中小企業(yè)績效管理研究

中小企業(yè)績效管理研究中小企業(yè)績效管理研究 人力資源管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容 而績效管理又是人力資源管理的關(guān)鍵 所謂績 效管理 是指管理者與員工之間 在確立目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程 也是 促進員工達到目標的管理方法并取得優(yōu)異績效的管理過程 通過實施有效的績效管理 有助 于中 小企業(yè)整體績效水平的提高 增強其核心競爭力 獲取競爭優(yōu)勢 促進企業(yè)可持 續(xù)發(fā)展 中小企業(yè)大多成立時間較短 實力較弱 管理水平低下 規(guī)模小 組織機構(gòu)不健全 人力資源 有限 企業(yè)文化較弱 缺乏凝聚力 員工缺乏安全感和對企業(yè)的認同感 中小企業(yè)的績效管理存在以下問題 一 對績效管理的認識存在偏差 大多數(shù)中小型企業(yè)進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是了提高企業(yè)績效 許多中小 企業(yè)不少企業(yè)不僅僅將績效管理等同于績效考核 更把績效考核當做了發(fā)放工資的一種手 段 績效工資發(fā)下去了 績效考核的目的就達到了 這樣偏離了績效管理的本質(zhì)目的 久 而久之 員工也漸漸就把考核當成了公司扣罰工資的一種手段 考核惰性就開始日積月累 了 二 績效管理與戰(zhàn)略目標脫節(jié) 企業(yè)的一切經(jīng)營行為和活動都應(yīng)以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點和歸宿 而績效管理的根本目標就是保 證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 在實踐操作中 很多中小企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略目標相分離 往往沒有從戰(zhàn)略的角度去理解 設(shè)計考核指標體系 不符合組織戰(zhàn)略發(fā)展的要求 在管理控制 中未充分體現(xiàn)企業(yè)的長遠利益 雖然體系中的某些指標能指導(dǎo)局部工作的改進和提高 卻無法 在整體上有戰(zhàn)略性的調(diào)整 促進企業(yè)整體績效的改進 三 績效指標設(shè)置不合理 很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解 設(shè)計考核指標體系 在考核指標上不同程度地存在一 些偏差 其中 指標的設(shè)計缺乏動態(tài)性 隨著中小企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化 企業(yè)的戰(zhàn)略目標 要進行相應(yīng)的調(diào)整 依此分解的部門和個人績效指標也要發(fā)生相應(yīng)的變化 但很多中小企業(yè) 設(shè)計的考核指標未能根據(jù)組織環(huán)境的變化和戰(zhàn)略目標的調(diào)整進行相應(yīng)的調(diào)整 又由于缺乏 科學(xué)的績效指標的分解工具 中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的 方向一致的績 效目標與指標鏈 四 績效考核體系不科學(xué) 許多中小企業(yè)熱衷于西方績效管理理念和方法 而不考慮對企業(yè)的適用性 只是根據(jù)一些現(xiàn)成 的經(jīng)驗或模塊生搬硬套 結(jié)果導(dǎo)致 水土不服 實踐中 有些中小企業(yè)往往沒有從績效考核 的目的入手綜合選擇考核方法 常常顧此失彼 例如 有的方法適用于將績效考核結(jié)果用于職 工獎金的分配 但可能難以指導(dǎo)被考核者識別能力上的欠缺 有的方法可能非常適合利用業(yè)績 考核結(jié)果來指導(dǎo)企業(yè)制定培訓(xùn)計劃 但卻不適合平衡各方利益相關(guān)者 五 績效反饋面談的缺失 大多數(shù)中小企業(yè)的績效管理過程只進行到績效考核即告一段落 各式各樣的報表及表格在花 費了大量時間和精力填寫完成后被束之高閣 很少及時反饋給員工 員工在經(jīng)歷了種種考核 后 在或短或長的時間里 對自己的工作表現(xiàn) 工作業(yè)績得不到及時反饋的不良后果是 久而久 之 員工對企業(yè)失去了興趣 喪失了工作熱情 自然對工作不積極 不主動 二 改善中小企業(yè)績效管理的對策 針對中小企業(yè)績效管理過程中存在的主要問題 現(xiàn)將有關(guān)對應(yīng)解決措施分別闡述如下 一 轉(zhuǎn)變觀念 重新認識績效管理 績效考核是對員工在一定時期內(nèi)的工作行為與工作結(jié)果進行評估的過程 是考評員工對 組織的貢獻或?qū)T工價值進行評價 而績效管理是為達成組織的目標 通過持續(xù)不斷有效的溝 通過程 推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為 績效考核只是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 而 績效管理是人力資源管理體系的核心 要深刻理解績效管理的目的不僅僅是作為確定員工 薪酬 獎懲 晉升或降職的依據(jù) 員工能力的不斷提高以及組織績效持續(xù)不斷的改進 實現(xiàn)企 業(yè)和員工的共同發(fā)展才是其根本目的 二 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相一致 績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié) 