新書(shū)推薦—《豐田生產(chǎn)模式》(The Toyota Way).doc

新書(shū)推薦豐田生產(chǎn)模式（The Toyota Way）作者簡(jiǎn)介杰弗瑞萊克 Jeffrey K.Liker，現(xiàn)任密西根大學(xué)工業(yè)A與作業(yè)工程系教授，為該校日本技術(shù)管理課程，精實(shí)制造與產(chǎn)品發(fā)展方法證書(shū)課程共同創(chuàng)辦人暨主任，曾四度贏得新鄉(xiāng)卓越獎(jiǎng)（Shingo Prizes for Excellence,新鄉(xiāng)獎(jiǎng)是為了紀(jì)念豐田生產(chǎn)制度的創(chuàng)造者新鄉(xiāng)重夫所設(shè)立的）。萊克教授經(jīng)常在哈佛商業(yè)評(píng)論，史隆管理評(píng)論及其他知名期刊上發(fā)表對(duì)豐田的研究論述，他所編著的邁向精實(shí)（Becoming Lean）因?qū)χ圃鞓I(yè)提出精辟研究而于1998年贏的新鄉(xiāng)獎(jiǎng)。作者寫(xiě)此書(shū)的研究基礎(chǔ)主要來(lái)自過(guò)去20多年，親自造訪日本豐田汽車(chē)公司，及該公司在美國(guó)的工廠單位與人員之所得。在應(yīng)邀撰寫(xiě)此書(shū)時(shí)，作者在為期一年的時(shí)間里，親自訪談了40多位豐田汽車(chē)公司制造，銷(xiāo)售，產(chǎn)品發(fā)展，后勤，服務(wù)，生產(chǎn)工程等部門(mén)的經(jīng)理人與主管。因此本書(shū)也闡述了豐田模式如何應(yīng)用到其他組織，以改善從銷(xiāo)售到產(chǎn)品發(fā)展，行銷(xiāo)，后勤作業(yè)與管理等的事業(yè)流程。不論是藍(lán)領(lǐng)或白領(lǐng)，制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的經(jīng)理人或從業(yè)人員，都可透過(guò)本書(shū)顯著改善其事業(yè)流程。2004年5月間，一項(xiàng)有關(guān)美國(guó)最有效率的汽車(chē)工廠的標(biāo)桿研究指出，戴姆克萊斯勒（DaimlerChrysler）的生產(chǎn)力首度超越福特汽車(chē)公司（Ford），同時(shí)也是美國(guó)三大汽車(chē)公司中成長(zhǎng)最快的。事實(shí)上，通用汽車(chē)公司（Genneral Motors），福特汽車(chē)公司，以及戴姆克萊斯勒都有顯著的改善，而它們共同的特點(diǎn)是，都采納了日本豐田汽車(chē)公司（Toyota）的生產(chǎn)模式。 豐田續(xù)創(chuàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的秘密 2004年5月，至當(dāng)年度3月底止，豐田汽車(chē)公司綜合凈利潤(rùn)達(dá)日元1.16兆，創(chuàng)下第一家日本公司的利潤(rùn)超過(guò)1兆日元的紀(jì)錄，在制造專(zhuān)家張富士夫的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田汽車(chē)公司已經(jīng)連續(xù)第四年創(chuàng)下盈利記錄，去年利潤(rùn)收益（截止到今年 3 月 31 日）達(dá)到了驚人的 102 億美元，是通用汽車(chē)和福特的兩倍。張富士夫還加快了豐田在中國(guó)的步伐，雖然在那里起步較晚，但公司客車(chē)市場(chǎng)的占有率卻在不斷增加。他的目標(biāo)是占據(jù)全球市場(chǎng)的 15%（現(xiàn)在是 12%），超過(guò)福特，成為僅次于通用的全球第二大汽車(chē)公司。 到底豐田不斷呈現(xiàn)出強(qiáng)而有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其背后的秘密是什么呢？除了與零件制造商合作，不斷導(dǎo)入世界各地市場(chǎng)新型的汽車(chē)來(lái)滿足不同顧客需要，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不易抄襲之外，那就是豐田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)持續(xù)改善，重視員工，提高品質(zhì)，提升效率與降低成本。 豐田實(shí)施精益生產(chǎn)（Lean Production）,使不必要的各種浪費(fèi)降到最低；鼓勵(lì)員工設(shè)計(jì)新的方法來(lái)改善生產(chǎn)效率；基于員工的構(gòu)想，豐田可以因而減少裝配線上很多的制程。無(wú)一事不能改，無(wú)一事不能及時(shí)改，豐田的員工得到了充分的授權(quán)，并自然而然的吸收了公司的哲學(xué)。 