【畢業(yè)學(xué)位論文】(Word原稿)論海爾的人力資源發(fā)展-工商管理

南京林業(yè)大學(xué) 本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 題 目： 論 海爾的人力資源發(fā)展 學(xué) 院： 南方學(xué)院 專 業(yè)： 工商管理 學(xué) 號： 學(xué)生姓名： 茅袁波 指導(dǎo)教師： 沈 杰 職 稱： 教 授 二 O 一二年 五 月十五 日 摘要 摘要 我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立以及企業(yè)管理的不斷完善 , 使在海爾集團(tuán) 進(jìn)行人力資源整合的市場條件、供給條件與需求條件日趨成熟。文章以海爾集團(tuán)成功的整合實踐為例 ,探討了人力資源整合最終為海爾集團(tuán)帶來的創(chuàng)新效應(yīng)和品牌效應(yīng)。 正作為中國的優(yōu)秀企業(yè) ,青島海爾集團(tuán)用優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了消費者贊譽(yù)和業(yè)界尊重 ,其背后是優(yōu)秀的企業(yè)文化和規(guī)范化管理。尤其是在人力資源方面的管理 ,為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新提供了寬厚的基礎(chǔ)?？梢哉f ,人的管理是企業(yè)管理的核心 。 關(guān)鍵詞 人力資源 ; 整合 ; 效應(yīng) ; 海爾集團(tuán) ，轉(zhuǎn)型 of As by as an by of it is a in a It be of is of 目錄 1、緒論 . 6 . 6 現(xiàn)問題 . 6 究方法 . 6 究范圍 . 6 . 6 本保證和前提條件 . 7 行性措施和調(diào)整策略 . 7 益最大化 . 8 . 9 力資源配置的含義 . 9 力資源的現(xiàn)狀及問題 . 9 力資源結(jié)構(gòu)不合理 . 9 源短缺與浪費 . 9 系評價 . 10 效、合理地配置企業(yè) 人力資源 . 10 立全新用人理念，拓寬招聘渠道 . 10 好人力資源開發(fā)，提高員工綜合素質(zhì) . 11 資源管理 . 12 爾的人才觀與用人機(jī)制 . 12 員動態(tài)管理的用人機(jī)制 . 12 工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn) 換 . 12 層干部分類考核 ,屆滿輪換 ,使中層干部具有壓力和動力 . 13 爾的人力資源管理體系 . 13 個崗位都制定了上崗標(biāo)準(zhǔn) . 13 已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制 . 14 行沉浮升遷制 . 14 用人 才庫制度吸引人才 . 14 爾的價值分配體系 . 15 4 與集團(tuán)想契合的人力資源管理 . 16 每個人做自己的“ . 16 評價 . 16 “ . 16 營自我、挑戰(zhàn)自我 . 16 出戰(zhàn)略 . 16 工自我改善 . 17 際化的人 . 17 核機(jī)制 . 17 業(yè)員工與體系相結(jié)合 . 18 . 19 海爾進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型的原因 . 19 海爾人力資源轉(zhuǎn)型整體框架 . 19 架組成 . 19 架功能 . 19 . 20 爾人力資源管理的創(chuàng)舉 . 20 施并逐步完善了以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式 . 20 視員工培訓(xùn)。每個員工都要進(jìn)行 . 21 行“賽馬不相馬”的用人理念 . 21 爾人力資源管理的局限 . 22 爾推新的競爭機(jī)制并非是完美無瑕的 . 22 司所應(yīng)承擔(dān)的社會責(zé)任和追求利潤的矛盾。 . 23 7、 啟示及結(jié)語 . 24 . 24 . 24 致謝信 . 25 參考文獻(xiàn) . 25 附件 一 ; . 26 附件二： . 27 1、 緒論 言 隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立以及企業(yè)管理的不斷完善 , 目前在我國企業(yè)組織內(nèi)部進(jìn)行人力資源整合的條件已經(jīng)日趨成熟。 現(xiàn)問題 本文是在通過對海爾的了解中發(fā)現(xiàn)關(guān)于人力資源的問題 ,在對于海爾集團(tuán)的多方面分析中得出了海爾的人力資源的發(fā)展概況以及所存在的問題 。 