企業(yè)戰(zhàn)略管理專升本作業(yè)題及參考答案.doc

東北農(nóng)業(yè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理專升本作業(yè)題 作業(yè)題（一）一、名詞解釋1、戰(zhàn)略管理2、企業(yè)使命3、相關(guān)多樣化戰(zhàn)略4、抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略5、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟二、簡答1、企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)職能管理的區(qū)別與聯(lián)系是什么？2、企業(yè)使命的戰(zhàn)略作用是什么？3、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)有什么樣的關(guān)系？4、經(jīng)營單位有哪些可供選擇的競爭戰(zhàn)略？三、案例分析題1魯冠球創(chuàng)辦的杭州萬向節(jié)廠生產(chǎn)汽車部件萬向節(jié)，由于產(chǎn)品成本低于其他廠30%，該廠以低于市價20%的價格出售后仍有較高的利潤率，一些汽車廠也因此改自產(chǎn)這種部件為由該廠配套，從而使該廠的萬向節(jié)的市場占有率大為提高，達(dá)到40%以上，后來又大批出口國外，為當(dāng)今的萬向集團(tuán)奠定了雄厚的物資經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。試分析杭州萬向采取了何種戰(zhàn)略類型，采取該戰(zhàn)略必須把握哪些要點？220世紀(jì)30年代的美國街頭，到處都設(shè)有飲料自動銷售機(jī)，顧客只需扔下5美分，就可馬上得到一個裝滿精美獨特、內(nèi)盛6.5盎司可口可樂的“魔瓶”，一享口福。新奇、方便的銷售方式及遍布各地的銷售網(wǎng)絡(luò)，使創(chuàng)業(yè)于1892年素以“配方古老，口味獨特”著稱的可口可樂公司如虎添翼，獨霸美國的軟性。但誰能想到，它的潛在競爭對手百事可樂公司，正是從飲料瓶上看到自己的機(jī)會，向可口可樂發(fā)起了襲擊。1939年，這個尚未顯露鋒芒的后起之秀，推出了一種5美分12盎司的百事可樂，輔以“一樣代價，雙重享受”的廣告，向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)。此舉正是鉆了一個市場空隙：可口可樂的口味，雖老少咸宜，但瓶子的容量太小，剛夠中老年人一次飲用；青年人飲量大，喝起來不過癮，不如一瓶百事可樂痛快，何況價錢還便宜得多。這樣，占消費總數(shù)1/3的青年，逐漸被百事可樂所吸引。到1960年，百事可樂的銷售額上升了20%，與此同時，可口可樂則下降了33%。試分析百事可樂公司采取了何種戰(zhàn)略類型 ？四、論述1、企業(yè)獨特競爭能力所包括的內(nèi)容有哪些？2、哪些因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)間的激烈競爭程度？ 作業(yè)題（二）一、名詞解釋1、戰(zhàn)略2、企業(yè)宗旨3、收獲戰(zhàn)略4、領(lǐng)先戰(zhàn)略5、合資經(jīng)營二、簡答1、企業(yè)存在什么樣的戰(zhàn)略層次？2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則有哪些？3、防御戰(zhàn)略有哪幾種戰(zhàn)略構(gòu)成，含義如何？4、影響戰(zhàn)略選擇的因素有哪些？三、案例分析題在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運到零售商那里。該公司的人廠牛群運輸費用在傳統(tǒng)價值鏈下是一個主要的成本項目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運輸而大大減少了；同時，不再整塊運送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。 根據(jù)以上案例說明如何實現(xiàn)低成本。四、論述1、企業(yè)資源與企業(yè)能力的關(guān)系如何。2、分析競爭對手行為時，可借助哪些市場信號，如何識別？ 作業(yè)題（三）一、名詞解釋1、經(jīng)驗效益2、清算戰(zhàn)略3、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟4、戰(zhàn)略經(jīng)營單位5、防御戰(zhàn)略二、簡答1、戰(zhàn)略管理對現(xiàn)代企業(yè)管理有何作用？ 2、采用發(fā)展戰(zhàn)略的公司會表現(xiàn)出什么樣的特征？3、公司如何確定合適的復(fù)合多樣化程度？4、分析成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件及優(yōu)缺點。三、案例分析題試就上述材料分析百事可樂采取了何種戰(zhàn)略，以及使用該戰(zhàn)略類型的條件。1海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“企業(yè)追求利潤是一個目標(biāo)而不是目的。其根本目的是推動社會進(jìn)步。企業(yè)作貢獻(xiàn)，照這個目的去做，而追求利潤的目標(biāo)在這個過程中自然就會產(chǎn)生。現(xiàn)在許多生產(chǎn)假冒偽劣產(chǎn)品的，他只是為了追求利潤，但利潤就是暫到手了也不會長久的?！北本┧上碌睦麧櫽^“北京松下為社會作出貢獻(xiàn)，也從社會取得了與貢獻(xiàn)程度相應(yīng)的報酬，這個報酬就成為公司的利潤。”談?wù)勀銓ι鲜鰞啥卧挼恼J(rèn)識。2酒類商品柜臺上茅臺、西鳳、五糧液、汾酒等名酒琳瑯滿目，那些沒有躋身名酒行列的白酒也各顯其能。牌子，一個比一個高雅；包裝，一種比一種華貴；商品說明更是錦上添花。顧客或自飲、或饋贈，各取所好。有品味的，有喝名的，有進(jìn)補(bǔ)的，有講排場的，的重包裝的，再加上如今一些酒友喝酒既想過癮，又怕傷身體而逐漸青睞于低度酒。這使北京城無人不知無人不曉的“二鍋頭”受到了威脅。這個身價低廉，裝潢樸素、40年保持一個味醇香、柔和、純正的北京紅星牌二鍋頭，盡管銷得還順，但在百花爭艷的白酒商戰(zhàn)中，似有凋謝的兆頭。如果你是二鍋頭酒廠的廠長，你將何使二鍋頭在競爭激烈的白酒商戰(zhàn)中取勝？四、論述1、經(jīng)驗效益所提示的戰(zhàn)略意義是什么？如何運用經(jīng)驗效益進(jìn)行競爭？2、試述戰(zhàn)略管理過程。 作業(yè)題（四）一、名詞解釋1、企業(yè)獨特競爭能力2、戰(zhàn)略管理3、經(jīng)驗效益4、競合戰(zhàn)略5、非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略二、簡答1、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略具備什么樣的特征？企業(yè)實施此戰(zhàn)略的原因是什么，有何缺點？2、描述BCG矩陣中的四個象限。3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與哪些要素有關(guān)系？4、職能戰(zhàn)略的目的是什么？三、案例分析題“老牌”企業(yè)的競爭 海清啤酒成功地在中國西部一個擁有300萬人口的c市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。 金杯啤酒在被收購后，立刻花近億元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價從外企挖了3個營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。 