豐田制勝百年汽車(chē)?yán)系甑拿卦E 豐田為什么能夠贏過(guò)美國(guó)的百年汽車(chē)?yán)系昴兀?豐田是世界上管理最高桿的公司，在管理邏輯，管理新知和管理技術(shù)上都有獨(dú)步全球的做法。偉大的公司一定有偉大的管理邏輯和獨(dú)特的文化，豐田就是最佳案例。 從表面看來(lái)，豐田管理的特色是注重細(xì)節(jié)，長(zhǎng)期投資理念，追根究底，團(tuán)隊(duì)精神，還有以顧客價(jià)值為導(dǎo)向等的口號(hào)管理。深入而言，豐田是以程序?yàn)橹鞯慕M織。 例如豐田獨(dú)有的根回程序，它已成為豐田精益的實(shí)踐基礎(chǔ)。再如豐田開(kāi)發(fā)新車(chē)的流程就是從旅行美國(guó)五十州開(kāi)始。當(dāng)這些環(huán)環(huán)相扣的程序形成一套制度后，組織的能力和績(jī)效也于焉產(chǎn)生。如今，以程序?yàn)橹鞯慕M織以蔚然成為策略執(zhí)行的利器。豐田就是利用程序培養(yǎng)組織能力成為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，這就是執(zhí)行長(zhǎng)（CEO）的主要任務(wù)。 程序的培養(yǎng)，改進(jìn)，還需要組織文化的支持。豐田能夠打敗全球無(wú)敵手的就是豐田的DNA：文化和流程。由豐田文化和流程所創(chuàng)造出的品質(zhì)和成本，形成對(duì)手無(wú)法模仿的壁壘。豐田的文化最可貴的是追根究底的精神，有問(wèn)題產(chǎn)生，一定要問(wèn)五個(gè)深入的為什么，因?yàn)橐犯康?，所以要現(xiàn)地現(xiàn)物（Genchi Genbutsu），在現(xiàn)地現(xiàn)物的觀察下，再進(jìn)行精益，不斷的改善流程，減少浪費(fèi)。在管理上最大的挑戰(zhàn)就是如何讓每一個(gè)員工都用心，全心全力的進(jìn)行精益的改進(jìn)。這又要?dú)w因于豐田的領(lǐng)導(dǎo)的管理哲學(xué)，參與式管理，尊重個(gè)人，替員工著想，聘雇流程等等，在顯示豐田并不是以賺錢(qián)為唯一目標(biāo)的公司，也造就了豐田的一代霸業(yè)。建立品質(zhì)文化豐田最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)，我們總是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠(chéng)實(shí)面對(duì)失敗時(shí)，才有矯正的機(jī)會(huì)。于是，借由不斷改善，或應(yīng)該說(shuō)是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改善，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí)。 豐田汽車(chē)總裁 張富士夫豐田模式并不是日本模式，美國(guó)模式，或其它的管理模式，而是豐田汽車(chē)公司看待世界與經(jīng)營(yíng)事業(yè)的基本模式。豐田模式和豐田生產(chǎn)制度相結(jié)合，構(gòu)成豐田汽車(chē)公司的DNA，這是豐田的創(chuàng)辦人創(chuàng)造出來(lái)的DNA，并由豐田的當(dāng)前及后續(xù)領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)發(fā)展與培育而成。此圖為豐田生產(chǎn)制度構(gòu)架屋，它有多種版本但核心原則都一樣，杜絕浪費(fèi)，始終達(dá)成最佳品質(zhì)，最低成本與最短前置期等目標(biāo)屋頂；接著是兩個(gè)外援支柱及時(shí)生產(chǎn)（必要的產(chǎn)品在需要時(shí)僅生產(chǎn)被需要（被領(lǐng)?。┑牧浚┡c自動(dòng)（人字旁）化（其精益在于永遠(yuǎn)不要讓任何一個(gè)瑕疵品進(jìn)入下一站，并使員工不需要被機(jī)器綁住即人性化的自動(dòng)化）。構(gòu)架屋的中心是人員（即尊重人性），豐田公司著重支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改善他們的工作流程，還在原有和諧的3C的基礎(chǔ)上又提出了革新的3C，經(jīng)銷(xiāo)商，總代理及豐田汽車(chē)三者同心協(xié)力，實(shí)現(xiàn)精益的銷(xiāo)售方式與顧客關(guān)系等。地基則是由幾項(xiàng)要素構(gòu)成，包括標(biāo)準(zhǔn)化，穩(wěn)固可靠的流程，以及平準(zhǔn)化意指推平生產(chǎn)時(shí)程中的數(shù)量與種類(lèi)。平準(zhǔn)化是為了維持生產(chǎn)體系的穩(wěn)定，使存貨降低至最少，特定產(chǎn)品（材料或零組件）的產(chǎn)量過(guò)多，會(huì)導(dǎo)致其他材料或零組件的產(chǎn)量不足，除非在生產(chǎn)體系中有大量存貨，方能解決短期問(wèn)題。