究方法 在對于海爾集團(tuán)人力資源管理的研究中本文通過對理論知識的了解并且圖書館查看書籍來多角度分析海爾的人力資源管理 ,得出了海爾人力資源值得借鑒的地方但也有不完善之處 例的分析來得出人再集團(tuán)的重要性 。 究范圍 本文旨在研究海爾的人力資源管理 ,包括人才機(jī)制 ,價值分配體系 ,激勵員工 ,人力資源轉(zhuǎn)型 ,并且分析出海爾的不完善之處 ,來發(fā)現(xiàn)問題 ,得出一系列人力資源體系的優(yōu)勢 ,以及公司所應(yīng)該采用的人力資源管理 。 但在本文中還有許多問題沒有得到解決 ,比如說海爾的人力資源管理具體實施過程中會遇到的障礙以及在其他企業(yè)的采用中是否適合 。 究條件 海爾集團(tuán)正是在這種宏觀經(jīng)濟(jì)背景下 ， 充分把握各種成熟的時機(jī)與條件進(jìn)行了人力資源的整合。我們認(rèn)為 , 宏觀經(jīng)濟(jì)條件主要是指發(fā)達(dá)的市場條件 及市場供求雙方所發(fā)生的新的變化 , 以下我們將對此問題進(jìn)行深入剖析。 本保證和前提條件 我國逐步由傳統(tǒng)的國家統(tǒng)一調(diào)配人的管理體制向適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的新型管理體制轉(zhuǎn)變的國情 ,為海爾集團(tuán)人力資源整合提供了市場條件在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中 , 最關(guān)鍵的規(guī)則就是將市場作為配置社會資源的有效手段。人也是一種資源即“人力資源” , 是資源就要受市場支配。通過勞動力市場的供求機(jī)制、價值機(jī)制和競爭機(jī)制 , 可以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置和使用。作為需求方的企業(yè) , 幾乎任何時候所需任何人才都可以在勞動力市場上 , 通過規(guī)范的程序招 聘或通過有目標(biāo)的市場競爭從其他企業(yè)“移植” , 企業(yè)過剩的人員則流向勞動力市場 ; 作為供給方的勞動者 , 會根據(jù)自身條件選擇職業(yè) , 即使從業(yè)后對自己的潛能有了新的認(rèn)識 , 或有了更理想的工作 , 也會從容轉(zhuǎn)移。競爭是勞動力市場運(yùn)行的核心 , 企業(yè)為招聘高素質(zhì)的勞動者競爭 , 勞動者為就業(yè)崗位競爭。因此 , 我們認(rèn)為發(fā)達(dá)的勞動力市場是海爾集團(tuán)人力資源得以優(yōu)化配置和整合的根本保證和前提條件。 行性措施和調(diào)整策略 在適應(yīng)市場環(huán)境時 , 企業(yè)采用的與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源彈性策略 , 為海爾集團(tuán)人力資源整合提供了供給條 件人力彈性是指在人力資源管理中 , 靈活調(diào)整人力結(jié)構(gòu)、員工數(shù)量、工作時間與員工薪資等因素 , 以滿足企業(yè)對不同層次、不同水平、不同模式的人力資源的需求。人力資源彈性運(yùn)用一般分為四種形態(tài) :職能彈性 : 職能彈性是指員工在執(zhí)行某一范圍內(nèi)工作時的可移動性、適應(yīng)性。在這種彈性下 , 員工既可對工作需求的改變或技術(shù)要求的改變做出及時反應(yīng) , 又能很快適應(yīng)新的工作內(nèi)容。數(shù)量彈性 : 數(shù)量彈性是指因投入產(chǎn)出量的變化對人力的數(shù)量或種類的需求也應(yīng)相應(yīng)地發(fā)生變化。企業(yè)可充分利用人才市場和外聘來達(dá)到人力數(shù)量彈性 ,如臨時性、短暫契約等雇傭形態(tài) 的員工。時間彈性 : 時間彈性是指在遵守勞動法規(guī)的前提下 , 企業(yè)為配合業(yè)務(wù)需要、經(jīng)營變動或滿足員工自身需要而采用的彈性工作時間。薪資彈性 : 薪資彈性是指改變傳統(tǒng)固定的制度支架結(jié)構(gòu) , 改以多樣化的薪資結(jié)構(gòu)來支付工資 , 也就是建立以個人績效為基礎(chǔ)的薪資支付體系和利潤分享制度。人力資源的彈性管理使人力資源本身具有了更大的、更廣闊的可選擇空間 , 更為現(xiàn)代企業(yè)如海爾集團(tuán)整合人力資源提供了可行性措施和靈活性調(diào)整策略。 益最大化 在知識經(jīng)濟(jì)條件下 , 對人的管理的基本要求是“人性化”需求管理 , 為海爾集團(tuán)人力資源 整合提供了需求條件所謂“人性化”管理 , 是在深刻認(rèn)識人在社會經(jīng)濟(jì)活動中的作用基礎(chǔ)上 , 突出人在管理中的地位 , 實現(xiàn)以人為中心的管理。具體來說 , 主要包如下幾層涵義 : 開發(fā)人的潛能。