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管理流程設計一、流程再造流程再造（）的概念概念20世紀90年代，美國學院教授哈默和管理顧問公司的董事長錢皮提出管理流程再造（，）的概念。就是對戰(zhàn)略、增值運營流程，以及系統(tǒng)、政策、組織結構的快速、徹底、急劇地重塑，達到工作流程和生產(chǎn)率的最優(yōu)化。把企業(yè)流程再造的概念進一步擴大，就是不僅對流程進行再造，而且要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序。流程被規(guī)范化以后，在一段時間內固定不變。管理的三次革命第一次是泰勒所提出的科學管理。第二次革命是60年代日本以石川新為代表的企業(yè)家所推行的全面質量管理，即。第三次革命是流程再造，即。目的 提高運行效率比如原來的流程需要10天才能完成，把中間某個環(huán)節(jié)做一些調整和改革，7天就完成了。提高經(jīng)濟效益比如原來需要500塊錢的成本，經(jīng)過改造，只用300塊錢就行了。流程再造的作用意義通過對企業(yè)原有的業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業(yè)整體競爭力。將企業(yè)以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉變?！景咐?假如一個手術需要四個小時，經(jīng)過流程再造專家的研究，其中一個小時用于病人的麻醉。手術室就白白浪費了一個小時的時間。因為手術室有很多非常昂貴的設備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元。麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術室旁邊設一個麻醉室。這樣一來，手術室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術16個小時，現(xiàn)在可以做五個手術。假如一次手術收入5000塊，那么一天就可以多收入5000塊。2福特公司很多配件是一些小公司造的，所以公司就設了一個有500人的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有五個人。福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調研，發(fā)現(xiàn)馬自達的信息管理自動化程度高。福特就強化自動化管理，把人員從500人縮減到125人，節(jié)約了一大筆資金。流程再造的背景當前企業(yè)面臨的“三”挑戰(zhàn)（顧客、競爭和變化這三個字的英文字頭都是，所以我們叫做“三”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)顧客越來越精明，客戶需求個性化，要求越來越高。要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。來自競爭的挑戰(zhàn)中國加入以后，給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。流程再造的基本原則以顧客為中心顧客的青睞是企業(yè)的幸福。只有最大限度地滿足顧客，才能爭得市場。以價值為導向流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。以人為本流程再造過程不是某一個人的個人的行為，而是整個團隊共同努力進行整合，所以要堅持以人為本的團隊式管理。【自檢】關于流程再造的思考：你的企業(yè)需要流程再造嗎？是 否原因：_【總結】流程設計的基礎是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構設計、職能的分解、崗位設置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合。更重要的是通過流程的再造，把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理變成以流程為中心的新型管理，提高經(jīng)營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際是流程改造。因為價值鏈除了主導流程，還有一些輔助流程，這些流程都要重新進行整合。實施價值鏈管理，目的也是提高運行效率。業(yè)務流程是為特定顧客或市場提供特定產(chǎn)品或服務而實施的一系列精心設計的活動。【心得體會】_二、流程再造的前提和條件流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件就是組織結構的設計以顧客為中心、以流程為導向，建立面向流程的組織結構、人員結構和崗位結構?！臼吕糠康禺a(chǎn)公司的流程是：買地策劃規(guī)劃設計施工銷售物業(yè)管理。所以它的部門的設置是：規(guī)劃部設計部工程部銷售部物業(yè)部售后服務部。組織結構面向流程，建立面向流程的業(yè)務組織基礎，這是流程再造的條件?！咀詸z】職能式管理和流程式管理的區(qū)別，在中用“”表示正確答案。表321 職能式管理和流程式管理區(qū)別表管理團隊的建設堅持“以人為本”的團隊式管理。企業(yè)從領導到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊。團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。管理團隊的基本素質不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標管理，員工能自動地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在。具備這種思想境界，才具備流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。員工激勵機制的重建優(yōu)化薪酬與福利創(chuàng)造學習與晉升機會提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）建立員工股權收益機制（高級管理人員的股份期權制和一般員工持股制度）營造良好的環(huán)境條件營造良好的人文環(huán)境條件是流程再造的基礎建立危機感；重新制訂企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。組織發(fā)展的階段性危機在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表322 組織發(fā)展的階段性危機表 建立危機感1.意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我這個企業(yè)有危險。員工就有責任感，要求不斷進行變革，使企業(yè)渡過難關，這些企業(yè)將來一定是好企業(yè)。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工是這種思想的話，那這個企業(yè)想搞好很困難。2.如何建立危機感審視經(jīng)營環(huán)境，找出危機所在經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境在公開場合向員工表述這種危機向員工灌輸危機意識。做出行為傳遞危機信息象征性行為，比如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機感，使員工感到要努力。每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。講戰(zhàn)略規(guī)劃的時候提過，一般企業(yè)編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，高薪技術企業(yè)編制三年，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年應該做一小改，三年應該做一大改。企業(yè)文化建設流程再造還有一個前提條件是要求有一個很好的企業(yè)文化，或者叫企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價值觀企業(yè)要建立一個良好的價值觀，從高層領導到基層員工，對價值觀有共同的認識。魅力型的領導企業(yè)要是魅力型的領導。比如上班，老板來得比誰都早，先把自己的辦公室擦一擦，員工一看老板早都來了，絕對不敢晚來。樹立以員工為核心的團隊管理思想要建立以人為本思想的管理團隊。建設員工間的溝通體系要建設員工與員工之間、上級與下級之間溝通體系。建立一個良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范?！究偨Y】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建設，對于員工的激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經(jīng)常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會】_三、流程圖的繪制方法初步確定流程流程圖的有關問題流程圖的通常畫法矩陣式流程圖表331 矩陣式流程圖【管理名言】生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內解釋清楚，我就不會去使用它。菲利普克羅斯比，由公司經(jīng)理轉成的福音傳道者橫坐標表示部門和崗位的名稱。從左上角開始，級別從高往低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母，比如總裁用，部門總監(jiān)用，生產(chǎn)管理部用，物流中心用，營銷公司用，工廠或者子公司用，等等?？v坐標是時間順序，就是先做什么、后做什么。按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。界定流程范圍和參與部門流程圖的層次第一個層次是公司級的，即全公司的主導業(yè)務流程、公司的決策流程等。第二層次是職能部門的，比如說人力資源管理、財務管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等。第三個層次是某一個部門內部的，比如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等。流程圖的編號公司代號（表示第個層次）（表示第個層次的第張圖）編號為管理信息化提供依據(jù)。在等系統(tǒng)里，編碼代表結點。結點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。