六西格瑪-世界最佳企業(yè)的實踐(DOC 51頁).DOC

六西格瑪- 世界最佳企業(yè)的實踐六西格瑪?shù)某醪秸J(rèn)識1、 起源；(摩托羅拉、通用) 1-2 2、 發(fā)展； 23、 特點； 2-34、 相關(guān)疑問； 3-45、 相關(guān)術(shù)語及部分解釋； 4-10二、 營運(yùn)問題1、 應(yīng)該注意的問題；(效益、弊端) 10-112、 應(yīng)用范圍； 11-12 3、 存在的誤區(qū)； 11-124、 應(yīng)用成本； 12-13三、 中國輿六西格瑪?shù)木嚯x 13-14四、 六西個瑪?shù)膶嵤?、 實施的思想準(zhǔn)備(實施的理由及應(yīng)該注意的問題)； 15-182、 施的工具(Tool)； 18-37五、 輿其它管理方法和聯(lián)系(BPR、 ISO、 ERP) 37-45六、 個案分析 45-48七、 最新培訓(xùn)信息； 48-50一、 六西格瑪?shù)某醪秸J(rèn)識1、 起源；(摩托羅拉、通用)摩托羅拉 從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在70年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。 在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。1987年，MOTOROLA為了應(yīng)付來自于國外，尤其是日本的強(qiáng)力競爭，創(chuàng)建了六個西格碼的概念和相應(yīng)的管理體系，并全力應(yīng)用到公司的各個方面。取得了立竿見影的效果。1989年，MOTOROLA就成功獲得 “Motorola Baldnige National Quality Award ” 的質(zhì)量獎項。 從公司開始實施六個西格碼的1987年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，由于質(zhì)量缺陷造成的費用消耗減少84%，制作流程失誤降低99.7%，節(jié)約制造費用總計超過110億美元。公司平均每年業(yè)務(wù)、利潤和股票價值的綜合收益率平均每年增長17%。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。通用 六個西格碼，一種突破提升式的企業(yè)戰(zhàn)略，是GE所曾實行過的企業(yè)運(yùn)動中最重 要的一個。它是未來GE領(lǐng)導(dǎo)核心的基因成份?！苯芸? 威爾奇，前GE執(zhí)行總裁兼主席，(Jack Welch Jr., Former CEO & Chairman of GE)美國通用電氣公司（GE）于1996年正式全面實施六個西格碼，從1997年開始，銷售業(yè)績 和利潤每年一直都以兩位數(shù)百分比快速增長。例如，1999年總收入1116億美元，利潤為107億美元，分別比1998年增長11%和15%，而如此令人矚目的驕人業(yè)績背后的支撐點來自于 通用電氣的四大企業(yè)戰(zhàn)略，其中之一就是六個西格碼。這四大戰(zhàn)略分別是六個西格碼，電子商務(wù)，企業(yè)全球化，加強(qiáng)公司服務(wù)業(yè)務(wù)比重 。 2、 發(fā)展從六個西格碼問世以來，世界上已經(jīng)有眾多的商業(yè)機(jī)構(gòu)實施了或正在實施這個體系。讓我們看看其中的一些世界知名公司，這些公司有的屬于制造業(yè)，有的屬于服務(wù)業(yè)。說明了六個西格碼的廣泛應(yīng)用性。索尼 (SONY) 柯達(dá) (KODAK) 東芝 (TOSHIBA) 寶麗萊(POLARIOD) 西門子 (SIEMENS) 杜邦 (DUPONT) 聯(lián)邦快遞 (FEDEX) 強(qiáng)生 (JOHNSON) 德州儀器(TEXAS INSTRUMENTS) 阿西亞. 布朗. 勃威爾 (ABB) 諾基亞(NOKIA) 六個西格碼管理法實施企業(yè)的實踐證明，他們可以得到千百萬元的收益卻不用進(jìn)行固定資產(chǎn)投資。這種收益來自于企業(yè)內(nèi)部隱藏的，未開發(fā)的潛力，來自于企業(yè)高效率，精細(xì)化的經(jīng)營。成功的實施平均能使六個西格碼的投資回報率達(dá)到700%。3、 六西格瑪管理體系的特點第一 它注重量化的綜合管理。六西格瑪很強(qiáng)調(diào)對數(shù)據(jù)的收集、分析。中國的企業(yè)家一向很注重感性的認(rèn)識，對實體的理解比較深入，而缺少理性的關(guān)注，所以在管理的時候更要注重量化。但是服務(wù)態(tài)度怎么測量呢？這就要把不可測量的東西轉(zhuǎn)化成可測量的東西。作為人力資源的經(jīng)理，要怎么做？把服務(wù)再進(jìn)一步肢解，溫柔動聽如何量化？一般來說，聲音頻率高，聲音比較尖；聲音頻率低，聲音比較有磁性。根據(jù)頻率在哪里可以看出是否溫柔。禮貌用語是“謝謝”、“對不起”、“請”，如何量化？這就可以把禮貌用語集合，分析在一段話中用禮貌用語的百分比是多少。微笑，如何衡量？可以根據(jù)微笑時露出多少顆牙齒來判斷。八顆牙是標(biāo)準(zhǔn)的微笑。這實際上都可以量化。人的管理也是如此。第二 對企業(yè)流程的強(qiáng)烈關(guān)注。在六個西格瑪管理體系里，非常注重企業(yè)流程，關(guān)注的內(nèi)容一般分為兩個部分。一部分叫流程的提高，第二個叫流程的設(shè)計再設(shè)計。前者比較通俗易懂，而后者通常是指行業(yè)編寫程序或者是新產(chǎn)的研發(fā)第三 以顧客為中心。即以顧客的標(biāo)準(zhǔn)為規(guī)格，來滿足顧客的要求。第四 六西格瑪管理體系會影響到企業(yè)文化。 六西格瑪要求思想的無邊界性，即要求開放。在中國加入以后，我們國內(nèi)的企業(yè)要么是“羊”，要么是“狼”，要么是“狼狼合作”。一個企業(yè)做大，做強(qiáng)，然后要保持長久的活力和競爭力，這都離不開思想的開放和海納百川的精神。4、 相關(guān)疑問 1、 什么是六西格瑪？六西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。西格瑪是一個希臘字母的中文譯音，統(tǒng)計學(xué)用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，即數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性： 用“”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值的偏離程度。