民生銀行戰(zhàn)略管理分析

民生銀行戰(zhàn)略分析金融09-2李玉秀2民生銀行戰(zhàn)略分析所謂戰(zhàn)略管理(Strategic management)：是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。進入21世紀(jì)以來，隨著環(huán)境不確定性的急劇增加，企業(yè)越來越難以保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而傳統(tǒng)的戰(zhàn)略理論對此又無能為力，因此，以環(huán)境不確定性、未來不可預(yù)測性、系統(tǒng)復(fù)雜性和發(fā)展非均衡性為基礎(chǔ)的“后現(xiàn)代”企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論應(yīng)運而生。戰(zhàn)略決策將只訂立發(fā)展方向，而在企業(yè)實施決策，進行發(fā)展的同時，根據(jù)不同情況，機動的改變戰(zhàn)略戰(zhàn)策，成為了現(xiàn)在戰(zhàn)略管理的重中之重。一、民生銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理過程民生銀行自成立到現(xiàn)在，15年的發(fā)展歷程中，不斷根據(jù)現(xiàn)實現(xiàn)狀，結(jié)合客觀市場因素以及自身發(fā)展特點，進行了4次大的戰(zhàn)略策略的改動，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展作出了不同階段的貢獻。下面具體介紹民生銀行的這4次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型管理過程。1、成立之初民生銀行在1996年成立之處，其戰(zhàn)略定位于服務(wù)民營、中小、高科技企業(yè)為主。作為民營背景的民生銀行，全力支持民營經(jīng)濟發(fā)展，名歸實至，也取得了一定的成績。但是在上世紀(jì)90年代后半期，民營企業(yè)處于發(fā)展的初級階段，抗風(fēng)險能力較差；中小企業(yè)在亞洲金融危機之后生存環(huán)境更是艱難；真正的高科技在中國也才剛剛起步。要想成功實施這一戰(zhàn)略，需要以雄厚的資本實力為后盾和良好的風(fēng)險管理水平為支撐，而這恰恰是成立之初的民生銀行所不具備的。在這個戰(zhàn)略定位下，這一階段民生銀行不僅發(fā)展速度不夠快，資產(chǎn)質(zhì)量也不高。2、服務(wù)對象轉(zhuǎn)變?yōu)橹е袠I(yè) 2000年開始，民生銀行把關(guān)系國計民生的支柱行業(yè)作為主要服務(wù)對象，進入了低風(fēng)險高增長的超常規(guī)發(fā)展之路，之后的6年間實現(xiàn)高速健康發(fā)展，不良貸款率持續(xù)下降，并一直保持在低于1.5%的水平。但是，隨著中外資銀行全面競爭的開始，以及利率市場化步伐驟然加快，銀行依靠高利差生存的時代即將結(jié)束，這種集中、單一的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)發(fā)展模式顯然落后于正在變化中的國內(nèi)金融市場。這種管理方式和銷售體制與國外先進銀行存在著很大的差距，所體現(xiàn)的結(jié)果是風(fēng)險高、成本大效率低，這就是民生銀行所面臨的挑戰(zhàn)，必須通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。3、事業(yè)部改革，開發(fā)小微企業(yè)客戶06年，民生銀行進入了戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營轉(zhuǎn)型階段，這個階段的戰(zhàn)略是：進一步提升為大企業(yè)客戶服務(wù)的專業(yè)化水平和綜合服務(wù)能力；尋找零售業(yè)務(wù)新的藍海。08年，民生銀行全面啟動公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革，把公司業(yè)務(wù)從總行分行支行“三級經(jīng)營、三級管理”的體制變?yōu)槭聵I(yè)部“一級經(jīng)營、一級管理”的體制。改革以后，支行不能開展公司業(yè)務(wù)，只能全心做好零售業(yè)務(wù)，這就為零售業(yè)務(wù)的大發(fā)展創(chuàng)造了條件。其中小微企業(yè)的金融服務(wù)問題成為了新的突破點。針對小微企業(yè)的融資需求，民生銀行的小微企業(yè)金融服務(wù)特點是：實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)批發(fā)做，大大降低人工成本；通過內(nèi)外部資源整合，實現(xiàn)規(guī)?；?、規(guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的運作；依據(jù)“大數(shù)定律”和“收益覆蓋風(fēng)險”的原則確定風(fēng)險和價格。具體實施流程如下：首先利用“大數(shù)定律”確定產(chǎn)業(yè)風(fēng)險，確定為哪些行業(yè)、產(chǎn)業(yè)提供金融服務(wù)。然后組織眾多同行業(yè)的小微企業(yè)組成“聯(lián)保體”，對于銀行來說，參與聯(lián)保貸款的商戶由市場方和銀行雙重審核，雙層監(jiān)督，雖沒有抵押物作為前提，但仍然可以把風(fēng)險降低并化解到最小，而對于商戶來說，不必再四處尋找抵押物和尋求于小擔(dān)保公司。