薪酬管理PPT課件

人力資源管理 薪酬管理 課件 薪酬管理 薪酬管理的重要性 薪 平才能氣和 因為薪酬管理涉及到公司里每一個人的切身利益 所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性 富有激勵性的薪酬方案對企業(yè)和個人都非常重要 首先 它涉及到企業(yè)里每個人的切身利益 其次 無論是加薪 減薪 還是年底獎金 所有人都非常敏感 再次 薪酬是企業(yè)的重要成本 統(tǒng)計表明 美國企業(yè)薪酬占整個公司總收益的23 當然 有些資金密集型 以大型設備為主的公司薪酬所占比例相對較低 而軟件公司 顧問公司 律師事務所等 薪酬所占比例則可能高達70 80 可見 薪酬是企業(yè)的重要成本之一 同時它也關(guān)系到個人生活的品質(zhì) 社會地位以及個人價值的實現(xiàn) 為什么要進行薪酬設計 1 從公司角度 降低了人員流動率 特別是防止高級人才的流動吸引高級人才 短期激勵和長期激勵相結(jié)合 更容易吸引高級人才減少內(nèi)部矛盾薪酬涉及到每位員工的切身利益 急意引起員工的不滿和不公平感 2 從員工角度 短期激勵 滿足自己生存的需要長期激勵 滿足員工的發(fā)展需要 人力資源管理建設框架圖 公司實施戰(zhàn)略任務 目標 設定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務目標 崗位設定與職務分析 員工招聘根據(jù)職務說明書的要求條件招聘 職務說明書崗位職責 權(quán)限 工作內(nèi)容 年度任務目標 崗位技能要求任職資格 待遇等 員工培訓根據(jù)說明書對技能的要求進行培訓 崗位評估評價出每個崗位的價值 確定崗位等級 工作目標設定年度工作要實現(xiàn)的目標 制定薪資方案建立工資等級制度 制定相應的工資福利 績效考核進行目標考核 根據(jù)結(jié)果決定獎金 晉升 經(jīng)營戰(zhàn)略 組織設計 人力資源戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略 公司遠景 固定薪金 浮動薪金 福利安排 股票期權(quán) 薪酬戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略的聯(lián)系 個人 部門 薪酬管理的良性循環(huán) 合理化的薪酬管理 消除員工不滿意 穩(wěn)定勞資關(guān)系 留才 知識技能與日俱增 生產(chǎn)力日益提高 達成組織整體目標 組織支付能力足夠 薪酬觀念的病毒 案例 制樣師楊軍在深圳市某運動鞋企業(yè)工作 月工資固定3500元 他技術(shù)好 工作努力深得領(lǐng)導重用 考慮到領(lǐng)導對自己不錯 幾次5000元的跳槽機會他都放棄了 但年初 他得知一位新來的同事月工資居然高達5800元 楊軍再也呆不下去了 馬上向公司領(lǐng)導遞交了辭呈 他很快在另外一家運動鞋企業(yè)找到了同樣的工作 月薪6000元 還有月終年終獎 楊軍走后兩個月內(nèi) 該企業(yè)又有一批骨干辭職 其中好幾個都到了楊軍所在的企業(yè) 薪酬設計的困境 不知道目前薪酬制度的好壞不知道如何下手設計薪酬體系固定不變 讓員工感到?jīng)]有前途薪酬水平過低 沒有吸引力 留不住優(yōu)秀的人才只罰不獎 員工感到壓抑而沒有興奮分配差距過小 大鍋飯嚴重分配差距過大 造成士氣低落分配要素不合理 導致怨聲載道薪酬系統(tǒng)不健全 導致相應的作用不能完全發(fā)揮 為了薪酬人人努力工作薪酬高的認為值得薪酬低的認為應該員工的收入增加時企業(yè)的成本沒有增加當然企業(yè)的收益沒有減少實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏這種行為能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖 薪酬效用的發(fā)展趨勢 教學安排 第一講 薪酬及薪酬管理概述第二講 薪酬系統(tǒng)第三講 福利保險管理 第一講 薪酬及薪酬管理概述 內(nèi)容提要 薪酬與薪酬設計的含義薪酬管理的目的薪酬管理的原則薪酬管理的發(fā)展趨勢薪酬管理的程序 袋鼠與籠子有一天動物園的管理員們發(fā)現(xiàn)袋鼠從籠子里跑出來了 于是開會討論 一致認為是籠子的高度過低 所以他們決定將籠子的高度由原業(yè)的10米加高到20米 結(jié)果第二天他們發(fā)現(xiàn)袋鼠還是跑到外面來 所以他們又決定再將高度加高到30米 沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面 于是管理員們大為緊張 決定一不做二不休 將籠子的高度加高到100米 一天 長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊 你們看 這些人會不會再繼續(xù)加高你們的籠子 長頸鹿問 很難說 袋鼠說 如果他們再繼續(xù)忘記關(guān)門的話 從企業(yè)用人 留人的角度看 該案例能讓我們領(lǐng)悟到一些什么 薪酬及薪酬設計概述 第一單元 薪酬概述 分錢比掙錢難 薪酬做得好 不一定讓人滿意薪酬做得不好 一定不能讓人滿意 第一 員工對薪酬的極大關(guān)注和挑剔 第二 薪酬管理根據(jù)實際情況的不同 沒有一個統(tǒng)一的模式 對多數(shù)員工而言 他們會非常關(guān)心自己的薪酬水平 因為這直接關(guān)系到他們的生存質(zhì)量 如何 發(fā)錢 工資概念 不論名稱或計算方式如何 由一位雇主對一位受雇者 為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入 薪 紫 珠 桂 米 基本生活資料 薪水 酬 感恩戴德支付超出 預期 的貢獻滴水之恩 涌泉相報 福利 獎金 薪酬的含義 薪酬的字面解釋 薪酬的含義 薪酬是指雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵與回報 外部回報 指員工因為雇傭關(guān)系從自身以外所得到的各種形式的回報直接薪酬 是員工薪酬的主體組成部分 包括基本工資 績效工資和獎勵工資間接薪酬 主要指福利 包括各種保險 非工作日工資 額外津貼和其他福利 免費工作餐 單身公寓 交通補貼等 內(nèi)部回報 指員工自身心理上感受到的回報 主要體現(xiàn)的是一些社會和心理方面的回報 包括參與 責任與權(quán)力 有興趣的工作 成長機會 活動多元化等 薪酬系統(tǒng) 內(nèi)部回報 外部回報 參與決策 更大工作自由度 直接薪酬 間接薪酬 基本工資 績效工資 