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀況來說是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略提到第一位。大企業(yè)一定要做長線打算，不要做短線打算。所謂長線就是戰(zhàn)略性思考，不要過于追求年度利潤，而要追求長期利潤。 對于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營目標作為行動導向的企業(yè)肯定是短命的。 美國 “ 通用 ” 汽車公司總裁杰克威爾奇用了 20 年左右的時間，把公司的總資產(chǎn)從 120 億美元提高到 3000 億美元，將近 30 倍。成功靠的是戰(zhàn)略，而不是追求短期效益。 杰克威爾奇上任以后，戰(zhàn)略思想就是不單單做產(chǎn)品，而要做 服務(wù)。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機器就可以做出來。做軟件是做服務(wù)，做服務(wù)最難。跟其他公司相比，硬件不一定有多大優(yōu)勢，所以杰克威爾奇的一個戰(zhàn)略思想就是把 “ 通用 ” 逐步轉(zhuǎn)化到做服務(wù)。開始時，大概服務(wù)所帶來的營業(yè)額只有 15%左右，經(jīng)過 20 年的戰(zhàn)略變革，現(xiàn)在服務(wù)營業(yè)額已經(jīng)從過去的 15%占到 50%。就是 50%是產(chǎn)品， 50%是服務(wù)。成功當然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關(guān)系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。 中國的企業(yè)家要克服追求短期利益的投機心態(tài)和浮躁心理，建立長期的戰(zhàn)略思想。追求短期效益這種心理狀態(tài)叫做浮躁狀態(tài)，尤其是剛 剛起步的民營企業(yè)家，或者比較年輕、社會經(jīng)驗不成熟的人很容易做發(fā)財夢。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這種機會了。在市場競爭、規(guī)則相當嚴格的情況下是沒有暴利的。只有踏踏實實去做，踏踏實實取得效益，你才能夠發(fā)財。 【自檢】 16 下表所列問題你做到了嗎？ 永遠不忘學習 第一是學習，要不斷學習其他企業(yè)的先進管理、先進技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化。 技術(shù)上人家已經(jīng)前進了，你還守著老東西，甚至還在刻苦研發(fā)。產(chǎn)品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發(fā)，沒必要。 整體水平不是單項，有些企業(yè)通過了 9000 認證，很驕傲。其實通過 9000 認證已經(jīng)不是什么了不起的事情了，現(xiàn)在大部分企業(yè)都通過了。要學習新的東西，還要繼續(xù)進步。 美國學者佛萊特的形勢法則 學習的同時還要不斷思考，思考 企業(yè)存在哪些問題，如何進行管理變革，如何超過管理對手。企業(yè)家要永遠不忘學習和思考，美國有個學者叫佛萊特，他講行事法則 就是思考幾個問題： 重新思考我們屬于什么行業(yè)？ 重新思考我們屬于什么行業(yè)最有利？ 重新思考我們應(yīng)該怎樣從事這個行業(yè)？ 重新思考我們應(yīng)該怎樣才能把這個行業(yè)做好？ 中央電視臺對話節(jié)目有一個香港的企業(yè)家，他說企業(yè)如果不在這個行業(yè)內(nèi)做到第一第二就不去從事其他行業(yè)，他說得很有道理。我們的企業(yè)家一會兒做這個，一會兒又想做那個。在哪個行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢？在這個行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一 或者第二？怎么才能做好？ 這是要思考的，也是美國學者佛萊特提出的行事法則。 企業(yè)應(yīng)對劇變環(huán)境的主要策略 17 建立企業(yè)規(guī)范化管理體系 企業(yè)搭建新的管理平臺 就是說換一個更現(xiàn)代化的 “ 車 ” ，才能跑得快。把企業(yè)搞好，使企業(yè)走上規(guī)范化管理軌道，不是簡單的事情。 是實施推動的時候就縮回來了 很多事情實施起來很困難，考核很麻煩。必須下狠心，來推動企業(yè)建立規(guī)范化的體系。 為很多事情都要做，而且必須規(guī)范 從 心理學上講，人有 “ 舒適區(qū) ” ，就是在這種情況下已經(jīng)很舒適了，一改變它就不舒適。比如睡覺通常睡兩個枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個枕頭，就改睡一個枕頭，特別別扭，但是睡了一個月、兩個月，睡一個枕頭就舒適了，這個時候如果再睡兩個枕頭，覺得不舒適。 在管理層面也是這樣，比如原來可以隨便到財務(wù)借錢，現(xiàn)在必須先審批，覺得很別扭。這時候要服從規(guī)范化的管理規(guī)則，克服怕苦怕累或者懶惰思想。 