企業(yè)管理的任務(wù)在于如何最大限度地調(diào)動員工的積極性 , 這就要求在人力資源管理過程中 , 要注重充分發(fā)揮員工的最大潛能 , 開發(fā)員工的能力、技能和知識 , 以最大化員工投入及技能培養(yǎng)。塑造高素質(zhì)的員工隊伍。每一個企業(yè)都應(yīng)把提高員工的整體素質(zhì) , 作為經(jīng)常性的任務(wù)。尤其是在急劇變化的現(xiàn)代 , 技術(shù)生命周期不斷縮短 , 知識更新速度不斷加快 , 每個人 都必須不斷學(xué)習(xí) , 以適應(yīng)環(huán)境的變化并重新塑造自己。凝聚人的合力。企業(yè)本身是一個生命體 , 企業(yè)中的每一個人不過是這有機(jī)生命體中的一分子。管理不僅要研究每一個成員的積極性、創(chuàng)造力 , 還要研究整個企業(yè)的凝聚力與向心力 , 以形成整體的強(qiáng)大合力。在這種人本管理的條件下 , 海爾集團(tuán)為達(dá)到提高勞動者素質(zhì)和開發(fā)勞動者潛能、充分調(diào)動勞動者積極性和創(chuàng)造性、并最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的目的 , 客觀上需要對人力資源進(jìn)行整合。 力資源配置的含義 現(xiàn)代人力資源配置就是指對人力資源的取 得、開發(fā)、利用和保持等方面進(jìn)行計劃、組織指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分發(fā)揮人的潛能，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動。人力資源管理的基本任務(wù)，就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過有計劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，搞好企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源開發(fā)。采取各種措施，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，只有這樣才能將“尊重知識、尊重人才”變?yōu)楝F(xiàn)實，將人力資源的持久的競爭優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現(xiàn)有效的人力資源管理。逐步實現(xiàn)社會人力資源的優(yōu)化配置。促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。 力資源的現(xiàn)狀及問題 力資源結(jié)構(gòu)不 合理 長期以來企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)配置方面一直處于比較被動的局面，導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)不合理，主要體現(xiàn)在，文化程度、技術(shù)等級、管理水平、專業(yè)技術(shù)人員等方面。有的企業(yè)高學(xué)歷人才過多，造成人才閑置。有的企業(yè)里人才高能低就，造成人才浪費，人才與崗位配置不合理。有的企業(yè)盲目引進(jìn)高學(xué)歷的人才，不考慮人崗是否相配，不知道特定的崗位類別對員工的素質(zhì)有著特定的要求，而特定的員工類別也有相適宜的崗位類別，崗位的類別差異客觀存在，員工的個人差異客觀存在。人才的能級對應(yīng)理論指出：人才的層次與職位區(qū)別是一一對應(yīng)的，不同類型的人才對崗位的 特征要求是不同的，只有人類型與崗位要求相匹配，才能提高勞動生產(chǎn)率。人力資源配置結(jié)構(gòu)不科學(xué)，將會影響企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造性。 源短缺與浪費 企業(yè)人力資源短缺與人力資源浪費并存 我國的市場經(jīng)濟(jì)尚不完善，企業(yè)生存環(huán)境差，效益低下，企業(yè)發(fā)展所需人才引不進(jìn)，現(xiàn)有人才留不住，企業(yè)發(fā)展所需的人力資源相對短缺。另外，某些領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不高，在人才配置上不是考慮充分發(fā)揮企業(yè)人才的聰明才智，而是想方設(shè)法去卡住人才，使得人才學(xué)非所用或者用非所長，甚至被閑置，造成了企業(yè)現(xiàn)有人力資源的極大浪費。 系評價 缺乏科學(xué) 的人才評價體系 長期以來，我們企業(yè)在選拔人才的過程中缺乏科學(xué)的人才評價體系。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的建立，現(xiàn)代人才測評方法同一些先進(jìn)的管理方法一起被引進(jìn)，在我國東南沿海地區(qū)的企業(yè)人材選拔與配置過程中，已被廣泛應(yīng)用。