獎勵工資 保險 帶薪休假 額外津貼等 貨幣薪酬 核心薪酬 邊緣薪酬 工資概念中的六大要點 工資概念六個要點 多種名稱 雙方約定 貨幣結(jié)算 工作 服務 雇傭關(guān)系 多種方式 薪酬的理解 工資收入對人們生活的影響 值得注意的問題 1 學生里誰拿過工資 家教收入算工資嗎 2 誰炒股票 投資收益算薪酬嗎 薪酬決定要素分析 工作 勞動的價值 勞動等價原則薪酬決能力 勞動力價值 定要素生活保障原則生活費年齡 個別薪酬的決定因素分析 辛苦程度工作困難程度勞動等價個別薪酬能力能力發(fā)揮 實現(xiàn) 決定因素能力具備知識技能熟練生活保障生活費用年齡 A 薪酬的分類 經(jīng)濟性薪酬與非經(jīng)濟性薪酬外在薪酬與內(nèi)在薪酬基本薪酬 可變薪酬與間接薪酬 A 薪酬的分類 1 經(jīng)濟性薪酬是可以用金錢或貨幣價值衡量和表示的薪酬 如工資 獎金 津貼補貼 保險費等非經(jīng)濟性薪酬無法用金錢或貨幣價值衡量和表示 如培訓 咨詢服務 工作環(huán)境改善 參與管理的機會 P5 雷尼爾效應 經(jīng)濟類薪酬的構(gòu)成 工資 工資的形式 計時工資 小時 日 周 月工資制 計件工資工資的內(nèi)容 職務工資制 適用行政機關(guān)和事業(yè)單位 職能工資制 根據(jù)技術(shù)知識 業(yè)務水平 體力 智力確定工資 管理工作 技術(shù)工作 事務工作 結(jié)構(gòu)工資制 從工作內(nèi)容和能力對工資等級劃分 基礎(chǔ)工資 工齡工資 技能工資 崗位工資 工資 津貼 獎金 福利 資歷工資 如何看待 津貼艱苦或特殊條件作為衡量的標準 與工資能力 工資業(yè)績無關(guān) 地域性津貼 生活性津貼 勞動性津貼 經(jīng)濟性薪酬構(gòu)成 經(jīng)濟類薪酬構(gòu)成 獎金 福利 社會保險福利 社會養(yǎng)老保險 社會失業(yè)保險 社會醫(yī)療保險 工傷保險 用人單位集體福利 A 薪酬的分類 2 外在報酬是企業(yè)給員工的物質(zhì)獎酬和精神獎酬內(nèi)在薪酬是員工對其工作價值的自我肯定 認可和獎賞 有主觀性和相對性 A 薪酬的分類 3 基本薪酬 是基于職位 技能或能力 工齡等因素確定的薪酬 有相當?shù)膭傂?常用的名稱叫做基本工資 崗位工資等 決定基本薪酬的主要因素是 1 當?shù)厣钏胶臀飪r指數(shù) 2 市場相同職位薪酬水平 3 員工本人從事工作所需的基本知識 經(jīng)驗 技能 基本薪酬中有與績效考核掛鉤的績效加薪 往往根據(jù)考核結(jié)果確定薪酬調(diào)整的資格和幅度 A 薪酬的分類 3 可變薪酬 根據(jù)員工的工作業(yè)績進行相應動態(tài)調(diào)整 與績效加薪的不同 1 績效加薪是對工作業(yè)績的事后評定 可變薪酬是對未來工作業(yè)績和薪酬待遇的事先約定 有目標激勵作用 2 績效加薪具有剛性 一旦加上 不得下調(diào) 而可變薪酬具有彈性 與績效的變化成相應的比例關(guān)系 可以有效控制成本 因此 可變薪酬在激勵和控制成本方面有更強的杠桿作用 間接薪酬 即員工福利 不是以員工的工作時間和工作數(shù)量為計算單位的薪酬 其作用主要是 1 減少現(xiàn)金支出 合理避稅 2 提供安全保障 3 調(diào)節(jié)員工生活支出結(jié)構(gòu) 提高生活質(zhì)量 薪酬的分類 案例 績效薪酬 某企業(yè)有3000萬元應收款無法回收 造成企業(yè)資金捉襟見肘 搞得企業(yè)狼狽不堪 為了解決這個問題 企業(yè)把應收款列入考核指標 哪個部門應收款收不回來 就取消該部門當月的績效薪酬 一票否決 績效薪酬發(fā)放多少則根據(jù)這個部門收回貨款的比例 這一招非常靈驗 應收款由2003年底的3000多萬元 降為2004年底的200萬元左右 薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu)圖 工資 固定工資 浮動工資 獎金 年終獎 特別獎勵 福利 住房公積金 股票期權(quán)全員持股 向核心人才傾斜 具體方案見股票期權(quán)方案 社會保險 補充保險 福利 工資 獎金 股票期權(quán) 自助福利 工作環(huán)境 質(zhì)量 工作責任 參與 培訓 未來的發(fā)展 成就 表揚 汽車 俱樂部 健身 退休金 健康保險 有薪假 法定假 股票 分紅 年度獎 獎金 基本工資 小時工資 情感 機會的回報 津貼 福利 長期激勵 可變的短期激勵 基本現(xiàn)金 總的回報 總的報酬 總現(xiàn)金 內(nèi)在價值或動機 可以以財務支出的所有東西 總的直接報酬 一般形式 報酬成分 薪資一攬子解決方案 報酬的不同形式及其目的 薪酬等級 職位價值 任職資格 股金 員工對公司可持續(xù)發(fā)展的貢獻 員工當前職位的實際貢獻 職位對公司成長的貢獻度 公司的擴張與持續(xù)發(fā)展 職位對公司成長的貢獻度 組織的成長 公司當前效益的增長 員工當前職位上的直接成就 職位對公司的基本價值 員工保留 國家政策及社會生活水平 職位對公司的基本價值 分配形式 目的 評價要素 薪酬的本質(zhì) 薪酬的本質(zhì)是勞動者付出勞動 雇主付給其相應的回報 是一種市場交易行為 1 薪酬是勞動的價格薪酬實際上是勞動的價格 勞動的價格由勞動價值決定 因此公司必須對勞動價值進行評估 用評估的結(jié)果確定勞動的價格 否則 招聘人員 制定薪酬就沒有依據(jù) 2 按勞計酬企業(yè)對勞動者必須按勞計酬 多勞多得 少勞少得 不勞不得 因此 薪酬的本質(zhì)要求薪酬方案具有激勵性 將薪酬與勞動者的貢獻密切掛鉤 3 薪酬受供求關(guān)系影響薪酬是一種交易行為 因而必然受市場供求關(guān)系的影響 供不應求 價格上漲 供大于求 價格就會降低 在交易時供求雙方應該討價還價 但是許多新員工進企業(yè)很久還不知道自己的薪水是多少 這是一種落后的表現(xiàn) 在發(fā)達國家 企業(yè)聘請員工的時候 雙方對月薪多少 休假多少 福利待遇 培訓機會等都談得很清楚 要公平地討價還價就必須充分掌握信息 否則就是掌握信息充足的一方占優(yōu)勢 薪酬是成本 還是投資 投資型 投資型 成本型 成本型 回報率參考 20 50 經(jīng)理人才專業(yè)人才 20 主管人員 技術(shù)人員 營銷人員 薪酬的職能 分配職能保障職能激勵職能杠桿職能社會地位的象征 薪酬效用 薪酬的企業(yè)文化導向 不斷得到獎勵的行為才能得到鞏固和強化用薪酬激勵企業(yè)需要的行為借此塑造企業(yè)文化競爭文化與團隊文化 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 