幾個西格瑪是一種表示品質(zhì)的統(tǒng)計尺度。任何一個工作程序或工藝過程都可用幾個西格瑪表示。六個西格瑪可解釋為每一百萬個機(jī)會 中有3.4個出錯的機(jī)會，即合格率是99.99966。而三個西格瑪?shù)暮细衤手挥?3.32。六個西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量 的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。 六西格瑪（Six Sigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的 新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn) 略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種質(zhì)量管理哲學(xué)。 2、實施六西格瑪?shù)哪康氖鞘裁?？為企業(yè)實施六西格瑪提供必須的管理工具和操作技巧；為企業(yè)培養(yǎng)具備組織能力，激勵能力，項目管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計診斷能力的領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是企業(yè)適應(yīng)變革和競爭的核心力 量。從而使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性的效益，促進(jìn)快速實現(xiàn)突破性績效，幫助企業(yè)達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)。 3、為什么說六西格瑪是一種卓越的管理哲學(xué)？ *追求卓越的標(biāo)準(zhǔn) *以事實為依據(jù)的科學(xué)決策 *強(qiáng)調(diào)組織的全員參與 *以客戶需求為導(dǎo)向 *與財務(wù)指標(biāo)密切聯(lián)系 *變革企業(yè)文化 *對企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)4、 為什么說六西格瑪追求近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)？百萬分之三點四六西格瑪近乎完美的標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程能力提供了一個長期，持續(xù)改進(jìn)和提高的管理目標(biāo)。而只有一個看得見，摸得著，并被多家跨國企業(yè)實踐證明成功的管理目標(biāo)，才能凝聚組織士氣，才會形成企業(yè)穩(wěn)定地，鍥而不舍地管理提升和帶來持續(xù)不斷的成功。真正實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)應(yīng)該意識到，追求六西格瑪，不是一種形式，一種短期的運(yùn)動，而是一個實實在在的學(xué)習(xí)能力和管理水平持續(xù)提高的過程；是企業(yè)源源不斷獲得成本減少，利潤增加，客戶忠誠度提高的過程。5、為什么說六西格瑪以事實和科學(xué)來決策? 業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜性、人員的龐雜，以及組織內(nèi)部溝通的低效導(dǎo)致大中型企業(yè)總裁無法再靠拍腦袋做出正確的決策。六西格瑪管理相信結(jié)果都是可以測量、改善并加以控制的。因此，在六西格瑪對業(yè)務(wù)流程改造的過程中，六西格瑪依賴于多種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計工具和方法的應(yīng)用、依賴于事實和數(shù)據(jù)來對客戶需求，流程的關(guān)鍵因素進(jìn)行測量，提供給高層決策者和項目負(fù)責(zé)人真實準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，保證了企業(yè)決策的高效性，準(zhǔn)確性。 6、為什么說六西格瑪強(qiáng)調(diào)全員參與? 六西格瑪以客戶需求出發(fā)，基于業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和管理思想，打破了傳統(tǒng)意義上職能部門的分工壁壘。六西格瑪?shù)膶嵤┎辉偈莻€人的主張，不再是某個部門的事情，而是一場企業(yè)整體流程的變革。實施六西格瑪要激勵和要求所有相關(guān)職能部門員工的深度參與，由此貫通業(yè)務(wù)流程的相關(guān)領(lǐng)域，使企業(yè)整體業(yè)務(wù)無邊界的流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，進(jìn)而實現(xiàn)提高客戶忠誠度和增加企業(yè)利潤的財務(wù)目標(biāo)。7、什么說六西格瑪以客戶需求為導(dǎo)向? 由于企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程的六西格瑪值的定義都是根據(jù)客戶需求而定的，沒有客戶需求就沒有六西格瑪值的定義。因此，實施六西格瑪流程改進(jìn)項目是開始于客戶之聲（Voice Of Customer）并且所有改善活動亦圍繞VOC進(jìn)行(讓客戶感受到六西格瑪?shù)暮锰帲?。最終是通過提高客戶忠誠度獲得企業(yè)的生存與發(fā)展機(jī)會，同時客戶忠誠度的提高也成為了企業(yè)提升競爭力的利器。8、您的企業(yè)業(yè)務(wù)流程能力是幾個西格瑪水平的？ 事實上，產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量都是業(yè)務(wù)流程管理質(zhì)量的輸出結(jié)果。因此，企業(yè)業(yè)務(wù)流程能力的高低完全反映出企業(yè)的競爭實力。這就是為什么跨國500強(qiáng)企業(yè)紛紛實施六西格瑪，將原本4西格瑪水平的生產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量提高到5個西格瑪；從5個西格瑪提高到5.5個西格瑪。在相關(guān)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，3個西格瑪?shù)漠a(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量是根本無法和4個,甚至5個西格瑪水平企業(yè)抗衡的。