實踐證明，現(xiàn)代人才測 評方法是選用高素質(zhì)人才的科學(xué)方法，它是通過一整套試卷、面試、心理測試、實際操作檢驗、著作發(fā)明審查、業(yè)績考核等一系列方式來衡量，評價人的思想品德、知識、能力、專業(yè)水平、身心素質(zhì)的手段和方法。與傳統(tǒng)的人才選用方法相比，有著鮮明的差異?，F(xiàn)代人才測評方法，其指導(dǎo)思想是重視素質(zhì)、能力和業(yè)績的考查。著重考查人的實際領(lǐng)導(dǎo)與管理能力，實際工作業(yè)績與經(jīng)驗，心理潛能，職業(yè)傾向素質(zhì)等。這些因素是反映一個人整體素質(zhì)的主要指標(biāo)，是鑒別人才優(yōu)劣的主要標(biāo)志。 效、合理地配置企業(yè)人力資源 立全新用人理念，拓寬招聘渠道 人力資源優(yōu)化配置是人力資源管理中的重要組成部分，打破傳統(tǒng)用人模式，樹立全新的用人理念有助于人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)的發(fā)展需要員工的努力、而員工的價值也是在企業(yè)中得以實現(xiàn)的。企業(yè)和員工是平等的，企業(yè)需要合適的員工、員工需要一個實現(xiàn)自身價值的企業(yè)平臺，是一種雙向選擇。在今后的工作中 企業(yè)應(yīng)該樹立“雙向選擇、公平競爭”的用人理念，努力實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。要實現(xiàn)人力資源的合理配置，這需要企業(yè)有足夠的適合企業(yè)的人力資源。因此只對內(nèi)部人力資源的調(diào)配是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要通過多種渠道去招聘人才保證人力資源充足。在招聘渠道選擇上要綜合分析各種渠道的優(yōu)劣，確定合適的招聘途徑。 好人力資源開發(fā)，提高員工綜合素質(zhì) 人力資源的獲得方式有人力資源的獲得及企業(yè)內(nèi)部開發(fā)兩種。通過招聘獲得高質(zhì)量的人才是人才的獲得，為獲得高質(zhì)量的人才對現(xiàn)有人力資源的培訓(xùn)是人力資源的開發(fā)。隨著企業(yè)的發(fā)展，對人才的需求愈發(fā)迫 切，而短期內(nèi)通過外部招聘人才很難起到有效的補(bǔ)給作用。所以通過企業(yè)內(nèi)部的開發(fā)和培訓(xùn)，不僅可以對員工起到激勵的效果，還可以建立保證優(yōu)秀人力資源不斷供給的人才培訓(xùn)體系。 (1)建立評價、培訓(xùn)與待遇相結(jié)合的激勵機(jī)制。通過完善企業(yè)內(nèi)部薪酬制度，把員工的工資福利待遇、職業(yè)生涯、培訓(xùn)等人力資源要素和職業(yè)資格證書結(jié)合起來，充分調(diào)動生產(chǎn)技能人員參加技能培訓(xùn)和技能鑒定的自覺性和積極性，促進(jìn)他們努力提高自身生產(chǎn)技能。 (2)從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實際出發(fā)，強(qiáng)化對員工工作業(yè)績的考核，把評價的重點放在員工執(zhí)行安全 規(guī)程和操作規(guī)程、完成生產(chǎn)任務(wù)、解決生產(chǎn)實際問題、進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)的能力上，將考核評價的過 程貫穿到生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)中去。 (3)采取國家鑒定與內(nèi)部選拔相結(jié)合的方式，通過開展多種形式的技術(shù)比武、技能競賽等評價形式，及時發(fā)現(xiàn)和選拔企業(yè)急需的高技能人才。 (1)職業(yè)行為評價 。主要指員工的工作態(tài)度、人際關(guān)系等的評價。管理人員承擔(dān)工作的主動性，對工作的熱情程度，是否對企業(yè)有歸屬感，是否能夠在周圍建立起融洽的人際關(guān)系等等，對于管理工作的順利實施，都有重要意義。 (2)素質(zhì)評價 。素質(zhì)評價 包括兩方面，一方面主要有：以專業(yè)知識水平為標(biāo)志的業(yè)務(wù)素質(zhì)；記憶力、注意力、想象力、觀察力和思維能力等智力素質(zhì)；語言表達(dá)能力，應(yīng)變能力，自控能力等情商素質(zhì)；人格、觀念等道德素質(zhì)；以意志力、心理耐受力等指標(biāo)來衡量的心理素質(zhì)等等。 (3)業(yè)績評價。業(yè)績評價應(yīng)該是整個評價工作中的重點內(nèi)容。