與此同時，通過科學(xué)的風(fēng)險定價，主動經(jīng)營風(fēng)險；對小微業(yè)務(wù)全過程進行有效的風(fēng)險識別、評估、控制和評價；差異化風(fēng)險管理等方法保證貸款質(zhì)量。再結(jié)合諸如“商貸通”、“存易貸”、“樂收銀”等新的貸款、結(jié)算產(chǎn)品，以及靈活多變、既專且精的服務(wù)方式，使得民生銀行成為全球最大的小微企業(yè)金融服務(wù)機構(gòu)之一。4、三元合一09年下半年，民生銀行再次主動調(diào)整戰(zhàn)略，提出新的戰(zhàn)略定位：做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行。民生銀行要在保持傳統(tǒng)對公業(yè)務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，集中一切可能的資源，努力成為民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行和高端零售客戶的銀行。在穩(wěn)固現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，是實現(xiàn)特色銀行和效益銀行的關(guān)鍵。 民生銀行要成為民營企業(yè)的銀行。民生銀行完全通過發(fā)揮自身的體制優(yōu)勢，選擇一批有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I優(yōu)質(zhì)企業(yè)，建立戰(zhàn)略性銀企關(guān)系，并通過扶植一批世界級的民營企業(yè)進一步提升民生銀行現(xiàn)有大公司客戶業(yè)務(wù)的競爭力和影響力。 民生銀行要成為小微企業(yè)的銀行。個體工商戶、小型企業(yè)主和小微型企業(yè)將成為民生銀行的目標(biāo)客戶。通過快速發(fā)展，形成一定規(guī)模和利潤生成能力，成為細分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。民生銀行要成為高端零售客戶的銀行。貴賓理財客戶、高端信用卡客戶和私人銀行客戶將成為民生銀行的高端零售目標(biāo)客戶。民生銀行現(xiàn)有的規(guī)模、網(wǎng)點機構(gòu)和商業(yè)模式需要利用有限的資源挖掘高端人群的金融需求。通過財富管理、信用卡、私人銀行等渠道提高基礎(chǔ)客戶數(shù)量，打造民生銀行的高端零售品牌。實施此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因如下： 首先，從我國經(jīng)濟發(fā)展的未來趨勢看，民營經(jīng)濟必然會隨著市場化改革的深入而逐步壯大?？梢哉f，誰與民營經(jīng)濟共舞，誰就占據(jù)了未來經(jīng)濟的制高點。其次，從銀行自身的發(fā)展規(guī)律看，隨著銀行業(yè)改革的深入，低風(fēng)險低收益的大企業(yè)戰(zhàn)略越來越?jīng)]有市場。另一方面，小微企業(yè)的發(fā)展對銀行資金的需求都是越來越大，如果因為小企業(yè)貸款風(fēng)險大，而不去涉足，銀行將失去未來發(fā)展的機會。國務(wù)院以及有關(guān)部委對小微企業(yè)融資問題高度重視，先后出臺了很多支持中小企業(yè)發(fā)展的政策與措施。這就要求現(xiàn)在的銀行盡快放棄傳統(tǒng)的粗放經(jīng)營模式，提升自身的風(fēng)險經(jīng)營能力。最后，高端客戶是指占客戶總量20%，利潤貢獻占比卻達到80%的優(yōu)質(zhì)客戶，具有個人金融資產(chǎn)量大、消費產(chǎn)品數(shù)量多、對銀行貢獻度較高、交易頻率較高、對價格敏感性低等特點?？梢婇_發(fā)高端客戶是近期銀行業(yè)發(fā)展的主要渠道之一。二、我國主要股份制銀行戰(zhàn)略管理對比 我國主要股份制銀行戰(zhàn)略調(diào)整都注意發(fā)展零售業(yè)務(wù)，在發(fā)展方法上各具特色，其中招商銀行在零售部門第二次轉(zhuǎn)型中推出了以資源整合、統(tǒng)一平臺為主旨的“i理財”互動網(wǎng)銀平臺。興業(yè)銀行則主要以資產(chǎn)業(yè)務(wù)即零售信貸業(yè)務(wù)，特別是按揭貸款為切入點，著重優(yōu)先發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶群，逐步帶動零售業(yè)務(wù)的全面發(fā)展，進而實現(xiàn)負債與中間業(yè)務(wù)的全面發(fā)展。中信銀行在零售銀行發(fā)展上則以建設(shè)“全功能”的零售銀行為目標(biāo)，堅持“三維四動”的發(fā)展策略，從客戶、產(chǎn)品和核心競爭力三個維度發(fā)力，通過公私聯(lián)動、產(chǎn)品拉動、專業(yè)促動、全員推動，來全面推動零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。從我國主要股份制銀行戰(zhàn)略實施效果情況來看，在向零售銀行轉(zhuǎn)型方面，招商銀行暫時領(lǐng)先，民生銀行最具特色且成效明顯，浦發(fā)和興業(yè)正在轉(zhuǎn)型之中；中間業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略方面，招商和民生處于領(lǐng)先地位，興業(yè)、中信和浦發(fā)次之；在國際化戰(zhàn)略方面，招商銀行處于明顯領(lǐng)先地位，其他銀行國際化戰(zhàn)略正在推行之中；浦發(fā)引進中移動作為戰(zhàn)略投資者有望大力提升其零售銀行業(yè)務(wù)?？偟膩碚f，在戰(zhàn)略管理方面，民