價值實現(xiàn)與價值增值 知識經(jīng)濟下 企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢 時代的特征 快速變化組織結(jié)構(gòu)變化 職位責任變化 價值評估不確定性 職務工資不適應競爭加劇與環(huán)境快變 人才短缺與供應 人才爭奪 薪酬如何作用 變化的趨勢 按勞分配 按資分配 按知分配重視知識資源 評價知識價值 實現(xiàn)知識轉(zhuǎn)化 促進知識創(chuàng)造薪酬變化的趨勢有哪些 趨勢一 重視未來價值 過去表現(xiàn)及核心能力 兩者并重 趨勢二 寬幅薪資結(jié)構(gòu) 趨勢三 重視與市場的比較 趨勢四 以能力與績效為導向 趨勢五 歸零思考 趨勢六 獎酬差異化的擴大 趨勢七 變動獎金占年薪比率升高 依據(jù)趨利避害的行為原則 獲得希望得到的員工行為 人力資源的整體效用 工資成本投入產(chǎn)出的最大化 打造效益杠桿支點建立行為驅(qū)動和戰(zhàn)略牽引的薪酬戰(zhàn)略 薪酬設計目的 薪酬設計的基本原則 維持基本生活的原則符合基本政策的原則與公司效益緊密聯(lián)系的原則與員工能力和業(yè)績緊密聯(lián)系的原則與員工對公司忠誠度相聯(lián)系的原則充分調(diào)動員工積極性的原則體現(xiàn)個人貢獻的原則體現(xiàn)人力資本的原則關(guān)注成本收益的原則 所有相關(guān)原則 不是對每類人都有 薪酬設計的基本導向 成本收益留駐人才激勵人才攪動組織活力符合法律規(guī)范 外請1萬 內(nèi)聘1千 沒有人不滿意也不對 1 找不到2 留不住3 用不好4 激不活 人力資源的整體效用 沒有讓每個人都滿意的薪酬模式對薪酬的抵制 接受 欣喜三種狀態(tài)實現(xiàn)整體人力資源效用的最大化5 以下抵制 75 的接受 20 的欣喜 薪酬方案設計關(guān)鍵 弄清楚組織的利益心理抓住關(guān)鍵的動力要素 所以薪酬模式無先進之分 只有好壞之分 利益心理 既人們在心理上接受何種分配方案違背利益心理的薪酬方案導致反面效果利益心理的主體是人數(shù)還是力量 沒有一種可以讓所有人滿意的方案 利益心理調(diào)查 你認為公司應該依據(jù)下述哪些標準確定個人薪酬水平 a 績效考評結(jié)果b 學歷c 在公司工作年限d 個人能力e 對公司的貢獻f 所在崗位g 其他 除薪酬外 你最看重 a 提高自己能力的機會b 好的工作環(huán)境c 和諧的人際關(guān)系d 工作的成就感e 有個人發(fā)展機會f 被領(lǐng)導關(guān)心g 工作具有挑戰(zhàn)性 你對目前的工資及福利待遇是否滿意a 很滿意b 較滿意c 一般d 較不滿意e 不滿意如果選d或e 你希望哪方面有所改進 人類的需求及薪酬對應 生理 安全 社交 尊重 自我實現(xiàn) 提成和股權(quán)獎金和公平有所積累固定收入一頓飯 薪酬及薪酬管理概述第二單元 薪酬管理概述 薪酬管理的概念 薪酬管理是組織對員工的薪酬水平 薪酬體系 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬形式的決策 調(diào)控 管理的一整套方法 程序和制度 薪酬管理的目的 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性 吸引優(yōu)秀人才 對員工的貢獻給予相應的回報 激勵保留員工 通過薪酬機制 將短 中 長期經(jīng)濟利益結(jié)合 促進公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系 合理控制人工成本 保證企業(yè)產(chǎn)品競爭力 薪酬管理的目的 薪酬管理目的 最佳人力確保 勞資關(guān)系和諧 能吸引來 能留得住 短期成本 長期成本 糾紛根源 利益沖突 企業(yè)均衡發(fā)展 薪酬分配 組織的可持續(xù)發(fā)展 強化組織的核心價值觀 支持組織戰(zhàn)略的實施 培育和增強組織的核心能力 營造響應變革和實施變革的變化 薪酬管理的根本目的 現(xiàn)在與將來 老員工與新員工 個體與團體的矛盾 核心競爭能力的本質(zhì)就是承載在企業(yè)人力資源 資本 身上的核心知識和技能 以及對這些核心知識和技能的整合 共享及不斷學習和創(chuàng)新的能力 企業(yè)的薪酬制度不僅僅是企業(yè)的一項基本的管理制度 它更是一種機制 是企業(yè)培育核心競爭能力的保障 企業(yè)確定了自己核心競爭能力所需要員工的知識和技能后 企業(yè)薪酬設計就應該向具備這些知識和技能的員工傾斜 工資管理的六大原則 工資管理六個原則 內(nèi)外公平 層次需求 有限激勵 能力開發(fā) 支付效率 勞資互惠 工資管理的六大原則 絕對公平 相對公平 對外 對內(nèi) 1 內(nèi)外公平原則 工資管理的六大原則 2 勞資互惠原則 1 企業(yè)與員工一個公平合理的工資制度應做到 雙方都受益 提高工資與增加生產(chǎn)同時進行 工資管理的六大原則 增加工資 要帶來工作效率提高 沒有效率提高的加薪必然導致成本上升 工作效率 3 支付效率的原則 工資管理的六大原則 4 能力開發(fā)的原則 業(yè)績 能力 加薪 效率 5 有限激勵原則 工資管理的六大原則 資管理的六大原則 層次需求理論應用 6 層次需求的原則 馬斯洛五層次需求理論 馬斯洛五層次需求理論 個人成就 尊重 社交 安全 生理 5 1 2 3 4 原則 總體目標與原則 薪酬的目標不同 所關(guān)注的要素也不同 基于價值鏈一體化薪酬管理 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 創(chuàng)造要素的價值定位 l 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 價值創(chuàng)造理念的整合 l 知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是 企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要 素 2 8 原則 l 依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻 排序 評價機制與工具 l 以素質(zhì)模型為核心的潛 能評價系統(tǒng) l 以任職資格為核心的職 業(yè)化行為評價系統(tǒng) I l 以經(jīng)營研討及中期述職 報告為核心的績效改進 系統(tǒng) l 以提高管理者人力資源 管理責任的績效管理循 