即根據(jù)事先確定的評價指標(biāo)體系，考量在一個考核評價期結(jié)束后，員工對這些指標(biāo)的完成情況；同時，提出糾偏和改正措施，作為下一個考核評價期的重點工作。業(yè)績評價結(jié)果反映了被評價者對企業(yè)的貢獻(xiàn)度，是企業(yè)最為關(guān)注的東西。 爾的人才觀與用人機(jī)制 海爾集團(tuán)的人才觀。人 ,始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發(fā)與利用的成功 , 是現(xiàn)代企業(yè)管理科學(xué)與民主相結(jié)合的管理方式的成功。一流的企業(yè)是由一流的人組成的。海爾認(rèn)為企業(yè)發(fā)展之本 ,就是個人價值的實現(xiàn)。員工個人的發(fā)展源于團(tuán)隊整體的進(jìn)步 , 個人發(fā)展的總和又構(gòu)筑提升了企業(yè)發(fā)展的層次和目標(biāo)。海爾為員工創(chuàng)造了一個與企業(yè)共同發(fā)展的機(jī)制 , 在每個員工價值得以實現(xiàn)和肯定的同時 , 也成就了企業(yè)的價值。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏對人才有深刻的認(rèn)識 :“創(chuàng)造性不是幾個人就可以做到的 , 關(guān)鍵 是建立一個不斷出人才的機(jī)制 ,才可以使創(chuàng)造性保持下去。就海爾而言 , 成功的地方不是人們所看到的那些處于重要位置的年輕人 , 而在于我們有不斷催生新人的一個非常好的機(jī)制。年輕人的一個好處是接受新生事物很快 , 可塑性很強(qiáng) , 但一旦掌握很大的權(quán)力 , 自律意識又不強(qiáng) , 很可能走向另一面。所以 ,為了保證今天的年輕人能不斷地出色地干下去 , 而且有危機(jī)感和競爭意識 , 我們這幾年一直在為年輕人搭舞臺 , 為所有年輕人提供機(jī)會 , 使跑在前面的人有危機(jī)感 ,才能保持自己的競技狀態(tài) , 而跑在后面的人又總想超越前面的人 , 才會加倍努力?！?全員動態(tài)管理的用人機(jī)制。 員動態(tài)管理的用人機(jī)制 “相馬”為“賽馬” 十五種賽馬規(guī)則。海爾提出企業(yè)內(nèi)部的人才管理應(yīng)該實行“賽馬制” , 讓每個員工都有壓力 , 并在“賽馬”的過程中增長才干 , 海爾人力資源管理的最成功之處也在于它的內(nèi)部競爭機(jī)制。海爾制定了十五種賽馬規(guī)則 ,作為考核人的標(biāo)準(zhǔn)來鑒別、選拔和培養(yǎng)人才。 工”并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換 1993年開始 , 海爾根據(jù)員工的業(yè)績將員工分為三類 : 優(yōu)秀員工、合格員工和試用員工 , 并進(jìn)行動態(tài)轉(zhuǎn)換 , 在動態(tài)轉(zhuǎn)換中實現(xiàn)人才流動。試用員工經(jīng)過努力可以轉(zhuǎn)化 為優(yōu)秀員工 , 而優(yōu)秀員工如果不努力而沉淀下來 , 同樣有可能成為試用員工。海爾的管理干部則被分為優(yōu)秀經(jīng)理、合格經(jīng)理和不合格經(jīng)理 , 海爾就是通過企業(yè)內(nèi)部的這種制度引入競爭淘汰機(jī)制 , 使每一位員工感受到了壓力。對于海爾的人力資源管理 ,張瑞敏總裁有自己獨特的“斜坡理論”。斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定 , 如果員工不思進(jìn)取 , 則可能滑下斜坡 , 而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。球的半徑相當(dāng)于員工的能力 , 能力越大 , 工作空間也越大 , 這就促使員工始終處于壓力之下形成能者上、庸者下的競爭淘汰機(jī)制。 層干部分類考核 ,屆滿輪換 ,使中層干部具有壓力和動力 海爾的每一位中層干部的職位都不是固定的 ,工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機(jī)制 , 海爾中層干部的平均年齡是 26 歲 , 使年輕人可以脫穎而出。 爾的人力資源管理體系 海爾在管理人、培養(yǎng)人、使用人方面有獨到的做法。人力資源的開發(fā)創(chuàng)新首先取決于制度和機(jī)制的創(chuàng)新。一是建立嚴(yán)格的管理制度和規(guī)章。海爾對人的管理原則是 :充分發(fā)揮人的潛能 , 讓每個人不僅每天都能感受到來自內(nèi)部競爭和市場競爭的壓力 , 而且又能將壓力轉(zhuǎn)化為競爭的動力。海爾的“ 理模式是以管理人、培養(yǎng)人、服務(wù)人的思想為出發(fā)點和核心。集團(tuán)各企業(yè)都根據(jù)實際情況制定自己的管理規(guī)章制度 , 使嚴(yán)格的規(guī)章制度覆蓋整個集團(tuán)企業(yè)。