標明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。繪制流程圖圖示方法1.流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形第一種圖形是橢圓，橢圓只表示開始和結束兩個結點。第二種圖形是矩形，矩形表示任務。第三種圖形是菱形，菱形表示判定。比如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。2.進口、出口與交叉通常，矩形和菱形都要求有進口和出口。如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，說明流程圖有問題。一些工作做完以后，并不一定和其他人有關系，就要用一條曲線表示結束。比如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，沒有結點，而是跳過去了。管理標準和管理表單管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。第一欄是任務名稱，第二欄是跟流程圖對應的結點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)結點查管理標準。第三欄是任務程序和重點，是最核心的一欄。比如年度生產(chǎn)計劃表有三個程序，第一個是生產(chǎn)管理部編制的公司生產(chǎn)計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經(jīng)理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化的表格。設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有結點號。繪制流程圖的步驟第一步：描述公司原來的管理流程。第二步：重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結構的流程化，要重新調整組織結構。比如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。繪制流程圖的原則完整性描述流程的時候，要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復。簡明性里頭不要有羅嗦的東西，如果原有的流程看起來不簡潔，或者很羅嗦，那你在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆圈一下，那將是改造的對象。便于計算機操作重點是流程圖、結點的編號和管理標準的制作等。流程圖繪制好之后，就要試用。試用過程中要注意收集反饋信息，重點是檢查存在哪些問題。改進之后，最后確定新的流程?！景咐繄D339 公司主導業(yè)務流程示意圖第一階段市場開發(fā)（1）節(jié)點2，市場開發(fā)營銷部進行市場調查、公關活動及客戶開發(fā)。營銷部業(yè)務員與客戶洽談，獲得業(yè)務定單。將定單報送生產(chǎn)技術部和財務部評審。（2）節(jié)點3，3合同評審生產(chǎn)技術部根據(jù)車間生產(chǎn)能力和生產(chǎn)計劃安排評審營銷部報送的定單。財務部根據(jù)毛利率評審營銷部報送的定單。并將評審過可以接受的定單通知營銷部。（3）節(jié)點4，簽訂合同營銷部與客戶簽訂合同。根據(jù)簽訂的合同向生產(chǎn)技術部下達承接任務單。第二階段安排生產(chǎn)（1）節(jié)點5，安排生產(chǎn)計劃生產(chǎn)技術部向車間下達生產(chǎn)任務單和限額領料單。（2）節(jié)點5，車間生產(chǎn)按任務單向各班組下達生產(chǎn)任務。各班組安排生產(chǎn)計劃。（3）節(jié)點6，印刷或后加工按照定單的要求安排印刷或后加工生產(chǎn)。持限額領料單領取紙張和生產(chǎn)輔料。質檢員進行過程中檢驗。（4）節(jié)點6，發(fā)放材料物資供應部及時按生產(chǎn)需要發(fā)放材料。（5）節(jié)點6，生產(chǎn)過程中的檢驗質量保證部的質檢人員參與生產(chǎn)過程檢驗，隨時把好質量關。記好各次檢驗原始記錄。（6）節(jié)點7，完工檢驗質量保證部根據(jù)質檢要求完成出廠檢驗工作。將成品運送成品庫。需要補印和返工的，由車間下達“補印單”。（7）節(jié)點7，成品入庫將成品入庫。并根據(jù)合同的交貨種類、日期等做好詳細記錄。第三階段交貨（1）節(jié)點7，送貨生產(chǎn)技術部根據(jù)營銷部與客戶商定的交貨時間安排送貨。將客戶收貨的簽收單送交營銷部。（2）節(jié)點7，結款客戶驗收貨物。與客戶結款。（3）節(jié)點8，收款財務部及時向客戶回收貨款。會同營銷部催還應收賬款?！咀詸z】依據(jù)上面的例子繪制一個流程圖_【總結】流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二個階段是實施改造，提高運行效率和經(jīng)濟效益。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設計。流程圖有很多模式，但是大家要習慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。