下列是不同西格瑪值的業(yè)務(wù)流程能力比較，試比較您的企業(yè)處于什么水平： 6個西格瑪3.4失誤/百萬機(jī)會意味著卓越的管理，強(qiáng)大的競爭力和忠誠的客戶 5個西格瑪230失誤/百萬機(jī)會優(yōu)秀的管理、很強(qiáng)的競爭力和比較忠誠的客戶 4個西格瑪6,210失誤/百萬機(jī)會意味著較好的管理和運(yùn)營能力，滿意的客戶 3個西格瑪66,800失誤/百萬機(jī)會意味著平平常常的管理，缺乏競爭力 2個西格瑪308,000失誤/百萬機(jī)會意味著企業(yè)資源每天都有三分之一的浪費 1個西格瑪690,000失誤/百萬機(jī)會每天有三分之二的事情做錯的企業(yè)無法生存5、相關(guān)術(shù)語及部分解釋術(shù)語英文展開中文 *BPRBusiness process reengineering業(yè)務(wù)流程再造 *SIPOCSupplier Input Process Output Customer六西格瑪工具之一 *DPMODefeats Per Million Opportunities每百萬機(jī)會的缺陷數(shù) *QFDQuality Function Deployment質(zhì)量功能展開六西格瑪工具之一 *FMEAFailure Model Effect Analysis失效模式及后果分析 *MSEMeasurement System Evaluation測量系統(tǒng)分析 *SPCStatistics Process Control統(tǒng)計的流程控制 *VOPVoice of Process流程之聲六西格瑪工具之一 *DOEDesign of Experiment試驗設(shè)計六西格瑪工具之一 C&E MatrixCause and Effect Matrix原因結(jié)果矩陣六西格瑪工具之一 *VOCVoice of Customer顧客之聲 *COPQCost of Poor Quality低質(zhì)量成本 *CTQCritical To Quality 關(guān)鍵質(zhì)量特性 *ERPEnterprise Resource Planning 企業(yè)資源規(guī)劃 *KPIVKey Process Input Variable流程關(guān)鍵輸入變量 *KPOUKey Process Output Variable流程關(guān)鍵輸出變量 *SOPStandard Operation Procedure 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序 *6MMan, Machine, Material, Method, Mother Nature, Measurement人， 設(shè)備，材料，方法，自然環(huán)境，測量 *SubSub-Process子流程 *Micro微觀的 *KANO 滿意度分析模型 相關(guān)術(shù)語解釋(六個西格瑪辭典)Attribute Data (特怔型數(shù)據(jù)) 數(shù)據(jù)或變量的最低層次, 通常是二元的數(shù)據(jù), 比如開/關(guān), 好/壞, 合格/不合格. Benchmarking (比較)企業(yè)向其他企業(yè)學(xué)習(xí)更好實踐和方法的過程, 可以幫助企業(yè)了解別人如何比自己做得更好同時運(yùn)用這些 獲取的信息改善自己的能力.Black Belt (黑帶)在一個Six Sigma組織中接受黑帶培訓(xùn), 并完成兩個黑帶項目后被授予黑帶稱號的六個西格瑪全職人員.Brainstorming (頭腦風(fēng)暴)一個集思廣益的討論過程, 通常的規(guī)則是: 沒有任何想法是不好的想法. 能夠幫助參加討論的人進(jìn)行最全面的思考.Cause (原因)在流程中影響流程的結(jié)果的因素, 是我們要尋找和控制的對象.Cause-And-Effect Diagram (因果圖)也稱為魚骨圖, 是用圖示的方法將造成某個結(jié)果的可能原因列出并分類的工具.通常和頭腦風(fēng)暴結(jié)合使用.Champion (帶頭人)資源和支持. 通常他也是項目批準(zhǔn)和項目審核的最終決定人.Characteristic (特性)可定義或量化的產(chǎn)品或服務(wù)特征.Control Chart (控制圖)統(tǒng)計工序控制中對流程或工序按照時間作圖, 通過計算控制上下限以監(jiān)控流程是否處在受控狀態(tài)的工具.Continuous Data (連續(xù)型數(shù)據(jù))數(shù)據(jù)在測量系統(tǒng)精度的可能下可以是任意可能的數(shù)值. 比如用天平測量質(zhì)量的數(shù)據(jù), 用時鐘測量時間的數(shù)據(jù)等.Correlation (相關(guān)性)當(dāng)某個變量的變化和另一變量的變化存在關(guān)系時候, 我們稱這兩個變量之間有相關(guān)性. 通常兩個變量之間的相關(guān)性為正相關(guān)性, 負(fù)相關(guān)性或無相關(guān)性.Critical-To-Quality (CTQ) 質(zhì)量關(guān)鍵點企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)必須滿足客戶要求的質(zhì)量特征. 在Six Sigma 中, 通常用Y來表示.Design For Six Sigma (DFSS) 為六個西格瑪而設(shè)計通常也稱為DMADV,. 是一套運(yùn)用六個西格瑪?shù)墓ぞ卟⒆袷匾惶讎?yán)格的程序來進(jìn)行新產(chǎn)品或新流程設(shè)計的方法論. 又稱為”關(guān)卡設(shè)計法”.Design of Experiments (DOE) 實驗設(shè)計根據(jù)統(tǒng)計方法設(shè)計實驗來改進(jìn)產(chǎn)品和流程的品質(zhì)的方法. 應(yīng)用在Six Sigma的改進(jìn)階段中.Discrete Data (離散型數(shù)據(jù))數(shù)據(jù)是有限分類的數(shù)據(jù). 比如省份, 產(chǎn)品個數(shù). 離散型數(shù)據(jù)不能夠再做有意義的拆分.Distributions (分布)大量的數(shù)據(jù)在某個中心值的兩邊散布的趨勢.DMAIC六個西格瑪方法論的一種, 通常是對現(xiàn)有的流程進(jìn)行改進(jìn)的方法. 