及時(shí)生產(chǎn)代表盡可能避免使用存貨方式來(lái)緩沖生產(chǎn)過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題；單件流程作業(yè)的理想是以顧客需求的速率或間隔時(shí)間（takt,此字為德語(yǔ)中節(jié)拍或韻律之意），一次處理一件；使用較小的緩沖（即除去安全網(wǎng)），代表諸如品質(zhì)瑕疵等問(wèn)題必須立即顯現(xiàn)，這將會(huì)強(qiáng)化自働化，使生產(chǎn)流程一出現(xiàn)問(wèn)題便自動(dòng)停止，也意指員工必須立即解決問(wèn)題，恢復(fù)生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種生產(chǎn)制度下，必須有高度的穩(wěn)定性，使生產(chǎn)體系不致經(jīng)常中斷，因此，必須訓(xùn)練員工能看出浪費(fèi)情形，思考為何會(huì)發(fā)生問(wèn)題，以找出問(wèn)題的根本原因。要找出問(wèn)題的根本原因及解決問(wèn)題，就必須實(shí)地察看狀況，此即現(xiàn)地現(xiàn)物。豐田公司本身在展示此架構(gòu)屋時(shí)，經(jīng)常以成本，品質(zhì)，準(zhǔn)時(shí)送貨等為目標(biāo)，其實(shí)豐田注重的是QCDSM【品質(zhì)（quality）,成本（cost），傳送（delivery）,安全（safety）,士氣（morale（】。豐田公司永遠(yuǎn)不會(huì)為了生產(chǎn)而犧牲生員工的安全。這就是豐田生產(chǎn)制度中引入了豐田模式中的一些理念（如尊重人性）。豐田生產(chǎn)制度并不是一套工具，它并非只包含及時(shí)生產(chǎn)，小組，5S【整理（sort）,條理化（straighten）,整潔（shine）,標(biāo)準(zhǔn)化（standerdize）,維持（sustain）】,看板等的一套精益工具，它是一個(gè)高度發(fā)展的精益制度，結(jié)合所有部分而成一個(gè)完整的體制。這個(gè)完整的生產(chǎn)體制，其根本著重支持與鼓勵(lì)員工持續(xù)改善他們的工作流程。豐田生產(chǎn)制度的精髓就是以人為核心。在豐田模式中，帶給豐田生產(chǎn)制度生命的是員工：他們工作，溝通，解決問(wèn)題，一起成長(zhǎng)。只要看一眼在日本實(shí)行精益生產(chǎn)方法而表現(xiàn)卓越的公司，就可以發(fā)現(xiàn)這些公司的員工主動(dòng)積極于提出改善建議，但是，豐田模式還不僅如此，它鼓勵(lì)，支持，且實(shí)際上是要求員工投入，參與。豐田生產(chǎn)制度是一個(gè)提供員工工具，使他們能持續(xù)改善工作的制度，豐田模式代表更加倚重員工，而不是減少對(duì)員工的依賴，它是一種文化而非只是一套提升效率與改善的工具及方法，你必須仰賴員工減少存貨，找出隱藏的問(wèn)題，并解決問(wèn)題，員工有急迫感，目的及團(tuán)隊(duì)合作的觀念，因?yàn)樗麄內(nèi)舨荒芙鉀Q問(wèn)題，就會(huì)發(fā)生存貨不足的情形。促成及強(qiáng)化這種團(tuán)隊(duì)合作的精益工具之一是5S，這是一系列杜絕浪費(fèi)的工作，避免因?yàn)槔速M(fèi)而造成錯(cuò)誤，瑕疵品與傷害。在這一系列工作的改善方法中，第五個(gè)S維持，應(yīng)該是最困難的部分，也是靠這項(xiàng)工作才能使前面四個(gè)S得以不斷持續(xù)下去，欲做到維持。工作，必須靠必要的教育，訓(xùn)練與獎(jiǎng)勵(lì)，以鼓勵(lì)員工正確的維持及持續(xù)改善作業(yè)流程與工作場(chǎng)所環(huán)境。這項(xiàng)工作必須結(jié)合管理階層的信諾投入，適當(dāng)?shù)膯T工訓(xùn)練，以及使持續(xù)改善變成上至管理者，下至工廠員工之習(xí)慣行為的公司文化。 根據(jù)作者多年的經(jīng)驗(yàn)研究，辨識(shí)出豐田模式的14項(xiàng)原則，這些原則主導(dǎo)豐田生產(chǎn)制度中的技巧與工具，以及豐田汽車(chē)公司的管理工作，這14項(xiàng)原則可區(qū)分為四大類(lèi)：【第一類(lèi)】長(zhǎng)期理念豐田非常重視著眼于長(zhǎng)期的思維，公司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值，這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長(zhǎng)期方法建立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為具生產(chǎn)力的組織。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田的投資將無(wú)法達(dá)成持續(xù)改善，也不可能促成不斷學(xué)習(xí)。