環(huán)系統(tǒng) 分配機制與形式 l 多種價值分配形式 機 會 職權(quán) 工資 獎金 紅利 股權(quán) 信息 分 享 認可 學習等 l 分權(quán)的機制與分權(quán)手冊 l 分享報酬體系的建立 l 兩金工程 金手銬與金 飯碗 l 報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 l 富有競爭力的報酬水平確定 l 核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟 利益分享 價值實現(xiàn)與價值增值 薪酬管理的新趨勢 更強調(diào)外部競爭和內(nèi)部公平調(diào)整固定薪酬向浮動 績效傾斜寬帶結(jié)構(gòu)強調(diào)總體薪酬概念 理想的薪資管理模式將更多的固定薪資轉(zhuǎn)化為可變的業(yè)績獎勵更注重外部的競爭而非內(nèi)部的公正每等級具有更寬的薪資范圍以適應扁平的組織結(jié)構(gòu) 寬帶結(jié)構(gòu) 更注重對業(yè)績 生產(chǎn)率和能力的獎勵將部分現(xiàn)金補償作為風險性薪資構(gòu)成 薪資管理趨勢 理想的薪資管理模式 續(xù) 不再片面追求工資總額的控制員工人力不再僅僅被看作成本支出 而是視為一項企業(yè)可以獲得的資源更強調(diào)整體薪酬回報而不是工資總額理念整體薪酬回報包括薪資 福利等諸多方面給員工帶來的價值由于外部市場數(shù)據(jù)的不斷變化 工資總額變得不再重要薪資構(gòu)成及組合的多樣靈活性導致員工不像以往看重工資總額 而是更注重彈性 薪資管理趨勢 續(xù) 等級 寬級設計 寬帶結(jié)構(gòu) 薪資管理趨勢 續(xù) 崗位 角色 人 傳統(tǒng)崗位評估 混合系統(tǒng) 能力為基礎(chǔ)的系統(tǒng) 薪資管理趨勢 續(xù) 崗位 人 組織結(jié)構(gòu)和策略 基本薪資結(jié)構(gòu)策略 功能由上至下高架式 層次減少以程序為導向以團隊為基礎(chǔ) 扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團隊 傳統(tǒng)的崗位評估 等級結(jié)構(gòu)以任務和崗位為基礎(chǔ)的強化知識的范圍和深度強化晉升 寬級設計以級別和功能為基礎(chǔ)知識 能力的深度和廣度 寬帶架構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工的職業(yè)生涯 角色 薪資管理趨勢 續(xù) 薪酬管理的基本程序 薪酬分配的四個基本命題 1 關(guān)于價值創(chuàng)造者 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期價值創(chuàng)造的主導要素是土地和勞動 西方工業(yè)革命時期是資本 企業(yè)家和勞動 當代新經(jīng)濟時期是企業(yè)家 知識 資本和勞動 知識經(jīng)濟時代是人才主權(quán)時代 人才贏家通吃的時代 知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素 具有對剩余價值的索取權(quán) 2 關(guān)于價值貢獻度 創(chuàng)造了多少價值 這就是薪酬分配中的價值評價問題 它涉及到評價的因素 評價的標準 評價的方法和程序等 3 關(guān)于價值的分配形式 拿什么分給價值創(chuàng)造者 這就是上文所提到的薪酬形式 4 關(guān)于價值分配量值 給價值創(chuàng)造者分多少 一個企業(yè)能分享的利益是有限度的 價值分配的根本目的是為了企業(yè)創(chuàng)造更大的價值 在價值分配中我們要掌握兩個原則 即二八原則和分層原則 1 關(guān)于價值創(chuàng)造者 誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期價值創(chuàng)造的主導要素是土地和勞動 西方工業(yè)革命時期是資本 企業(yè)家和勞動 當代新經(jīng)濟時期是企業(yè)家 知識 資本和勞動 知識經(jīng)濟時代是人才主權(quán)時代 人才贏家通吃的時代 知識與職業(yè)企業(yè)家成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素 具有對剩余價值的索取權(quán) 2 關(guān)于價值貢獻度 創(chuàng)造了多少價值 這就是薪酬分配中的價值評價問題 它涉及到評價的因素 評價的標準 評價的方法和程序等 3 關(guān)于價值的分配形式 拿什么分給價值創(chuàng)造者 這就是上文所提到的薪酬形式 4 關(guān)于價值分配量值 給價值創(chuàng)造者分多少 一個企業(yè)能分享的利益是有限度的 價值分配的根本目的是為了企業(yè)創(chuàng)造更大的價值 在價值分配中我們要掌握兩個原則 即二八原則和分層原則 薪酬分配的四個基本命題 案例題 高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高爾夫球時 發(fā)現(xiàn)他的部門雇用了一個新近畢業(yè)的大學生作系統(tǒng)分析員 底薪幾乎和高平一樣高 雖然高平脾氣不錯 但他還是很困惑和沮喪 他花了五年時間成為高級系統(tǒng)分析員 并達到他現(xiàn)在在特利隆數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的工資水平 總的來說 他一直對自己的公司很滿意 而且完全喜歡他的工作 接下來星期一的早上 高平見了人力資源部經(jīng)理郝天殊先生 向他詢問自己所聽說的是否屬實 郝天殊抱歉地承認是實情 努力解釋公司的處境 高平 系統(tǒng)工程分析員的市場十分緊俏 為使公司吸引合格的 有希望的人選 我們不得不提供一種溢價底薪 我們實在需要再增加一名分析員 而這是能使我們找到這種人才的唯一辦法 高平問他的工資是否相應調(diào)整 郝天殊回答說 你的工資將在規(guī)定時間得到重新評價 但由于你干的不錯 我相信老板會建議加薪的 高平多謝郝天殊 抱歉占用了他的時間 然后搖著頭離開了那間辦公室 他感到前途很渺茫 問題 1你認為郝天殊的解釋令人滿意嗎 2你認為關(guān)于高平 公司應采取什么行動 3您認為有效薪酬的特征是什么 第二講薪酬系統(tǒng) 薪酬分配體系薪酬制度系統(tǒng) 薪酬系統(tǒng) 單元一薪酬分配體系 一 薪酬分配體系的設計過程二 薪酬分配體系框架三 薪酬內(nèi)容設計 薪酬水平設計 薪酬要素設計 