省內(nèi)啤酒市場的特點巢季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個月基本決定勝負(fù)。作為快速消費晶，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一緩批發(fā)商控制金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的手段，由銷售隊伍去遭布C市的敷以萬計的零售終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18日c市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)但是，金杯在取得第一輪勝利的同時，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。 面對競爭，海清啤酒在檢討失利的同時，依然對前景充滿倌心。他們認(rèn)為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點不過是地面陣地的穿插 如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢? 問題： 1運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 2如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略?3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)?四、論述1、價值鏈分析的目的是什么？2、如何分析產(chǎn)業(yè)競爭性，試述五種競爭力模型。 作業(yè)題（五）一、名詞解釋1、戰(zhàn)略集團(tuán)2、企業(yè)能力3、經(jīng)驗效益4、交叉回避5、戰(zhàn)略經(jīng)營單位二、簡答1、外部環(huán)境作為一種企業(yè)的客觀制約力量，有哪些特點？2、公司發(fā)展戰(zhàn)略的實施方式如何？3、分析BCG矩陣的局限性。4、分析差異化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點。三、案例分析題山居小棧的經(jīng)營策略 山居小棧位于一個著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國道，每年有大批旅游者通過這條公路來到這個風(fēng)景名勝區(qū)游覽。 羅生兩年前買下山居小棧時是充滿信心的，作為一個經(jīng)驗豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實但方便的房間舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡單的免費早餐。 然而經(jīng)營情況比他預(yù)料的要糟，兩年來的入住率都維持在55左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68。毋庸置疑，競爭很激烈，除了許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競爭。 其實，羅生對這些情況并非一無所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴，而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點又價格低廉的旅店應(yīng)該很有市場。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡單。最近又傳來旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場。 這時他得到一大筆親屬贈予的遺產(chǎn)，這筆資金使得他猶豫起來。也許這是個讓山居小棧起死回生的機(jī)會呢?他開始認(rèn)真研究所處的市場環(huán)境。 從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競爭，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項目”，這使得山居小棧的房價比它們要低40，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。 羅生對近期旅游局發(fā)布對當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣： 168的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦； 240的游客兩個月前就預(yù)定好了房間和旅行計劃； 366的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店； 478的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對他們的選擇很重要； 538的游客是第一次來此地游覽。 得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場，拿這筆錢來養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營?如果繼續(xù)經(jīng)營的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營策略? 問題： 1導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營不理想的主要原因是什么? 2你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?3如何改變山居小?，F(xiàn)在的不利局面?四、論述1、在戰(zhàn)略管理工作，各級戰(zhàn)略管理者的職責(zé)是什么？2、何為外部環(huán)境？從哪些渠道可以獲得關(guān)于外部環(huán)境的信息？東北農(nóng)業(yè)大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略管理作業(yè)題新答案作業(yè)題1一、名詞解釋1戰(zhàn)略管理：是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。2企業(yè)使命：企業(yè)在社會進(jìn)步和社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。3相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。4抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在豐在新的更好的發(fā)展機(jī)遇情況下，支原來的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資控制成本，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金。5國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個以上的潛在的或?qū)嶋H的國際競爭企業(yè)之間，為了基本地共同的按規(guī)定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。二、簡答1區(qū)別：戰(zhàn)略管理是管理理論的最高層次的管理；職能管理是將管理基礎(chǔ)瓦特宣揚管理職能相結(jié)合，以提高組織職能部門的效率。