包括5個階段: Define(定義), Measure(測量), Analyze(分析), Improve(改進(jìn))和Control(控制).DMADV六個西格瑪方法論的一種, 也稱為六個西格瑪而設(shè)計(DFSS), 包括5個階段: Define(定義), Measure(測量), Analyze(分析), Design(設(shè)計)和Verify(驗證).DPMO (百萬次機(jī)會中缺陷數(shù))Defect-Per-Million-Opportunity. 是將單位產(chǎn)品的缺陷率除以單位產(chǎn)品的缺陷機(jī)會數(shù)再乘以1000000來表示的缺陷率. 六個西格瑪?shù)娜毕萋蕿?.4DPMO.Effect (結(jié)果)流程的輸出和結(jié)果. 是六個西格瑪項目改進(jìn)的對象. 它是因變的. 和原因想對應(yīng).Experiment (實驗)在事先確定的條件下所進(jìn)行的實驗以尋找實驗因素對實驗結(jié)果的影響, 尋找或驗證未知或已知的規(guī)律.Fishbone Diagram (魚骨圖)見因果圖FMEA 失效模式和后果分析研究產(chǎn)品, 流程, 系統(tǒng), 軟件中的各子部分可能失效的模式和后果, 并根據(jù)分析制定相應(yīng)的預(yù)防和改善措施的方法和程序. 在Six Sigma中用于解決3-4西格瑪?shù)膯栴}.5M1E在因果圖中常用的對因素的分類方法，包括：人, 機(jī), 料, 法, 測量和環(huán)境.Gage R&R (測量系統(tǒng)的重復(fù)性和重現(xiàn)性)對測量系統(tǒng)進(jìn)行研究以確定測量系統(tǒng)由量具和測量者造成的偏差是否在一個可以接受的范圍之內(nèi)的方法. 在DMAIC的測量階段必須確認(rèn)測量系統(tǒng)合格之后項目才能繼續(xù)進(jìn)行.Green Belt (綠帶)在本職工作之外, 接受Six Sigma綠帶培訓(xùn), 完成一個綠帶項目并被授予綠帶稱號的員工.Histogram (直方圖)用直方塊的方法來表示數(shù)據(jù)在某個區(qū)域出現(xiàn)的頻率的方法. 是基本的質(zhì)量工具, 用于了解數(shù)據(jù)的分布情況.Independent Variable (自變變量)流程中不受其他變量的影響的變量. 是Six Sigma的核心概念 y=f(x)中的x.Interaction 交互作用因子 A 對結(jié)果的影響大小取決于因子B的水平(位級)時, 通常稱A和B之間有交互作用.Lower Control Limit 控制下限在控制圖中數(shù)據(jù)波動允許的下限. 和控制上限一起用來判定數(shù)據(jù)的波動是否在正常的范圍內(nèi). 可能是連續(xù)的水平線, 也可能是不斷變化的水平線.Master Black Belt (MBB) 黑帶大師在六個西格瑪組織中的質(zhì)量專家, 他負(fù)責(zé)指導(dǎo)六個西格瑪團(tuán)隊, 制定六個西格瑪實施方案, 加速流程的改進(jìn), 培訓(xùn)和輔導(dǎo)黑帶, 對確保六個西格瑪項目的完成提供工具和技術(shù)上的支持.Nonconformity (缺陷)產(chǎn)品不符合某項或多項質(zhì)量指標(biāo)或要求, 通常也稱為缺陷(Defect). 任何缺陷產(chǎn)品都有可能含有一個多個缺陷.Normal Distribution (正態(tài)分布)當(dāng)數(shù)據(jù)的分布呈鐘型曲線, 并在中心的兩邊對稱時的分布.Pareto Diagram (柏拉圖)對事件的發(fā)生頻率進(jìn)行排序的工具, 同時包括事件發(fā)生的絕對數(shù)的排序和累計百分比.Probability (概率)某個事件發(fā)生的可能性. Process (流程)完成某項特定任務(wù)的一系列相互連接的步驟和操作. 流程通常包括五大要素: 邊界, 供應(yīng)商, 輸入, 輸出, 客戶和步驟. 也稱為: SIPOC.Process Capability (流程能力)流程在滿足質(zhì)量規(guī)范方面的相對能力. 在六個西格瑪中, 用Z來表示. 當(dāng)Z=6時, 也就是我們說的六個西格瑪.Process Map (流程圖)用圖示的方法將流程表示出來. Quality Functional Deployment (QFD) 質(zhì)量功能展開一種系統(tǒng)的將客戶的要求轉(zhuǎn)換成對產(chǎn)品, 服務(wù)和內(nèi)部流程的要求的方法. 運(yùn)用在Six Sigma 方法的定義和測量階段.Random (隨機(jī))當(dāng)從數(shù)據(jù)總體中選擇某個樣本時, 每個數(shù)據(jù)被選取的機(jī)會是均等而沒有特定的規(guī)則.Random Cause (隨機(jī)原因)流程中的某個因素對流程的偏差造成的影響是隨機(jī)的, 內(nèi)在的, 在一個小的范圍內(nèi)正常的波動.Random Variation (隨機(jī)偏差)由隨機(jī)原因造成的流程的偏差.Regression Analysis (回歸分析)統(tǒng)計上研究一個變量和另外一個或多個變量之間的關(guān)系的方法.Repeatability (重復(fù)性)在測量系統(tǒng)分析中指由于測量量具造成的測量偏差Reproducibility (重現(xiàn)性)在測量系統(tǒng)分析中指由于測量者造成的測量偏差Robust (穩(wěn)定)產(chǎn)品或流程在可控因素發(fā)生較大變化時其性能和輸出能夠不受可控因素的變化干擾的能力.Scatter Diagram (散點圖)研究兩個變量之間關(guān)系的圖表.Sigma (標(biāo)準(zhǔn)方差)統(tǒng)計上衡量數(shù)據(jù)散布程度大小的指標(biāo), 通常用在數(shù)據(jù)為正態(tài)分布時. 標(biāo)準(zhǔn)方差越大, 數(shù)據(jù)的散布程度也就越大. 恒定的有68.26% 的數(shù)據(jù)在正負(fù) 1 個標(biāo)準(zhǔn)方差內(nèi), 95.44% 的數(shù)據(jù)在正負(fù) 2 個標(biāo)準(zhǔn)方差內(nèi), 99.73% 的數(shù)據(jù)在正負(fù)3 個標(biāo)準(zhǔn)方差內(nèi).Sigma Level (西格瑪水平)既Z, 是對流程相對質(zhì)量規(guī)范可能的缺陷率(表示為百萬次機(jī)會中個數(shù))的衡量方法. 西格瑪水平越高, 流程缺陷率越低, 質(zhì)量水平就越高.Six Sigma (六個西格瑪)世界級的質(zhì)量水平, 代表在一百萬次機(jī)會中只有3.4次機(jī)會出錯. 