海爾在內(nèi)部實行強(qiáng)有力的計劃管理 , 在外部實行完全的市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)作 , 做到了事事有章可循 ,處處有法可依。二是建立公正、公平、公開的競爭機(jī)制。 個崗位都制定了上崗標(biāo)準(zhǔn) 自己對照標(biāo)準(zhǔn) , 認(rèn)為合格 , 可申請某一崗位 , 進(jìn)入人才庫成為儲存信息 ,然后對進(jìn)入人才庫的員工進(jìn)行選聘考核 , 合格者等待崗位空缺 , 成績兩年有效 ,過期可再申請。大 學(xué)生定崗后可填表說明自己有能力競爭的崗位 , 參加每個月的競爭考核 , 達(dá)到要求以后進(jìn)入人才庫 , 成為等待崗位空缺的后備人才。 已經(jīng)在崗的干部進(jìn)行控制 對干部每月考評 , 考評檔次分表揚(yáng)與批評 ,得表揚(yáng)加 1 分 ,得批評減 1 分 ,年終二者相抵 , 如果結(jié)果是 - 3 分以下 ,就要被淘汰或降職使用 , 給工作造成重大損失的也同樣處理。企業(yè)內(nèi)部 ,實行管理人員公開招聘。每月由干部管理部門公布一次空崗情況和招聘條件 , 經(jīng)過筆試、面試和嚴(yán)格的實績考核 , 進(jìn)行選拔、上崗或進(jìn)入上一檔職務(wù)的人才儲備庫。上崗干部由人才庫提供信 息和建議 , 公司黨政聯(lián)席會議決定 ,總裁同意后簽字。 行沉浮升遷制 這是使干部在多個崗位上輪崗鍛煉的制度 , 全面增長才干 ,根據(jù)輪崗效果決定升遷。 用人才庫制度吸引人才 這一措施的關(guān)鍵是提供空位置。人才在人才庫中 , 需排列位置和等候機(jī)會 , 有空位置會自然被考慮提升 , 不由總裁直接提名任命 , 總裁只是審核決定后簽字。人才庫分級管理 ,并有技術(shù)職稱與管理職務(wù)的類別 , 由人才庫決定是否該聘用人才和聘用哪一類人才。工作中有 7 12 條合格的合理化建議者可優(yōu)先考慮。企業(yè)對人才的需求采取自己培養(yǎng)、考 核、聘任的方式 , 不在社會上臨時招聘。對冗員 (包括兼并企業(yè) ) 采取退休、退養(yǎng)、再培訓(xùn)和創(chuàng)造再就業(yè)機(jī)會的方式處理。海爾的總裁由市政府和市委組織部共同考核 , 每年一次 , 決定任免 ; 黨委書記由市委組織部門審查任命。副總裁由總裁提名 , 市政府和市委組織部門批準(zhǔn)、任命。除市政府和組織部門管理的這一企業(yè)最高級別領(lǐng)導(dǎo)的人事任免之外 , 海爾內(nèi)部的具體人事管理工作均由人才庫進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。三是教育與培訓(xùn)制度。培訓(xùn)和教育是提高職工素質(zhì)的根本途徑。海爾有上崗前培訓(xùn)、適應(yīng)性培訓(xùn)、提高再培訓(xùn)幾種類型。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)具體崗位性質(zhì)而定。海爾的 工人進(jìn)玫時接受入廠培訓(xùn) , 三個月后 , 考核合格者被正式錄用并持證上崗。入廠兩年后接受中級工培訓(xùn)。應(yīng)屆大中專畢業(yè)生入廠實習(xí)一年后 , 按“雙向選擇”的原則競聘上崗。管理崗位員工實行繼續(xù)教育?？蒲虚_發(fā)崗位員工除繼續(xù)教育外 , 可根據(jù)需要參加短期培訓(xùn)和出國培訓(xùn)。自學(xué)獲大專以上文憑者可申報培訓(xùn)部門 ,按規(guī)定予以獎勵。四是先造市場 , 再造就業(yè)。 14 年來 , 海洋始終堅持以品牌效益拉動市場 , 不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)增長點 , 發(fā)展集團(tuán)規(guī)模 , 在創(chuàng)造市場的同時創(chuàng)造著新的就業(yè)機(jī)會。海爾在兼并企業(yè)脫困、建立營銷網(wǎng)點和建立協(xié)作配套企業(yè)的過程 中創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會 , 為企業(yè)脫困和下崗員工再就業(yè)提供了成功經(jīng)驗。海爾的“賽馬”機(jī)制公平、公正、公開 , 任人唯賢 , 滿足每個人實現(xiàn)個人價值的需要 , 解決了外部環(huán)境的公平競爭問題 ; 海爾員工的培訓(xùn) , 提高了員工素質(zhì) ,解決了個人自身發(fā)展的問題。所以 , 在海爾出現(xiàn)了高薪、住房挖不走 ,出國也不再是誘惑的局面 , 對共同價值的追求所產(chǎn)生的認(rèn)同感 , 調(diào)動了不同層次特別是最基層員工的潛能和積極性 , 形成了有活力的員工和有合力的組織凝聚在一起的“磁場”效應(yīng)。