聯(lián)系：二者都屬于管理理論的范疇。2企業(yè)使命的確定過程從總體上引起企業(yè)發(fā)展方向，發(fā)展道路的改變，使企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略性的變化；確定企業(yè)使命是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提；是戰(zhàn)略方案制定和選擇的依據(jù)；是企業(yè)分配企業(yè)資源的基礎(chǔ)。3企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化；組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略。4低成本戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略；最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略。四、論述1自主發(fā)揮2戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場相互牽連程度；戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對規(guī)模；戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差異化；各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異。作業(yè)題2一、名詞解釋1戰(zhàn)略：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗調(diào)查現(xiàn)狀預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性全局性的謀劃和方案。2企業(yè)宗旨：企業(yè)現(xiàn)在和將來應(yīng)從事什么樣的活動，以及應(yīng)該成為什么性質(zhì)的企業(yè)或組織類型。3收獲戰(zhàn)略：減少公司在某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資，該特定領(lǐng)域可以是一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，產(chǎn)品線，或是特定的產(chǎn)品或牌號。4領(lǐng)先戰(zhàn)略：利用一個衰退產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)通過面對面的競爭，志為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)之一，甚至是保留下來的唯一的企業(yè)。5合資經(jīng)營：國際經(jīng)營企業(yè)和目標(biāo)國家的投資商共同投資，在當(dāng)?shù)嘏d辦企業(yè)，雙方都對企業(yè)擁有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，即共同投資，共同管理，共擔(dān)風(fēng)險和共享收益。二、簡答1第一層，企業(yè)總體戰(zhàn)略；第二層，經(jīng)營單位戰(zhàn)略；第三層，職能戰(zhàn)略。2關(guān)鍵性原則；可行性原則；定量化原則；一致性原則；激勵性原則；穩(wěn)定性原則。3收獲戰(zhàn)略是指減少公司在某一特定領(lǐng)域的投資；調(diào)整戰(zhàn)略是指調(diào)整影響公司財務(wù)狀況和運營效率的因素；放棄戰(zhàn)略是指賣掉公司的一個主要部門，通常在收獲戰(zhàn)略或調(diào)整戰(zhàn)略失效時采用。4自主發(fā)揮三、案例 1要想降低成本，必須研究企業(yè)的價值鏈，對價值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價值鏈的累計成本降低。 2該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時減少了重量損失。 3該企業(yè)同時開展內(nèi)部價值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運輸費。 4降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價值鏈下的主要成本項目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。四、論述1參見教材2提前預(yù)告；事后宣告；同一產(chǎn)業(yè)競爭者的公開討論；競爭者討論和解釋自身的行動；將競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較；戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式；偏離過去的目標(biāo)；偏離產(chǎn)業(yè)慣例；交叉回避；格斗商標(biāo)；反不正當(dāng)競爭行為訴訟等。作業(yè)題3一、名詞解釋1經(jīng)驗效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本核算下降。2清算戰(zhàn)略：通過拍賣資產(chǎn)或停止部分經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在。3國際戰(zhàn)略聯(lián)盟：兩個或兩個 以上的潛在的或?qū)嶋H上的國際競爭企業(yè)界之間，為了某一共同的特定目標(biāo)所形成的合作協(xié)議。4戰(zhàn)略經(jīng)營單位：是大型企業(yè)內(nèi)部的單位，是從事經(jīng)營活動最基本的獨立事業(yè)單位，它為同一市場或不同市場提供產(chǎn)品或服務(wù)。5防御戰(zhàn)略：是一個整體戰(zhàn)略概念，通過調(diào)整來縮減企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模。包括收獲戰(zhàn)略，調(diào)整戰(zhàn)略，放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略等幾種戰(zhàn)略。二、簡答1有助于企業(yè)管理者正確地確定公司的發(fā)展方向；增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應(yīng)性；在日常經(jīng)營活動中以揮著綱領(lǐng)性的作用；把近期目標(biāo)與長遠(yuǎn)目標(biāo)結(jié)合起來，把總體戰(zhàn)略目標(biāo)同局部戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)統(tǒng)一起來；可以使企業(yè)管理者不斷地站在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行連續(xù)性的探索，增強(qiáng)創(chuàng)新意識。2公司不一定比整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實要比產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得快；試圖延緩甚至消除其待業(yè)中價格競爭的危險；定期地開發(fā)新產(chǎn)品，新市場，新工藝及老產(chǎn)品的新用途；公司總是獲得高于待業(yè)平均水平的利潤；公司試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前未存在的新的需求來使外界適應(yīng)它們自己。