【心得體會】_四、現(xiàn)有流程圖的診斷流程試行關鍵流程及增值活動選擇關鍵流程每個企業(yè)都有自己的一些管理習慣，不是所有的流程都有毛病，有的流程可能沒有毛病，有的流程可能有毛病。有較大毛病的流程稱為關鍵流程。原則之一：績效的低下性流程運行效率很低，直接影響其他流程正常運行。原則之二：位置的重要性某流程對企業(yè)來說很重要，這種流程就要很好地進行檢查研究。比如企業(yè)的決策流程非常重要，一定要建立科學的決策程序。原則之三：落實的可行性流程改革之后，很容易落實，給企業(yè)帶來效益。符合這三個原則的流程叫做關鍵流程。尋找關鍵流程的技術方法需求和準備程度分析矩陣1.績效表現(xiàn)跟重要性的矩陣圖341 績效表現(xiàn)重要性矩陣圖橫坐標是績效，縱坐標是重要度。一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。三象限重要度低，績效也低，可以不管。四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。2.流程對顧客的重要性矩陣橫坐標是流程對顧客的重要性，縱坐標是實施再造的成本。四象限對顧客非常重要，實施成本也很低，就應該先做。二象限雖然對顧客很重要，但是實施再造成本很高，可以暫時不搞。圖342 流程對客戶的重要性上述兩個矩陣是一種思維方式。任何兩個因素都可以做成矩陣，然后進行比較。兩種方法都可以通過打點來確定。增值與非增值活動據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常不到10%，近90%的是非增值活動。這些非增值的活動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就不存在了。正確的做法是把增值活動、提高、改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量將非增值的活動減到最少。流程改進現(xiàn)有流程的診斷過程識別關鍵流程，確定需要改造的流程。然后確定關鍵流程中的關鍵點，流程圖是由很多結點組成的，分析哪個結點需要改造。盡可能量化現(xiàn)有的流程。與其他企業(yè)或者類似的流程企業(yè)相比較?！景咐?】快餐店的主導業(yè)務流程有三個環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個環(huán)節(jié)是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個環(huán)節(jié)的關鍵點是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，時間和質量要求更高。圖3411 關鍵點示意圖最終確定流程【案例2】某服裝公司的流程是：進行商品策劃買布染色裁剪縫制銷售。這個流程的關鍵點需要通過市場銷售情況來分析。這個流程有好多工序，應該說都是關鍵點。主要分析市場的選擇性，如果把所有的布全染成了黃色，可能只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟損失，這時候就可以將染色作為關鍵點。就要對流程進行改造，裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關鍵點，就不能先裁。圖3412 某服裝公司關鍵流程的關鍵點示意圖【自檢】確定你企業(yè)的關鍵流程和關鍵點【總結】上一講介紹了流程圖的繪制方法和流程再造的兩個階段，首先對原有流程進行描述，分析原有的流程存在哪些問題。這一講主要介紹流程診斷，怎樣尋找關鍵流程和關鍵點。通過績效高低、重要程度和可行性等，來判別關鍵流程。通過市場銷售情況和其他一些外界因素來分析并找出關鍵流程的關鍵點?！拘牡皿w會】_五、流程的再造流程的再設計圖3513 流程級再設計示意圖對原有的流程進行改造叫做流程的再設計。流程的再設計有四個措施，即是清除、是簡化、是整合、是自動化。清除企業(yè)圍繞價值鏈所進行的所有活動，有大概20%左右是增值活動，80%左右的是非增值活動中10%到20%是無效活動。無效活動首先要予以清除。【事例】企業(yè)會議占用了很多時間，特別是國有企業(yè)。有的單位，一周五天都有會。一個有6000多員工的大型國有企業(yè)，每季度都要連續(xù)開三天會，下屬單位的經(jīng)理、書記、三董事、紀委書記、工會主席都要參加。最多的時候大概有170到180人，有些人從外地坐飛機來，還要住旅館，每天中午免費午餐，每一次會議都要花很多錢。實際上這些三天的會議一天足夠了，甚至一天都用不了。日本企業(yè)的會議非常簡單，提前三天把會議內容全都打印好發(fā)給大家。開會的時候，可能只是一個秘書在主持會議，只說重點問題，一兩個小時足夠了。簡化簡化就是使工作流程盡量簡單。比如，醫(yī)院把劃價和收款兩個環(huán)節(jié)合并成一個。我們國家無論政府部門還是企業(yè)，工作流程非常煩瑣。比如北京給新車檢測上牌子需要到26個窗口蓋章，需要一整天的時間。不搞那么復雜行不行？有沒有能夠簡化和合并的，能不能把26個窗口減到15個，這就是簡化。整合整合就是對流程進行研究后的重新排列。該合并的合并，減掉沒用的環(huán)節(jié)，對流程重新進行整理。自動化自動化即管理信息化，就是能用機器和計算機做的事情不要手工操作。新流程的全新設計“五一”在重新設計流程的時候，要考慮“五一”，即誰在什么地點、什么時間做什么，為什么做，怎樣做。這樣能夠把問題考慮得更周全一點。