薪酬差距設計 薪酬結(jié)構(gòu)設計 基本問題探討 高工資能否讓人努力工作 獲得高工資的可能性才會讓大多數(shù)人努力工作 職位級別和工資級別是否應當一致 生產(chǎn)人員 技術(shù)人員 職能管理人員 哪類人員的工資應當高 薪酬設計根據(jù)人決定還是根據(jù)工作決定 上級一定要比下級薪水多嗎 公平的要素應當是什么 員工薪酬是否應當和企業(yè)效益掛鉤 還是應當和個人業(yè)績掛鉤 1 薪酬系統(tǒng)設計應如何與組織的戰(zhàn)略目標 價值理念相一致 基于戰(zhàn)略與競爭的需要對企業(yè)內(nèi)部各類人員進行價值排序 并確定各自的價值 2 資本所有者與勞動者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系 而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系 企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素 具有剩余價值的索取權(quán) 如何既能體現(xiàn)公平 公正 又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻大小 3 如何界定企業(yè)發(fā)展所需的核心專長與技能 通過利益機制驅(qū)動員工的內(nèi)在動力 發(fā)掘員工的核心專長與技能 使其具有難以模仿性 從而成為企業(yè)核心競爭力的源泉 企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略探討 4 如何理解績效與薪酬的關(guān)系 建立績效與薪酬之間的動態(tài)調(diào)整機制 5 如何建立多元價值分配形式來滿足員工的多元化需求 報酬的不同形式及目標是什么 6 如何確定適用于不同層次 類別員工的當期收入與預期收入的調(diào)整比例 依據(jù)是什么 7 如何依據(jù)價值創(chuàng)造的2 8規(guī)律 確定企業(yè)內(nèi)在報酬水平的差異性 如何建立分層分類的人員薪酬系統(tǒng) 8 如何確定薪酬評價依據(jù) 如何依據(jù)企業(yè)自身的價值導向和發(fā)展戰(zhàn)略來取舍市場價格 員工素質(zhì) 職位責任以及績效結(jié)果 企業(yè)薪酬體系面臨的挑戰(zhàn)與策略探討 一 薪酬分配體系的設計過程 薪酬分配體系思維過程 確定企業(yè)戰(zhàn)略確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素包括人力資源戰(zhàn)略確定人才理念組織利益心理分析確定薪酬戰(zhàn)略 固定薪資 變動薪資 職 崗 位要素分析能力要素分析 崗位評估 關(guān)鍵業(yè)績指標確認 等級架構(gòu) 職位基準 設計薪資結(jié)構(gòu) 核心能力與專業(yè)能力評估 業(yè)績管理系統(tǒng) 設計一個完整的薪酬福利分配是企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最重要的部分之一 這一系統(tǒng)能幫助企業(yè)吸引 回報和保留最優(yōu)秀的員工 薪酬分配體系思維過程 29 設計技術(shù) 職位市場調(diào)查 惠普公司薪酬設計程序 員工薪資 薪資市場調(diào)查 職位市場對比 職位評估 職位設計 個人工作業(yè)績 業(yè)績評估 訓練與培養(yǎng) 員工發(fā)展計劃 崗位責任 二 薪酬分配體系框架 薪酬模式的選擇 基于產(chǎn)出的薪酬 工業(yè)革命時代市場力量占經(jīng)濟主導地位 工資以產(chǎn)品的邊際收入為基礎(chǔ) 工資多少由產(chǎn)出的多少來決定 payforoutput 基于崗位的薪酬 二戰(zhàn)以后 先進技術(shù)影響工作流程 工作變得復雜 分工變得明確 工資的多少由具體的工作職責和人在組織結(jié)構(gòu)中的位置來決定 payforjobdutyandjoblevel 基于人的薪酬 90年代后 以崗位為基礎(chǔ)的后工業(yè)經(jīng)濟演變?yōu)橐孕畔?information 為基礎(chǔ)的信息經(jīng)濟 組織架構(gòu)扁平化 人員流動性增強 員工工資的多少由業(yè)績和貢獻來決定 payforperformanceandcontribution 薪酬定位 以崗定薪還是以人定薪薪酬水平 整體水平與局部水平薪酬差距 外部差距與內(nèi)部差距薪酬名義 為何發(fā)薪酬薪酬的結(jié)構(gòu) 單一薪酬與全面薪酬薪酬發(fā)放時間薪酬發(fā)放方法 考核 固定變動與固定的比例 薪酬體系設計的內(nèi)容 薪酬設計要考慮以下問題 影響薪酬體系設計的要素 外部因素 即社會因素內(nèi)部因素 個人因素 職位因素 企業(yè)因素 薪酬體系設計 外部因素 即社會因素 政府政策與法規(guī) 通過宏觀政策調(diào)節(jié)勞動力供求關(guān)系 引導市場 從而間接影響企業(yè)薪酬政策與薪酬水平 通過立法來規(guī)范企業(yè)分配行為 從而直接影響企業(yè)薪酬政策與薪酬水平 如最低工資保障制度 通過稅收間接制約企業(yè)的薪酬政策勞動力市場 勞動力市場供求狀況是影響企業(yè)薪酬政策的重要因素 為了制定合理的薪酬政策 需要進行市場薪酬水平調(diào)查社會經(jīng)濟狀況 總體來講薪酬水平隨著社會生產(chǎn)力水平提高而提高 薪酬體系設計 內(nèi)部因素 個人因素 職位因素 企業(yè)因素 資歷 個體績效 員工工齡學歷學識實踐經(jīng)驗 個體貢獻 績效 職務執(zhí)行能力 任職資格 業(yè)績職務職能評價 工作能力 工作潛力 高績效素質(zhì)模型 個人因素 薪酬體系設計 內(nèi)部因素 個人因素 職位因素 企業(yè)因素 職務類別 職位高低 財務 人力資源 營銷 生產(chǎn) 職位高低 工作地點 地點不同 派駐 本地化 工作地點 工作條件 工作條件 戶內(nèi) 戶外 危險 安全 職位 工作 薪酬體系設計 內(nèi)部因素 個人因素 職位因素 企業(yè)因素 薪酬哲學 薪酬策略 企業(yè)高層愿意從企業(yè)利潤中拿出多少作為薪酬支出 公司薪酬定位水平 公司薪酬結(jié)構(gòu) 基本支付與浮動支付比例 薪酬系統(tǒng)應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應 以支持企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn) 