3參見教材4實施條件：經(jīng)營單位要積極建立大規(guī)模 商效率的設(shè)施；努力降低經(jīng)驗成本，嚴(yán)密控制成本開支和間接費用；追求研發(fā)，服務(wù)，銷售，廣告及其他部門的成本最小化。優(yōu)點：抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗；抵御購買商討價還價的能力；有更大的靈活性解決供應(yīng)商抬高企業(yè)所需資源的價格的困境；容易形成進(jìn)入障礙。缺點：新加入者可能后來居上；技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環(huán)境的影響大。四、論述1經(jīng)驗效益所提示的規(guī)律是隨著經(jīng)驗的增加，單位產(chǎn)品成本下降。因此對處于有經(jīng)驗效益產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來說，追求以經(jīng)驗效益為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是一條可取的競爭戰(zhàn)略。一個企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。2戰(zhàn)略管理過程。戰(zhàn)略管理過程的三個階段：戰(zhàn)略分析階段，戰(zhàn)略選擇及評價階段，戰(zhàn)略實施及控制階段。 作業(yè)題4一、名詞解釋1企業(yè)獨特競爭能力：是指那些現(xiàn)有和潛在競爭 對手極少能擁有的能力。2戰(zhàn)略管理：是企業(yè)高層管理人員為了企業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達(dá)到目標(biāo)的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進(jìn)行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。3經(jīng)驗效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本核算下降。4競合戰(zhàn)略：泛指與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。5非相關(guān)多樣化戰(zhàn)略：指公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)，技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的大不相同的產(chǎn)品或服務(wù)。二、簡答1特征：企業(yè)滿足它過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相冊或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長；公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。 原因：管理層可能為希望承擔(dān)較大幅度地改變現(xiàn)行戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險；戰(zhàn)略的改變需要資源配置的改變；發(fā)展太快可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生低效率的情況；公司的力量跟不上或不了解可能影響其產(chǎn)品和市場信息的變化。缺點：公司可能喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速以展的機(jī)會；可能會導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)，因循守舊，不求變革。2 BCG矩陣中，橫軸表示經(jīng)營單位所具備的競爭優(yōu)勢的大小，縱軸以在待業(yè)中取得的競爭優(yōu)勢的途徑的數(shù)量多少來表示。四個象限的特點說明。3組織結(jié)構(gòu)主要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略；也受企業(yè)的規(guī)模和所處發(fā)展階段，所面臨的環(huán)境狀況，以及企業(yè)所采用的技術(shù)等因素的影響。4職能戰(zhàn)略包括市場策略，生產(chǎn)策略，研究策略，財務(wù)策略，人力資源策略等職能策略，強(qiáng)調(diào)“將事情做好”其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。三、案例1運用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 (1)S：產(chǎn)品市場占有率高(市內(nèi)：95；全?。?0)；有一定生產(chǎn)加工能力；(1分) (2)W：銷售隊伍不太雄厚，市場沒有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；(1分) (3)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ?1分) (4)T：來自于金杯啤酒的競爭壓力。(1分) 2如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略? 營銷是金杯啤酒在競爭中的主要弱點，加強(qiáng)營銷正居提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在(2分) 在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對啤酒銷售特點，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點。(3分) 3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略? (1)公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場滲透戰(zhàn)略。(1分) (2)競爭戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略。(1分)(3)職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時針對金杯加強(qiáng)促銷活動。四、論述1對每次價值活動進(jìn)行分析可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)勢和劣勢；也可以分析這個價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系。2產(chǎn)業(yè)競爭性的概念，波特的五種競爭力模型。作業(yè)題5一、名詞解釋1戰(zhàn)略集團(tuán)：指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似的戰(zhàn)略的公司群體。2企業(yè)能力：指企業(yè)整合企業(yè)資源，使價值不斷增加的技能。包括財務(wù)能力，營銷能力。生產(chǎn)管理能力，組織效能等。3經(jīng)驗效益：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)品產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本核算下降。4交