使員工了解今天自己做了什么 ,離標(biāo)準(zhǔn)還有多少距離。對于表現(xiàn)最差的員工則要求進(jìn) 行自檢 , 并對今后的工作作出承諾。另一方面 ,海爾對生產(chǎn)部分充分體現(xiàn)數(shù)量化“理性管理”的原則 , 實行“綠色工位認(rèn)證”的動態(tài)管理形式。員工的工位狀況被分為綠、黃、紅三個等級 , 貼綠標(biāo)簽說明運(yùn)轉(zhuǎn)正常 , 黃標(biāo)簽說明有偏差 , 紅標(biāo)簽工位的員工則有下崗之憂了。 爾的價值分配體系 一是實行分層分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。對于科技人員實行科研承包工資制 , 對于營銷人員實行年薪制和提成工資制 , 對于生產(chǎn)人員實行計件工資制 , 對于輔助人員則實行薪點工資制。二是實行“計量到位 , 計效聯(lián)酬”的分配獎勵機(jī)制。海爾的 工資分檔次發(fā)放。工資標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定 :崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的三倍。崗位工資 + 國家補(bǔ)貼 = 工資總額。每月無獎金 , 年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤?？萍既藛T按市場效益獎勵。銷售人員如是外聘的推銷員 , 收入和推銷的成果掛鉤。員工分房按規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)記分?jǐn)?shù) ,與房屋條件對號分配 , 標(biāo)準(zhǔn)由職代會制定、論證 , 然后執(zhí)行。在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立“海爾獎”等獎項 , 用于獎勵本集團(tuán)內(nèi)各崗位的員工對企業(yè)的突出貢獻(xiàn)。三是通過實行合理化建議獎 , 鼓勵全員參與管理。企業(yè)定期列出所需的合理化建議和攻關(guān)項目 , 由員工揭 榜 , 對不同的建議和項目有不同的獎勵標(biāo)準(zhǔn) , 并在物質(zhì)獎勵的同時給予精 神獎勵 ,從而激勵員工參與管理。 4 與集團(tuán)想契合的人力資源管理 每個人做自己的“ 評價 全面質(zhì)量管理是 20 世紀(jì) 80 年代海爾名牌戰(zhàn)略的主導(dǎo)任務(wù)。與此相適應(yīng)，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓(xùn)、質(zhì)量考評和獎酬為主要內(nèi)容。當(dāng)時由于海爾的員工整體素質(zhì)不高，許多員工不能真正理解，更難以自覺接受質(zhì)量理念。 “ 為了提高員工的質(zhì)量意識，張瑞敏采用了特殊的質(zhì)量 觀念教育，他帶領(lǐng)員工親手砸毀了 76 臺質(zhì)量不合格的冰箱。這個事件對員工們內(nèi)心的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”的質(zhì)量理念有了刻骨銘心的理解和記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。 1989 年開始，海爾正式實施“ 理法”。“ 理法”可以概括為：“日事日畢，日清日高”。由 成的監(jiān)督體系囊括了所有員工，在海爾任何一家下屬公司都可以看到“日清欄”上的表揚(yáng)和批評，并且都會在下月的工資單上得到相應(yīng)體現(xiàn)。對這種管理辦法，海爾員工說：“ 是讓每個人做自己的 它鞭策著我們，使我們?nèi)帐氯债?，日清日高”。海爾這種獨特的、科學(xué)而嚴(yán)格的管理方法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施，使海爾集團(tuán)創(chuàng)造了產(chǎn)品質(zhì)量“零缺陷”，用戶使用“零抱怨、零投訴” 戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我 出戰(zhàn)略 為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的戰(zhàn)略人力資源管理理念，設(shè)計了把“外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化”市場鏈機(jī)制。 工自我改善 海爾認(rèn)為：企業(yè)將資源提供給相關(guān)員工作為“負(fù)債”，將外部市場效應(yīng)內(nèi)部化后，每個員工都應(yīng)該追求 達(dá)到最好的效益，必須通過經(jīng)營使資源增值。