建立正確的科學的決策管理系統(tǒng) 經(jīng)營層只做經(jīng)營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會 討論。董事會里少數(shù)要服從多數(shù)，多數(shù)人持有意見，可能決策有問題，保證決策的科學性。有的企業(yè)名義上有董事會、監(jiān)視會，一些由國企演變來的有限責任公司還有黨委會、指導會、工會。董事會就是黨委成員，監(jiān)視會就是工會主席，實際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進一步規(guī)范，才能保證決策的科學性。 業(yè)尤其是大企業(yè)，每一個決策都應(yīng)該非常慎重 小的失誤就可能帶來破產(chǎn)或者倒閉，這個時候應(yīng)該聘請一些外界的專家參與決策。最近證監(jiān)會規(guī)定中國的上市公司必須有 1 3 的獨立董事，獨立董事基本請的是外部管理、財務(wù)專家及外 部法律顧問、投資顧問。實際是為企業(yè)建立一個專家咨詢系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對決策進行論證，提出意見。 通常我們認為一個企業(yè)應(yīng)該建立兩套咨詢班子，一套是技術(shù)咨詢班子，一套是管理咨詢班子。技術(shù)咨詢班子就是對于整個企業(yè)的技術(shù)，在整體發(fā)展趨勢上進行論證，管理咨詢班子針對企業(yè)的管理方面提出更科學的建議和意見。建立這樣兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。 很多企業(yè)也想決策科學，但是沒有市場資料。比如不知道其他企業(yè)到底營業(yè)額是多少，競爭對手到底實力有多大，今后技術(shù)發(fā)展趨勢也不清楚，沒有國外 資料，這時候就要求建立一個決策的專業(yè)數(shù)據(jù)信息庫。信息庫的來源人們叫做搜集競爭情報。競爭情報不是特務(wù)系統(tǒng)獲取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的。 現(xiàn)在介紹企業(yè)管理的報紙很多，經(jīng)常介紹企業(yè)的情況，介紹上市公司的情況，這些數(shù)據(jù)都應(yīng)該保存下來，形成自己決策的專業(yè)數(shù)據(jù)庫。將來有決策問題需要討論的時候，隨時可以查到，隨時能夠拿這些信息進行數(shù)據(jù)分析。 18 任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。任何東西都有對立面，有對立面才能把問題討論清楚。 建立財務(wù)風險管理體制 建立財務(wù)風 險管理體系，建立財務(wù)風險防范體系。很多企業(yè)還沒有意識到財務(wù)方面的風險，從決策方面來說，比如決策失誤能夠造成財務(wù)風險或者說某些設(shè)備的購置所帶來的財務(wù)風險。一個企業(yè)先后從國外引進兩條生產(chǎn)線，這兩條生產(chǎn)線投入以后都達不到原來的設(shè)計水平，比原來預(yù)計的效益差多了，實際上就帶來了財務(wù)風險。在設(shè)備購置以前，就應(yīng)該論證。另一方面就是企業(yè)員工的財務(wù)風險防范，比如說一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領(lǐng)導人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財務(wù)風險要防范，所以要建立一套財務(wù)風險防范和管理體系 。 做任何決策以前，首先要做財務(wù)預(yù)測。如果購置設(shè)備，會帶來什么效益，不購置會帶來什么損失，或者購置以后經(jīng)營成本會增加多少，等等。 在企業(yè)運行過程中要進行財務(wù)分析，對前一階段比如按月或者按季度。對企業(yè)的金融進行財務(wù)分析，哪些費用多，哪些費用少了。比如市場宣傳力度不夠，可能費用投入少了。有些費用花多了，要不時進行財務(wù)分析工作?，F(xiàn)在財務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實際上是核算工作，要把財務(wù)預(yù)測和財務(wù)分析當作財務(wù)工作的重要組成部分。 度 財務(wù)風險的防范成本過大，就要健全預(yù)算管理。比如一件工作從項目投入運營到中間人員、設(shè)備的成本共花多少錢，然后做預(yù)算，最后要按照預(yù)算來花錢。如果超過預(yù)算就說明原來預(yù)算不對，或者有什么特殊情況發(fā)生，一定要講清楚。財務(wù)部門應(yīng)該通過預(yù)算來控制成本，這一點我們和外國企業(yè)、港澳臺企業(yè)有很大差距。 建立企業(yè)管理信息化系統(tǒng) 為這是企業(yè)快速反應(yīng)的一種手段 原來，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真 這種速度太慢了。企業(yè)要隨著市場快速反應(yīng)，管理信息化系統(tǒng) 必須建立。如果企業(yè)還沒有建立，應(yīng)該及時來做這項工作。