也代表一套利用統(tǒng)計工具對質(zhì)量進(jìn)行改進(jìn)的方法論. Stable Process (受控流程)只受到隨機(jī)因素的影響的流程或工序.Standard Deviation (標(biāo)準(zhǔn)方差)見Sigma.Statistical Process Control (統(tǒng)計工序控制)應(yīng)用控制圖的方法對流程和工序進(jìn)行監(jiān)控的方法. Upper Control Limit (控制上限)在控制圖中數(shù)據(jù)波動允許的上限. 和控制下限一起判定數(shù)據(jù)的波動是否在正常的范圍內(nèi). 可能是連續(xù)的水平線, 也可能是不斷變化的水平線.“Xs”在Six Sigma的術(shù)語中代表你所要改進(jìn)的流程中的因素. 它是流程產(chǎn)生偏差的原因, 是自變的. 和y 相對應(yīng).X - R控制圖針對連續(xù)型數(shù)據(jù)的控制圖, 包括變量的平均值圖和極差圖.y”指為滿足客戶CTQ(Y), 產(chǎn)品和服務(wù)必須具備的功能特征或內(nèi)部流程, 也是六個西格瑪項目需要改進(jìn)的流程的輸出.“Ys”見CTQ.Z值同西格瑪水平.二、 應(yīng)用問題1、 應(yīng)該注意的問題6質(zhì)量對顧客來說意味著什么？對計量值質(zhì)量特性來說，可以用日本著名質(zhì)量管理專家田口先生提出的質(zhì)量損失函數(shù)度量其對顧客的影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目標(biāo)值就會對顧客造成損失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目標(biāo)值，對顧客造成的損失就越大；顧客的損失是與質(zhì)量特性與目標(biāo)值之差的平方成正比的。我們作如下假設(shè)： 第一批產(chǎn)品的質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)主要采用檢驗來控制產(chǎn)品質(zhì)量時，通常會產(chǎn)生這樣的分布）； 第二批產(chǎn)品的質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對過程進(jìn)行統(tǒng)計控制，且過程具有一定的質(zhì)量保證能力時，會產(chǎn)生這樣的分布）； 第三批產(chǎn)品達(dá)到了6質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目標(biāo)值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級企業(yè)按6原理持續(xù)改進(jìn)獲得的質(zhì)量）； 對同樣的質(zhì)量特性來說，它們給顧客造成的平均損失分別是：12：4：1。也就是說，如果從對顧客造成的損失來度量質(zhì)量的優(yōu)劣的話，第三批產(chǎn)品的質(zhì)量，即6質(zhì)量比第一批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)4倍。 對記數(shù)值質(zhì)量特性來說，可以用這樣的假設(shè)來說明：假如一件有100個零部件構(gòu)成的產(chǎn)品，由4個廠家來生產(chǎn)。這四個廠家的質(zhì)量水平分別是3、4、5和6。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,他們交給顧客的無缺陷產(chǎn)品分別是 10件、5364件、9970件、9997件。在這種情況下，6質(zhì)量是3質(zhì)量的999.7倍、4質(zhì)量的1.86倍。不僅如此，6質(zhì)量交付給顧客的僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上的缺陷。這也可以用來說明，為什么有些企業(yè)總是為處理質(zhì)量問題而疲于奔命。 市場是由顧客決定的。無庸質(zhì)疑， 6質(zhì)量具有強(qiáng)勁的市場競爭力。2、 存在的誤區(qū)6 Sigma并非萬能 在摩托羅拉和通用電氣使用6 sigma取得巨大成功后，如今它已吸引著眾多公司紛紛效仿使用。但是，實施六希格瑪管理應(yīng)該注意什么？ 首先，現(xiàn)在企業(yè)中似乎存在一種觀點，仿佛6 sigma只是一種提高產(chǎn)品質(zhì)量的工具，不少企業(yè)的老總都認(rèn)為，“我們企業(yè)的生產(chǎn)效率很高，質(zhì)量也不錯，完全沒有必要實施6sigma”。其實這是一種誤區(qū)。6sigma將“量化”的概念貫徹到企業(yè)的“每個角落”，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品生產(chǎn)上，在服務(wù)、人力資源等諸多指標(biāo)不易量化的非生產(chǎn)領(lǐng)域，同樣起著巨大的作用。 其次，任何偉大的管理實踐都不可能是靈丹妙藥，對于實施6sigma的企業(yè)而言同樣如此，有很多因素制約著它們的成功，其中維持對6sigma的熱情極為重要。比如，通用電氣在6sigma培訓(xùn)上的花費每年接近4億美元，一開始，如此高昂的開銷曾引起過非常強(qiáng)烈的反對。于是，董事長韋爾奇為了維持人們對6sigma理論的熱情，他給全體高級管理人員下了一道命令，任何人，不論資歷深淺，如果未受到6sigma培訓(xùn)，一律不得提拔到管理崗位上來；被提拔的人必須完成培訓(xùn)課目；在最高層管理人員年終獎金中，40%將視6sigma管理達(dá)標(biāo)水平而定。 第三，要充分考慮企業(yè)的財政狀況怎么樣，自己企業(yè)是否有資金保證實行6sigma。 第四，企業(yè)文化的選擇。實行6sigma可能要對原有的公司文化進(jìn)行沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保留現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是進(jìn)行改變。 最后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略錯誤，大方向錯誤，那么不管怎么導(dǎo)入6sigma都有極壞的后果。 事實證明 6 Sigma不僅適合于制造型企業(yè)，也適合于金融、服務(wù)、貿(mào)易型企業(yè)。當(dāng)然 6 Sigma不是萬靈藥，包治百病，其較適合大中型企業(yè)，對于小型企業(yè)不一定適用，但可以作為有益參考。 