第一個是“誰”第二個是“什么”第三個是“為什么”第四個是“何地”第五個是“何時”第六個是“如何”“五個為什么”老要問為什么，反復地問，每一問都要比原來一問層次更深，這樣挖掘我們在流程探討里的一些潛在因素?！景咐磕惩鈬孰姽咀罱谥袊匿N售不太好，為了研究銷售流程哪個環(huán)節(jié)上有問題，提出了五個為什么。反復追究根源，最終的結論就是通過提高認識，加大對中國市場的投資，提醒在流程再造的時候要十分注重對中國市場的認識，這個問題就比較清晰了。“循環(huán)”就是通過市場調研，對問題進行分析，然后制定一個計劃。就是執(zhí)行計劃，在執(zhí)行過程中制定一些措施，并且不斷總結經(jīng)驗。即不斷檢查和反饋，發(fā)現(xiàn)問題及時提出調整意見。就是進行改進，制定新的標準、策略和計劃。 示意圖計劃評審技術1.簡介計劃評審技術也叫做網(wǎng)絡計劃技術，但這里的網(wǎng)絡不是因特網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)那個網(wǎng)絡，而是指它的圖形像網(wǎng)一樣。用網(wǎng)絡計劃技術，找出最關鍵的路線，然后進行改革。對于流程改造也可以通過這種數(shù)學辦法?！景咐苛鞒虉D的四條路線下圖從開始到結束一共是14個結點，有4條路線：第一條路線：543324第二條路線：67234第三條路線：323234第四條路線：323221計劃評審技術與關鍵路線法示意圖假如每一條線結點跟結點之間代表的是所需要的天數(shù)，那么這五條路線分別需要21天、22天、17天、13天。根據(jù)關鍵路線法，需要22天的這條路線是關鍵路線，是關鍵流程。就要對這個流程進行改進。如果把這個數(shù)改成成本，5表示五塊錢，依次類推，同樣可以找出一個關鍵流程。就要把成本最大的流程進行再造。【自檢】請利用計劃評審技術確定你公司的關鍵流程_2.計劃評審技術的三階段第一是時間的優(yōu)化通過分析找出最長的時間，想辦法縮減，進行時間的優(yōu)化。特別是對產(chǎn)品的研制、土木建筑工程、電站建設等工期的優(yōu)化。第二是有限資源的優(yōu)化比如只有兩條流水線，如果再增加一條就要投入兩千萬資金。在兩條生產(chǎn)線的情況下，怎樣實現(xiàn)最優(yōu)化，使時間最短、成本最低，這就是有限資源的優(yōu)化。第三是成本的優(yōu)化成本的優(yōu)化就是如何使成本最低。只要把各個結點的數(shù)據(jù)輸進s去，計算機相應的軟件就會自動優(yōu)化。六、流程再造與管理信息化流程再造與管理信息化的關系管理工作的各個信息孤島形成網(wǎng)絡，實現(xiàn)管理的信息化。管理信息化就是管理工作的電子計算機化。尤其是近一兩年，互聯(lián)網(wǎng)技術使人類又面臨新的產(chǎn)業(yè)革命?；ヂ?lián)網(wǎng)技術建立起信息高速公路，使人與人之間的溝通更加快捷，人類生活發(fā)生根本性變化。管理信息化系統(tǒng)使原來手工工作能夠快速進行，提高了流程運行效率，降低了成本。流程再造是實施管理信息化的基礎軟件公司只懂計算機業(yè)務，并不懂電力、銀行金融業(yè)務、土木建筑工程等。網(wǎng)絡公司只按照工作流程來編軟件或做局域網(wǎng)，不會管流程運行效率。有的公司不懂，提供給網(wǎng)絡公司的流程是需要改造傳統(tǒng)的管理流程。實施管理信息化系統(tǒng)，首先要做好流程再造即。流程再造和管理信息化是相輔相成的，它們之間互相制約，又互相提高。如果沒有流程再造，那么管理信息化系統(tǒng)水平就不會高；管理信息化程度高，反過來又促進流程的改造，使流程效率提高，降低成本。管理信息化系統(tǒng)的運用近年來，電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（）、管理信息系統(tǒng)（）、決策支持系統(tǒng)（）、經(jīng)理支持系統(tǒng)（）等等的興起，使我們得以采用規(guī)范化的自動化措施，加強了大部分處理過程，幫助精簡業(yè)務處理步驟，縮短了響應時間，提高了流程的動作效率和效果。管理為什么要實現(xiàn)信息化1企業(yè)決策的需要企業(yè)不能盲目地決策，一定要依靠大量的準確數(shù)據(jù)資料作為基礎，需要沒有污染的綠色信息做支持。管理信息化也叫做“一把手”工程，就是給領導提供決策依據(jù)。2市場競爭的要求加入世貿(mào)組織以后，交往更廣泛，世界的各個角落都可能有貿(mào)易伙伴或客戶，要求企業(yè)能夠很快提供大量信息。3管理信息化做得好不好，對企業(yè)是一個生死攸關的問題企業(yè)領導人一定要更新思想觀念，有管理變革的意識問題和狀況1.傳統(tǒng)手工管理難以解決的問題任務吃不了能力吃不飽生產(chǎn)不均衡物流不通暢加班又突擊質量不穩(wěn)定短缺不配套交貨不按期生產(chǎn)周期長生產(chǎn)效率低庫存數(shù)量大資金缺又緊成本失控制盈虧道不明信息不共享數(shù)據(jù)不統(tǒng)一管理不規(guī)范責任難分清市場摸不準決策少依據(jù)環(huán)境變化快應付急又疲2.目前我們企業(yè)的狀況憑證滿天飛報表一大堆一家一個數(shù)責任相推委決策無依據(jù)老總難指揮3.單項業(yè)務信息孤島比如：庫存多少原材料是材料部門掌握的信息；生產(chǎn)部門只知道產(chǎn)量是多少，而不知道原材料有多少；銷售部門、市場部門只知道銷售量，但不知道庫存量和產(chǎn)量。信息集成范圍與解決的問題：產(chǎn)供銷部門物料信息的集成2：物料信