發(fā)展階段 企業(yè)效益 效益好壞直接決定薪酬政策與薪酬水平 企業(yè)因素 薪酬要素 能力工齡業(yè)績資本職位人際關(guān)系性別 無論如何 沒有人希望自己的收入比別人少 只是對于 少 能否接受的問題 付薪要素 責任貢獻能力職位工齡 最常用的薪酬因素 崗位工資技能工資職務補貼工齡工資獎金與提成 對應的常見薪酬形式 要素指標的設定與組合 薪酬的結(jié)構(gòu)單元 變動部分 固定部分 薪酬結(jié)構(gòu)單元的作用 長期與短期激勵 安全與保障 薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例1 薪酬結(jié)構(gòu)要素作用示例2 企業(yè)生命周期各階段各激勵手段的重要性 三 薪酬內(nèi)容設計 薪酬內(nèi)容之一 薪酬的崗位因素 重點知識 崗位 職位 分析崗位評價的概念崗位評價的目的崗位評價的基礎(chǔ)崗位評價的方法崗位評價的程序薪酬等級類型崗位評價與薪酬等級的關(guān)系薪酬等級劃分的工作程序 企業(yè)的要求 共同的理解 雙方同意的任務 設定工作目標 績效考核 薪資及福利 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 外部競爭 組織結(jié)構(gòu) 組織戰(zhàn)略 工作崗位 溝通 承諾 激勵 崗位說明書 匹配性 有效性 崗位職責圖 靜 動 崗位評價的基礎(chǔ) 崗位分析 基本概念 崗位分析是對企業(yè)各個崗位的設置目的 性質(zhì) 任務 職責 權(quán)力 隸屬關(guān)系 工作條件 工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統(tǒng)分析研究 并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程 崗位分析的成果 崗位說明書 工作描述和職位要求 崗位分析 平等雇傭 人力資源計劃 招聘 篩選 人力資源調(diào)研 人力資源開發(fā) 績效評估 薪酬福利 安全與健康 員工關(guān)系 崗位分析的意義 我國企業(yè)崗位分析狀況 企業(yè)崗位分析結(jié)果主要應用于考核 招聘 薪酬設計和人員崗位調(diào)整等領(lǐng)域 企業(yè)進行崗位分析的結(jié)果主要應用于考核的占36 2 招聘的占34 3 薪酬設計的占33 3 人員崗位調(diào)整的占31 5 而應用于培訓和職業(yè)生涯規(guī)劃的僅占23 1 和10 9 比例較低 企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認同感高度一致 87 的企業(yè)認為崗位分析對企業(yè)人力資源管理工作發(fā)揮了比較大的作用 其中 9 4 的企業(yè)認為作用非常大 31 7 的企業(yè)認為作用很大 46 3 的企業(yè)認為作用較大 另有10 1 的企業(yè)認為有一點作用 僅2 2 的企業(yè)認為沒有發(fā)揮作用 崗位分析的艱巨性 對崗位分析的實施者有一定的專業(yè)素質(zhì)要求崗位分析不是一項立竿見影的工作崗位分析不是人力資源部門單獨完成崗位分析具有變動性 崗位分析的時機 新成立的企業(yè)職位有變動企業(yè)沒有進行過崗位分析 崗位分析常用方法 各自的優(yōu)劣 適用的崗位 舉例 管理工作分析面談法清單 崗位的目標是什么工作的意義何在崗位在機構(gòu)中的位置如何崗位主管一般有哪些助手需具備何種技術(shù) 管理能力管理工作中需解決的關(guān)鍵問題及涉及的方面行為或決策受何控制管理工作最終要取得什么重要成果 崗位說明書Jobdescriptions 職位說明書又稱職位描述 職位界定 崗位說明等 用來定義 辨別和描述一個職位的最重要特征 它僅描述職位本身 而與從事或即將從事此工作的人員無關(guān) 通俗地講 就是通過對職位的工作內(nèi)容 責任范圍等的分析 給工作崗位畫像 照相 什么是職位說明書 編制職位說明書是企業(yè)管理的一項基礎(chǔ) 也是各級主管的一項基本職責 它可以使主管對下屬的工作要求有清晰的了解 以便提供必要的輔導 作出恰當?shù)脑u估 另外 職位說明書為公司的許多項目 例如招聘 薪酬調(diào)查 技能差距分析 績效考核和級別確定等 提供必要的信息 為什么要制定職位說明書 便于理解組織機構(gòu)和工作關(guān)系 是職位評估進而評定各職位薪酬 級別 薪酬調(diào)查的基本依據(jù) 使員工充分了解自己在組織中的作用 相應的責任和職權(quán) 同時便于各級主管有效地管理下屬的工作 是各部門績效管理的依據(jù)之一 既便于各級主管進行有效的績效考核 又為員工提供自我評定的參考標準 為什么要制定職位說明書 為招聘選材提供客觀依據(jù) 公司可根據(jù)工作內(nèi)容和技能要素 進行招聘工作 便于制定個人工作計劃和部門工作計劃 便于各級主管為下屬制定培訓 晉升 公司內(nèi)崗位調(diào)動計劃 為什么要制定職位說明書 上級主管崗位分析員在職人員 如何撰寫崗位說明書 HowtoWriteaJobDescription 辦法一 被分析崗位的直接主管 辦法二 崗位分析專員 誰完成職位說明書 職位說明的公式 WHO 誰來做這項職務WHAT 這項職務具體做什么事情WHEN 職務時間的安排WHERE 職務地點在哪里WHY 為什么做這項職務ForWHO 為誰工作HOW 如何工作 崗位說明書 崗位名稱上級崗位所屬部門編寫日期版本編號 崗位目的部門架構(gòu)工作范圍及內(nèi)容主要任務 責任 技能要求 任職資格 基本信息 工作活動和工作程序 工作環(huán)境 任職資格 其它事項 好的崗位描述書 分析崗位 不是工作清單描述崗位 不是描述上崗的人客觀事實 不是主觀判斷現(xiàn)在的工作 不是未來可能的改變?nèi)菀组喿x 避免專業(yè)用語邏輯清晰適當舉例 職位名稱指公司內(nèi)部的工作崗位頭銜 它應該能反映此職位的主要功能 如會計 銷售經(jīng)理 部門名稱指各部門 辦公室 例如 人事部 財務部 維修部 如果是分公司 請注明名稱后 再同時寫明部門名稱 分支部門指各職能 各大部門下屬的分支機構(gòu)或部門 如果沒有 該欄目可以省略 職位概括 直接主管直接上級主管的工作頭銜 直接主管簽字和任職人簽字在職位說明書編制完成之后 或新的任職者就任之前 直接主管將說明書交給下屬 雙方簽字確認 職位說明書撰寫 修改人姓名職位說明書撰寫 修改日期 職位概括 請使用一兩句簡捷概括的話 準確說明該崗位存在的原因是什么 通常情況下一兩句話就足以說明 除非該崗位是由一個任職人同時完成著兩個或更多的不同的工作 