原則1：管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。【第二類(lèi)】正確的流程方能產(chǎn)生正確的結(jié)果豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么才是正確的流程，正確的流程始于單件流程作業(yè)，流程是以低成本，高安全性與高度士氣達(dá)成最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田汽車(chē)公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達(dá)成期望的成果。原則2：建立無(wú)間斷的作業(yè)流程以使問(wèn)題浮現(xiàn)。原則3：使用后拉式制度以避免生產(chǎn)過(guò)剩。原則4: 是工作負(fù)荷平均（平準(zhǔn)化）工作應(yīng)該象龜兔賽跑中的龜兔一樣。原則5：建立立即暫停以解決問(wèn)題，一開(kāi)始就重視品管的文化。原則6：職務(wù)工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。原則7：使用視覺(jué)控管，使問(wèn)題無(wú)從隱藏。原則8：使用可靠的，已經(jīng)過(guò)充分測(cè)試的技術(shù)以支援人員及流程?！镜谌?lèi)】發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，已為組織創(chuàng)造價(jià)值豐田模式中包括專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的一套工具，舉例而言，單件流程作業(yè)是一個(gè)要求非?？量痰牧鞒?，問(wèn)題要能快速被察覺(jué)，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止，這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生因事業(yè)問(wèn)題所需要的急迫感。原則9：栽培那些徹底了解并擁抱公司理念的員工成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。原則10：栽培與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)。原則11：重視公司的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)路，挑戰(zhàn)他們，并幫助他們改善?！镜谒念?lèi)】持續(xù)解決根本問(wèn)題是組織型學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力豐田模式的最高境界是組織型學(xué)習(xí)，豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于辨識(shí)問(wèn)題的根源，并預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生。深入分析，省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改善。原則12：親臨現(xiàn)場(chǎng)察看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。原則13：決策不急躁，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能選擇，快速執(zhí)行決策。原則14：透過(guò)不斷的省思與持續(xù)改善，已變成一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。精益并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具，精益是發(fā)展適合你的組織的原則，并勤勉的實(shí)踐這些原則已達(dá)成高績(jī)效，為顧客及社會(huì)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)然，這也代表具競(jìng)爭(zhēng)力與獲利力。加速流程從一開(kāi)始，豐田就認(rèn)為，誰(shuí)都能雇用機(jī)械師，工程師，誰(shuí)都能雇用這個(gè)，買(mǎi)下那個(gè)，但是在建造一部車(chē)之前，豐田應(yīng)該先是建造一個(gè)模型，制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必須回溯到源頭，就是這種理念使豐田與眾不同。豐田公司創(chuàng)辦人 豐田喜一郎杜絕浪費(fèi)我們所做的，其實(shí)就是注意從接