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來實現(xiàn)自己的價值，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)營自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。相應(yīng)地，在多元化階段海爾的薪酬制度由原來的 4種模式完善規(guī)范成 13 種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進(jìn)行了科學(xué)的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工 的生產(chǎn)積極性。 際化的企業(yè)，國際化的人 核機(jī)制 海爾清醒地意識到：企業(yè)要打造國際化的名牌，每一個員工首先應(yīng)成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團(tuán)的人力資源管理必須為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。為了形成與國際接軌的、有應(yīng)變能力的管理體制，海爾探索實施了“市場鏈（ 的管理模式，把外部市場競爭效應(yīng)內(nèi)部化，構(gòu)建一個讓每個人充分發(fā)揮自身才能的新天地。相應(yīng)地，在人力資源管理與開發(fā)方面，在“人人是人才，賽馬不相馬”的理念的指導(dǎo)下，海爾創(chuàng)造了“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合 同工當(dāng)上車間主任”等大量案例，構(gòu)造了“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“末位淘汰”、“多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系。為了打造國際化的人才隊伍，海爾開設(shè)了內(nèi)部培訓(xùn)管理員網(wǎng)絡(luò)，以 程建立市場鏈索酬機(jī)制及培訓(xùn)工作考核機(jī)制。每月對培訓(xùn)工作進(jìn)行考評，并與部門負(fù)責(zé)人及培訓(xùn)管理員工資掛鉤，通過激勵政策來調(diào)動培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)的靈活性和能動性。在新的時期，海爾適時地調(diào)整了人力資源戰(zhàn)略，有力地保證了國際化戰(zhàn)略的順利實施。 業(yè)員工與體系相結(jié)合 海爾戰(zhàn)略人力資源管理對我國企業(yè)的啟示人力資源戰(zhàn)略是程序與活動的集合 ，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理的核心。企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的一致性。外部匹配是指人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略完全一致，和企業(yè)的發(fā)展階段完全一致，考慮企業(yè)的動態(tài)性，并完全吻合企業(yè)的特點。內(nèi)部匹配是通過發(fā)展和強(qiáng)化人力資源的各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性而完成的?！袄墶笔狡ヅ渚褪菍讉€互補(bǔ)的人力資源活動一起開發(fā)和執(zhí)行，從而使它們保持內(nèi)部一致性，并達(dá)到互相加強(qiáng)的目的。在實踐中，要 實現(xiàn)外部匹配，具體涉及三個層面的銜接工作：首先是在戰(zhàn)略理念上，要配合整個組織的經(jīng)營宗旨、使命和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，確定人力資源開發(fā)與管理的基本指導(dǎo)思想和方針政策；其次要在管理制度上，要根據(jù)組織總體結(jié)構(gòu)和制度安排的要求，相應(yīng)設(shè)計人力資源管理和發(fā)展的制度體系，包括績效考核體系、薪酬福利方案、激勵約束機(jī)制和教育培訓(xùn)方法與技術(shù)等；最后是日常生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)作過程中的協(xié)調(diào)管理和操作實施。從海爾集團(tuán)的人力資源管理中，我們很清楚地看到，其人力資源管理活動在這三個層面上與公司戰(zhàn)略做到很好的融合。人力資源管理系統(tǒng)的各組成要素不是彼此孤立 的部分，而是通過彼此之間的配合與銜接形成一個完整的，具有內(nèi)在生命力的系統(tǒng)。因此，我們除了要對人力資源管理系統(tǒng)