此部分的撰寫目的主要是從公司整體的角度看待該崗位的總體重要性 或者是該崗位對公司業(yè)務的獨特貢獻 通常以一個動詞開始總體工作目標的撰寫 如計劃 指導 監(jiān)督 協(xié)調(diào)等 總體工作目標 例如 銷售經(jīng)理計劃 組織并控制銷售的動作以完成銷售額 達成銷售利潤 同時降低銷售費用 干什么 計劃組織并控制影響什么 銷售的運作這樣做的目的 在降低銷售費用的同時 完成銷售額 達成銷售利潤 總體工作目標 下屬人數(shù)指可以支配和管理的人數(shù) 是直接管理和間接管理的全部員工數(shù)之和 內(nèi)部關(guān)聯(lián)在完成工作時 該崗位會同公司內(nèi)什么樣的主管上級 同部門同事 其它部門發(fā)生工作關(guān)系 也可以說是對該職位有或受該職位影響的單位或個體有哪些 外部關(guān)聯(lián)指因完成該崗位工作而必須發(fā)生聯(lián)系的所有公司以外的機構(gòu) 包括供應商 客戶 上級單位 關(guān)系單位 政府機關(guān)等 匯報及聯(lián)絡關(guān)系 用一段或兩段話概括說明該職位的主要工作內(nèi)容 以描繪該職位是如何融匯到企業(yè)當中 說明該職位在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn) 同時說明該崗位所能夠作出的決定或建議是什么 例如 在完成工作過程中主要需處理的問題和所面臨的挑戰(zhàn)是什么 其自行作出的決定是什么 在工作中要向其上級主管作出的建議是什么 工作性質(zhì)及范圍 這一部分是職位說明書的核心部分 主要工作內(nèi)容 按重要性順序排列 每個職位都有若干項職責 最多不超過10項 最少不能少于4項 一般為6至8項 每項職責都有一個概括 用幾個關(guān)鍵字來概括說明該項工作內(nèi)容 然后再具體描述怎么干 有什么限制條件 所要達成什么結(jié)果 主要工作職責 例如 某行政助理的第4項工作是負責公司車輛管理 可以寫成 4 車輛管理按照車輛管理規(guī)定 審批用車申請 監(jiān)督駕駛員按照規(guī)定保養(yǎng)與駕駛車輛 并進行日?？己?又例 財務部某職位 其第三項職責是 3 流動資金管理 預測和估計債務人和債權(quán)人的短期和長期的資本需求 保持足夠的流動現(xiàn)金和獲得最高的回報 主要工作職責 再例 人力資源部某經(jīng)理的職責之一是招聘員工 可以寫成 1 招聘 辨別 選擇 面試 推薦 聘請合格的人選 在時間 成本和素質(zhì)上滿足用人部門的要求 公式 用動詞表示反應或行動 行為對象 限制條件 要達到的結(jié)果 考核標準 主要工作職責 使用簡短而明確的詞語 如果可能 請使用只有一種含義的詞 要注意語言的簡練和準確 具有概括性 不要寫成每日的工作流程 切忌寫成流水帳 在描述時 要將具有相同特征的事項歸類 總結(jié)為一項工作 避免使用不必要的詞語 注意要點 盡量用通用語言以替代獨特名詞 著重強調(diào)能帶來某一最終結(jié)果的行動 最好能便于衡量 建議使用動詞詞組 主要活動帶來的最終結(jié)果 例如 在計劃的費用內(nèi) 領(lǐng)導 控制銷售活動以取得預期的銷售額 要包括應做的和希望它做的工作 不要遷就現(xiàn)在的任職者 注意要點 財務數(shù)字 預算 計劃 實際發(fā)生 未來預測 項目費用 銷售目標 營業(yè)額 工資總額 費用支出 客戶數(shù)目 定單數(shù)目 供貨商數(shù)目等 財務權(quán)限 指根據(jù)公司有關(guān)財務規(guī)章制度而賦予該崗位的最高財務批準權(quán)限 人員數(shù)量 包括直接主管和間接主管的人數(shù) 影響范圍 描述該職位說明書范圍的有關(guān)數(shù)字 以相關(guān)數(shù)字和 或事實說明該崗位會影響到的工作活動的范圍和程度 該崗位直接或間接影響到的重要的數(shù)字 該數(shù)字可以年度 年度 月份 不固定期限為單位 視具體工作崗位及具體工作職責而定 影響范圍 衡量標準包括數(shù)量 費用 時限和質(zhì)量四個方面的要求 如果能全部涵蓋最好 至少也要包括其中的一項 數(shù)量 利潤率 產(chǎn)量 收入增長 增長率 市場占有率 顧客保有率 新顧客數(shù) 新產(chǎn)品比例 投資回報率 每股收益等等 費用 單位成本 預算與實際之比 人工成本與銷售額之比等 時限 按時交貨 投放市場時間 單位生產(chǎn)時間 客戶響應時間等 質(zhì)量 準確率 錯誤率 次品率 可靠性等 此部分羅列了任何任職人必須帶到崗位上的 必須符合的 基本的 最低的 必需的知識 能力等的要求 知能本崗位所必需的受教育程度 專業(yè)知識水平及工作經(jīng)驗等 例如 注冊會計師 質(zhì)量審核員證書 高壓電工本 鍋爐工上崗證等 任職條件 專業(yè)技能為完成崗位工作 任職人所必備的技能 包括實用性的 功能性的和技術(shù)性的 例如 存檔 文字處理軟件應用 大客戶管理等 行為素質(zhì)能力即任職人所必需的個人的 人際關(guān)系類的和 或管理素質(zhì)及能力 例如 靈活性 承受壓力能力 說服力 團隊合作能力 計劃能力 激勵 任職條件 練習 15分鐘以小組為單位 確定一人 所在崗位 用工作分析問卷 做出她 他的工作描述進行分享 崗位評價JobEvaluation 崗位評估 崗位評估確立了企業(yè)內(nèi)各職位相互之間的重要性 它不直接決定薪酬水平 但它明確了公司內(nèi)所有工作崗位之間邏輯性的排列關(guān)系 并由此而構(gòu)成了工資架構(gòu)的基礎(chǔ) 崗位評估的定義 崗位評估不是一門深奧的科學 而是對一個組織內(nèi)部所有崗位的大小以公正 理性的態(tài)度進行分析 深思熟慮后所作出的判斷 比較的過程分析的過程判斷的過程有章可循的過程以崗位為中心的過程 概念的正確理解 崗位評價 是對比性的客觀事實和主觀判斷的結(jié)合層次分明的以工作為中心的 不是絕對的完全客觀的和數(shù)字的無層次的以人為中心的 為什么要進行崗位評估 為將來的崗位定級及工資級別設定奠定良好公正的基礎(chǔ)保持評估公司內(nèi)部崗位相對大小關(guān)系的一致性同工同酬只有通過正式的崗位分析評估而得到體現(xiàn)正式的崗位評估為企業(yè)對未來組織結(jié)構(gòu)和勞動力市場變化作出反應提供了策略性框架 成員約為5 12人 由各部門派員參與 通常都為主管級以上人員 因為主管較能了解全盤作業(yè) 各部門所派成員人數(shù)必須相當 參與成員必須具備廣泛商務知識 明了各工作之間的關(guān)系 以及對組織的貢獻 