3 、 應(yīng)用范圍它適用于任何水平、任何企業(yè)，它功能強(qiáng)，可以測量到百萬分之一的水平。因為它是要影響到整個公司，實施六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)的大力協(xié)助。中國的企業(yè)在中國加入WTO后，必將面臨日益激烈的來自全球的競爭，同時信息化的飛速發(fā)展將從根本上改變經(jīng)濟(jì)的組織結(jié)構(gòu)和消費行為，如何在這種新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長、壯大是對每一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê蛯嵤┎襟E、以面向最終用戶來建立營運(yùn)體系的管理思想，對于中國企業(yè)建立卓越的管理體系、獲取并保持在國際市場上的競爭優(yōu)勢提供一個非常有效的管理思想和實踐?，F(xiàn)在，一些中小型企業(yè)也開始運(yùn)用六西格瑪工具，來提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和提高國際競爭力奠定堅實的基礎(chǔ)。六個西格碼適用于生產(chǎn)性質(zhì)的企業(yè)，同樣適用于服務(wù)業(yè)部門，金融，運(yùn)輸，醫(yī)療等等。而且大有用武之地。六個西格碼始源于對制造行業(yè)質(zhì)量的改進(jìn)與控制。因為在制造過程中對質(zhì)量的要求是非常嚴(yán)格的，也是看的見的。比如，一個軸承的直徑要求是5厘米，不小于正負(fù)2毫米的誤差，那么生產(chǎn)出有缺陷的軸承直接就會造成返工和經(jīng)濟(jì)損失。所以在制造企業(yè)實施六個西格碼并不難理解。但是在服務(wù)業(yè)中呢？其實一樣應(yīng)該使用，并且有許多文章可作。進(jìn)入WTO之后，來自于服務(wù)行業(yè)中的競爭反而是更激烈的。拿銀行業(yè)來說，外資銀行帶來的不僅是巨額的資本和實力，更強(qiáng)勢的是優(yōu)越的服務(wù)。值得指出的是，這里的服務(wù)并不單單指的是熱情的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)的指標(biāo)，如交易中的短縮的服務(wù)周期，更短的客戶等待時間，更少的服務(wù)中的錯誤，更低廉的服務(wù)價格，更快速的問題解決過程等等。這些相對于某個零件的規(guī)格來講是軟性的。但是同樣屬于質(zhì)量的范疇，同樣屬于企業(yè)競爭力的重要因素。也是六個西格碼所致力完善化的。相對于制造業(yè)來講，這些指標(biāo)在很多情況下是含糊的，零散的，隱藏的，主觀的，難以數(shù)字化的。所以很多服務(wù)性企業(yè)對于商業(yè)過程中這些指標(biāo)的把握和數(shù)據(jù)的搜集是少而又少，即使有，也是主觀性的較多，往往是問題出現(xiàn)以后的補(bǔ)救措施，涉及的范圍也很狹窄。這恰恰是六個西格碼的拿手好戲。比如說，中午去快餐店里吃中午飯的人很多，客人往往要等很長時間，這是很頭疼的事?？腿诵枰氖亲疃痰牡群驎r間。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上20分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。 六個西格碼可以幫助快餐店定義顧客的需求，捕捉” 制肘“的環(huán)節(jié)，找出 解決 問題 的辦法，改進(jìn)或設(shè)計后端的工作流程，最終實現(xiàn)最短的等候時間。尤其是，六個西格碼可以設(shè)定出等候時間的標(biāo)準(zhǔn)，比如不超過4分鐘。很明顯這種服務(wù)周期的大大縮短會給快餐店帶來的短長期收益。也許有的人會說，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六個西格碼干什么。這是一個很好的問題。其實，六個西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到6個s的水平，六個西格碼是一種驅(qū)動力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。中國現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能力大概在2s到3s之間，提高到4s就意味著公司流程績效分別有著50倍和10倍的提高。顯而易見僅僅這種提高就會帶來多大的收益。面對強(qiáng)有力的競爭者的挑戰(zhàn)，無論你是準(zhǔn)備出臺新的改革計劃，制定新的方針策略，擴(kuò)大或重組業(yè)務(wù)，重塑有活力的企業(yè)文化，還是想解決所面臨的重大問題和挑戰(zhàn)，六個西格碼正是你去實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的尖兵利器。4、執(zhí)行成本如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平 可獲得下述收益： 利潤率增長20% 產(chǎn)出能力提高12%18% 減少雇員12% 資本投入減少10%30% 但是其相應(yīng)付出的成本：實施六個西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費用，項目實施費用，咨詢費用等等。人員投入？我們可以從任何一個人數(shù)開始逐步實施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)男?；鑒定輿預(yù)防費用的攀升如圖最佳質(zhì)量成本點右半邊所示，企業(yè)的財務(wù)支出成本隨著鑒定費用和預(yù)防費用的上升而上升領(lǐng)導(dǎo)者的付出成本：領(lǐng)導(dǎo)者與支持者 成功的六個西格瑪項目有一個共同的特點，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個西格瑪對于企業(yè)的利益，以及實施項目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對變革充滿信心。三、 六西格瑪輿我們的距離近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對實施6 sigma管理做了些嘗試，但對絕大數(shù)的中國企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因為國內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營銷都沒搞好，哪還有時間和精力來搞什么6 sigma等等，其實越是這樣經(jīng)營困難的企業(yè)，越需要實施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇蟆．?dāng)然，國內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。 