會使企業(yè)的戰(zhàn)略無法得到有效地實施 企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能 力受到限制 這就要求企業(yè)中的所有人員從戰(zhàn)略高度認識到績效管理對于整個組織的重要 性 通過實施績效管理促進組織和個人績效的持續(xù)改進和不斷提升 進而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標 的實現(xiàn) 因此 為了中小企業(yè)自身的長遠發(fā)展 企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略的角度重視績效管理的作用 將 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 把員工的行為引向企業(yè)戰(zhàn)略的方向 并通過持續(xù)有效的績效 溝通和績效激勵實現(xiàn)績效改進 最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略 三 績效指標設(shè)置要科學(xué)規(guī)范 根據(jù)組織的實際情況設(shè)計科學(xué)的績效考核指標體系 有助于引導(dǎo)員工行為的方向 一般 來說 設(shè)置有效的績效考核指標應(yīng)具備幾個主要特征 首先 在確定績效考核指標時 應(yīng)根據(jù)企 業(yè)的戰(zhàn)略目標 確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域 不能面面俱到 在此基礎(chǔ)上 將企業(yè)的績效指標分解到各部 門 并結(jié)合部門職責(zé) 形成部門績效指標 在確定部門績效指標后 將之分解到個人 并結(jié)合各崗 位職責(zé) 形成個人績效指標 這樣戰(zhàn)略目標經(jīng)過層層分解形成一個有機的整體 進而保證所有 部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致 中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段 其經(jīng)營重點和經(jīng)營 策略都在變化著 因此 中小企業(yè)應(yīng)該保持績效指標與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)動 其次 定量指標與定 性指標相結(jié)合 在數(shù)據(jù)收集成本允許的情況下盡量量化指標 但是指標設(shè)置不能為了量化而 量化 同時定性指標也要有明確的評價標準和客觀尺度 以提高評價結(jié)果的客觀準確性 最 后 使績效指標具有可操作性 績效指標的可操作性是指績效指標的選擇 在保證其效用的前 提下 要力求簡潔 防止面面俱到 以便于操作和管理 容易被管理者所接受 中小企業(yè)大多規(guī) 模較小 所以不宜也沒必要把績效指標設(shè)計得很復(fù)雜 即便是為了應(yīng)付種種挑戰(zhàn) 采用各種指 標引導(dǎo)員工行為 另一方面 由于中小企業(yè)處于不斷發(fā)展的階段 其經(jīng)營戰(zhàn)略處在動態(tài)地變化 過程中 因此也要逐步地將考核指標完善起來以應(yīng)付現(xiàn)實情況的要求 四 健全績效考核體系 績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 有效的考核體系設(shè)計是績效管理成功的保證 中小企 業(yè)應(yīng)注意在以下幾個方面設(shè)計考核體系 首先 考核主體的多元化 考核主體不應(yīng)只限于被考 核者的上級 應(yīng)該多樣化 可以包括被考核者本人 直接下屬 同事及客戶 中小企業(yè)可根據(jù) 實際情況綜合選擇考核主體 也可實行 360 度全方位考核 從而得出相對客觀公正的考核結(jié)果 確定考核主體后 尤其要對考核者進行培訓(xùn) 通過制定正規(guī)的培訓(xùn)計劃 糾正被培訓(xùn)者在考核 過程中經(jīng)常出現(xiàn)的主觀性錯誤 然后 確定合理的考核周期 一般來說 在確定績效考核周期 時 最主要的確定原則是員工的工作需要多長時間才能見到效果 根據(jù)中小企業(yè)的特點 對員 工的工作業(yè)績指標的考核按月或季度進行考核 而對工作能力和工作態(tài)度指標的考核則按季 度或年進行考核 最后 選擇合適的考核方法 正確地選擇考核方法 對于能否得到公正客觀 的評價結(jié)果有著重要的意義 五 重視并加強績效反饋 在績效考核之后進行的績效反饋與面談是一種正式的績效溝通 如果缺少了將績效考核 結(jié)果和管理者的期望傳達給被管理者的環(huán)節(jié) 就無法實現(xiàn)績效考核和績效管理的最終目的 考核后的反饋與面談可以使員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達到所定的目標 行為 態(tài)度是否合格 有助于雙方達成對評估結(jié)果一致的看法 探討績效未合格的原因并制定績效改 進計劃 共同協(xié)商確定下一個績效周期的績效目標和績效計劃 通過績效反饋與面談將管理 者的期望傳達給員工 更好地指導(dǎo)員工的發(fā)展 因此 我們要重視建立健全績效反饋機制 增 強績效反饋對組織成員行為的強化作用并誘導(dǎo)組織所期望的行為 為了有效地傳遞反饋信 息 鼓勵保持好的業(yè)績 改善不良業(yè)績 中小企業(yè)的績效反饋應(yīng)當是一種定期的 按預(yù)定計劃進 行的經(jīng)常性的管理活動 以便員工理解反饋的信息與什么行為和績效結(jié)果相聯(lián)系 管理者應(yīng)當 為每次正式的績效反饋做好充分準備 包括營造一種適