盡管6 sigma管理在中國還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國必將會得到廣泛的應(yīng)用。四、 如何實施1、 思想準(zhǔn)備：在國外，六希格瑪管理法已講了多年，但中國企業(yè)界鮮有感應(yīng)。最近，由于幾本相關(guān)書籍（包括這本六希格瑪?shù)牧α浚┑姆g出版，尤其是韋爾奇自傳使眾多讀者得知，韋爾奇是如何看重六希格瑪（據(jù)說六希格瑪管理讓通用電氣去年一年減少了15億美元的成本），一時間，不少企業(yè)的管理者覺得如獲至寶。2003年7月，中國質(zhì)量協(xié)會向所屬會員企業(yè)發(fā)出通知，中國質(zhì)量協(xié)會將全面推進(jìn)六希格瑪管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展六希格瑪管理。六希格瑪法的確為眾多的企業(yè)帶來了相當(dāng)大的效益。如果把成功運(yùn)用六希格瑪?shù)钠髽I(yè)羅列出來，看起來就好像是一個精選版的財富500強(qiáng)：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特福特公司中，六希格瑪法的一個首要應(yīng)用對象，是如何更有效率地處理用于每年銷售的大約700萬輛汽車的3000多種零件。例如，位于密執(zhí)安州Wayne的組裝廠，耐用零件的短缺曾使人產(chǎn)生建造更多貨倉的想法，以便增加供貨。然而，經(jīng)一個六希格瑪小組研究之后，建議采用一種加速處理供貨的方法解決這個問題，辦法是對送貨卡車的到達(dá)時間表做出更有效率的編排，精確到以幾點幾分計該工廠因此每年節(jié)省380萬美元。在整個工廠推廣這一流程之后，一年又因此節(jié)省了620萬美元。還有，道氏化學(xué)公司的一個六希格瑪小組，找到了某些注模設(shè)備以28%的異常噴注率運(yùn)行的復(fù)雜原因，這個小組幫助一家供應(yīng)商每年節(jié)省約2000萬美元。據(jù)稱，道氏公司的六希格瑪項目實行了3年，到2005年的目標(biāo)是至少節(jié)約15億美元，這一目標(biāo)目前已經(jīng)實現(xiàn)了一半多。值得注意的是，道氏和福特對這種方法的應(yīng)用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏還將六希格瑪原理應(yīng)用于其法律部門，通過新的程序節(jié)省了24萬美元。在福特公司，用六希格瑪方法，進(jìn)行重新設(shè)計公司呼叫中心處理雇員醫(yī)療保險咨詢的流程，僅止一個小項目，去年就為該公司節(jié)省了15萬美元。由于運(yùn)用該方法，福特公司的節(jié)省范圍不斷由制造流程向其他業(yè)務(wù)流程擴(kuò)展。福特和道氏等公司應(yīng)用六希格瑪法的成功，促使一些公司紛紛效仿。據(jù)估計，財富200家大公司名單中，有1/4強(qiáng)的公司正在執(zhí)行六希格瑪項目。不僅應(yīng)用的公司增多，而且應(yīng)用的范圍擴(kuò)大了六希格瑪?shù)摹安灰恕边@種管理方法的倡導(dǎo)者相當(dāng)看好這一趨勢。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長丹尼爾勞克斯（Daniel Laux）認(rèn)為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。六希格瑪法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。然而，一些批評者認(rèn)為，這種趨勢很危險。他們認(rèn)為，盡管六希格瑪法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。一個對當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個非連續(xù)性時代，無論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個淺顯的例子，隨著移動通信技術(shù)的發(fā)展，一度異?；鸨膶ず魴C(jī)市場已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因為這些方面需要有全新的思路。六希格瑪法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會產(chǎn)生問題，但他們說問題與實施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。他們認(rèn)為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時間，在頭兩年，你必須不斷地說服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結(jié)果。批評者則認(rèn)為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學(xué)家和咨詢顧問麥克爾哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國發(fā)起了一場流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司（柯達(dá)，施樂，寶麗來等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實踐著六希格瑪管理?！痹谂u者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個十分顯眼的問題IBM在很多情況下都是正在打造錯誤的產(chǎn)品。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時候，思科公司卻在實現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對其硬盤驅(qū)動器進(jìn)行一點一滴改進(jìn)的時候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長，在這些市場中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元氣，并且在最近宣布了新的計劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動器市場。利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時曾采用六希格瑪法來改進(jìn)其對消費需求的預(yù)測。其實，當(dāng)時正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測法。正如其競爭對手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測來生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對錯誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在1990年代個人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。批評者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實行六希格瑪法的情況下實現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。目前，盡管人們對六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見，但對這種由數(shù)據(jù)推動的方法會在什么地方出錯卻取得了相當(dāng)程度的共識。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}”。正如哈默公司（邁克爾哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來?！痹摴咎岢隽肆８瘳敺ǖ囊韵聨追N“不宜”，很有啟發(fā)意義： 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的。 不宜將其作為改進(jìn)績效的唯一工具。 不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問題。 不宜同時實行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項目。 不宜讓六希格瑪成為某個自主的集團(tuán)單獨控制的領(lǐng)域。2、 實施的工具(Tool)第一階段：1、 DMAIC方法摩托羅拉（Motorola）提出的六西格瑪管理主要是六西格瑪改進(jìn)，可劃分為MAIC（Measure 測量、 Analyze分析、Improve改進(jìn)、 Control控制）四個階段。MAIC有時稱為“少個G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guess-work）, MAIC四個階段是六西格瑪解決問題的方法的關(guān)鍵，實際上它本身就是解決問題的途徑。到了2000年后，在MAIC的基礎(chǔ)上發(fā)展為DMAIC（Define界定）五個階段，使六西格瑪成為有效的管理模式解決問題的模型。DMAIC如只是一組字母或步驟不會使它優(yōu)于其他技術(shù)，使它更好為這五個步驟所做的工作。DMAIC最大的差別或優(yōu)勢可以簡化為以下七個方面：測量問題 在DMAIC中，不能僅僅假定你知道問題的所在，必須用事實來證明（證實）它。關(guān)注顧客 外部顧客總是重要的， 即使僅僅想降低某一個過程的成本。 從SIPOC( Supplier供方,Input輸入,Process過程,Output輸出,Customer顧客 )的C（顧客）開始，通過過程分析來關(guān)注顧客查證問題根源 在過去，如果一致同意某一個原因，就可作為足夠的證據(jù)的。而在現(xiàn)在（一個六西格瑪世界），必須用事實和數(shù)據(jù)來證明這些原因。打破舊的習(xí)慣 DMAIC項目的解決問題的方案將不僅僅是一個在固有的舊過程中的較小的改變，真正的改變和成果需要創(chuàng)新的新方案。管理風(fēng)險 測試并完善解決方案找出其中存在的不足這是六西格瑪原則的一個重要部分。測量結(jié)果 正如我們已經(jīng)提到過的，對任何方案跟蹤都是要證實它真正的效果，更多的依賴于事實。可持續(xù)的改變 無論DMAIC團(tuán)隊找到的解決方案有多好，如果得不到培養(yǎng)和支持，也會很快消逝。使改變持續(xù)下去是這個解決問題的方法中最后的一個關(guān)鍵。DMAIC過程具有一定的重復(fù)性，這意味著從界定階段到控制階段不是直線進(jìn)行的，而是有反復(fù)性的，要不斷對以往的假定和匆忙而過的部分進(jìn)行修正和補(bǔ)充。在某種意義上，六西格瑪保持不變的是：處理持續(xù)變化的柔性的需要，吸收和解釋信息的能力，保持關(guān)注項目內(nèi)外眾多利益相關(guān)方的輸入的需要。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些方面，在解決問題和改進(jìn)業(yè)務(wù)績效上將是潛力無限的。2、 了解顧客需求建立顧客導(dǎo)向型企業(yè)：以顧客為尊，顧客至上，樹立起“為顧客服務(wù)”的觀念。以顧客為中心，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。把顧客的利益和需求放在第一位。把顧客需求作為中凱開發(fā)經(jīng)營的源頭。把顧客滿意作為中凱業(yè)務(wù)營運(yùn)和各項工作的考量指標(biāo)，不斷地滿足顧客需求、創(chuàng)造顧客需求。衡量中凱變革的成功與否，在于中凱是否為顧客或潛在顧客創(chuàng)造了價值。 以顧客為中心，首先要關(guān)注顧客需求，獲取、識別并確定顧客需求，將其轉(zhuǎn)化為公司對產(chǎn)品的要求。然而，顧客需求是多樣化、個性化的，并且在不斷地提高和變化著，這就要求我們依據(jù)顧客的不同情況，不斷地從各個角度去收集這些需求信息。如依據(jù)輪胎產(chǎn)品的使用生存環(huán)境，顧客對產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外觀、質(zhì)量、壽命、安全性提出的要求；對產(chǎn)品價格的要求；對產(chǎn)品交付和售后服務(wù)的要求等等。我們公司專門成立了產(chǎn)品售后服務(wù)組，經(jīng)常巡回上門服務(wù)，主動與顧客進(jìn)行各個方面的溝通，增強(qiáng)相互