熟悉有關(guān)薪資管理的理論及技術(shù) 工作評價委員會的組織及其作用 對崗位評估小組的要求 崗位評估小組成員應做到 客觀 公正顧全公司整體具有良好的分析能力將崗位需要與具體任職人員條件區(qū)別開來要高度參與 以小組討論的形式最終達成共識 選擇評價辦法區(qū)別及篩選指標工作由薪資部門提供有關(guān)指標工作的工作內(nèi)容 資歷要求的職位說明書 以供發(fā)展 篩選及劃定可酬因素之條件定義 相互比重 以及等級尺表 評估指標工作 決定各工作之間的相對價值 并進行其余工作之歸等 建立薪資架構(gòu) 發(fā)展合理化薪資制度 工作評價委員會的組織及其作用 崗位評價原則 系統(tǒng)原則所謂系統(tǒng) 就是有相互作用和相互依賴的若干及有區(qū)別又相互依存的要素構(gòu)成的具有特定功能的有機整體 其中各個要素也可以構(gòu)成子系統(tǒng) 而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng) 系統(tǒng)的基本特征 整體性 目的性 相關(guān)性 環(huán)境適應性 開放性等 實用性原則崗位評價還必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā) 選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素 尤其要選擇目前企業(yè)勞動管理基礎(chǔ)工作需要的評價因素 使評價結(jié)果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐中 特別是企業(yè)勞動組織 工資 福利 勞動保護等基礎(chǔ)管理工作 以提高崗位評價的應用價值 崗位評價原則 標準化原則崗位評價的標準化就是衡量勞動者所耗費的勞動的大小的依據(jù)以及崗位評價的技術(shù)方法和特定的程序或形式做出統(tǒng)一規(guī)定 在規(guī)定范圍內(nèi) 作為評價工作中共同遵守的準則和依據(jù) 崗位評價的標準化具體表現(xiàn)在評價指標的統(tǒng)一性 各評價指標的統(tǒng)一評價標準 評價技術(shù)方法的統(tǒng)一規(guī)定和數(shù)據(jù)處理的統(tǒng)一程序等方面 能級對應原則管理系統(tǒng)中 各種管理功能是不相同的 根據(jù)管理的功能把管理系統(tǒng)分成級別 把相應的管理內(nèi)容和管理者分配到相應的級別中去 各占其位 各顯其能 這就是管理的能級對應原則 一個崗位能級的大小 是由它在組織中的工作性質(zhì) 繁簡難易 責任大小 任務輕重等因素所決定的 功能大的崗位 能級就高 反之就低 各種崗位有不同的能級 人也有各種不同的才能 現(xiàn)代科學化管理必須使具有相應才能的人得以處于相應的能級崗位 這就叫做人盡其才 各盡所能 案例 企業(yè)評估后發(fā)現(xiàn) 人力資源總監(jiān)崗位的薪酬應是11800元 銷售總監(jiān)應是13900元 但現(xiàn)在公司這兩個崗位的任職者薪酬分別是8100元和13500元 這讓企業(yè)老總十分頭疼 因為企業(yè)里人力資源部是弱勢部門 王力總監(jiān)拿8100元大家還覺得不公 認為他拿多了 于是 企業(yè)又做了一個匹配度分析 測定王力總監(jiān)是否合適這項工作 匹配度分析結(jié)果認為王力的薪酬應在9000元 10000元之間 根據(jù)任職模型測試 以他的任職能力和經(jīng)驗 擔任這個職務是比較合適的 這樣 企業(yè)就得到了一個對個人比較客觀 合理的崗位評估 工作評價 崗位常用評價方法 崗位排列法崗位歸類法要素比較法要素計點法海氏 HayGroup 三要素評估法 評價方法之一 崗位排列法 這是定性評價方法 是一種最簡單 最快速 最容易但也最粗造的方法 它只適合職位較少的小企業(yè) 并只是排序不能界定不同職位的具體差別 包括定限排列法和成對比較法 基本程序 1 獲取職位信息 進行崗位分析并準備崗位說明書 選擇標桿職位 2 選擇評價者 3 闡釋崗位貢獻或價值的含義4 進行排列比較5 統(tǒng)計排列結(jié)果 適合的企業(yè) 崗位設置比較穩(wěn)定 規(guī)模小 排列法舉例1 簡易型 崗位 順序 序號 名稱 價值程度 1 經(jīng)理助理 4 2 文員 2 排列法舉例2 定限排列法 兩極分配法 注釋 焊工最重要 而接待員最不重要 因此評定者將這兩個職位列在上下最兩端 然后在剩下的四個職位中繼續(xù) 直至將所有職位分配完畢 案例 某小型人力資源公司由14人組成 公司業(yè)務包括招聘 人力資源派遣等 公司職位有總裁 執(zhí)行總裁 副總裁等 總裁價值25000元 常務副總裁是20000元 副總裁是16000元 公司排序時 首先找一個最值錢的崗位 找出一個最不值錢的崗位 然后在剩下的崗位中找出最值錢和最不值錢的崗位 如此反復類推 直到14個崗位排完為止 這就是排序法 排列法舉例3 對偶比較法 成對排序法 注釋 所有職位被兩兩比較 價值較高的職位被填到方格中 比如A與B的比較中 B被認為價值更高 填寫到方格中 如此繼續(xù)分析下去 表格中出現(xiàn)次數(shù)最多的職位價值最高 按出現(xiàn)次數(shù)依次排列出價值排序 或兩兩比較 職位價值高計1分 低計0分 相當計0 5分 最后匯總排序 成對比較法舉例 評價方法之二 崗位歸類法 職位歸類法是把職位與已經(jīng)定義好的等級進行比較來確定每一職位的薪酬等級的方法 特點 比較主觀 不夠精確確定企業(yè)職位 薪酬等級數(shù)目對確定的企業(yè)職位 薪酬各等級進行明確的定義 制定標準 如 應負責任 任職者的基本要求 工作條件等 將確定的標桿職位與薪酬等級標準進行比較 將標桿職位歸入合適的等級 根據(jù)標桿職位的等級確定其他職位的薪酬等級 決定參與評價的崗位 進行崗位分析并編制崗位說明書 選擇標準崗位并進行比較 進行工資市場調(diào)查 分析調(diào)查結(jié)果 根據(jù)調(diào)查結(jié)果決定各個崗位的價值高低 內(nèi)部歸類 外部歸類 適合的企業(yè) 各崗位差別很明顯 公共部門 大企業(yè)的管理崗位 評價方法之三 要素比較法 基本概念 通過依據(jù)不同的薪酬要素多次對崗位排序 然后再綜合考慮每一個崗位的序列等級 并得出一個加權(quán)的序列值 最終確定崗位序列 評價方法之三 要素比較法 工作程序 獲取崗位信息確定薪酬要素選擇關(guān)鍵基準崗位根據(jù)薪酬要素將關(guān)鍵崗位排序根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位確立崗位薪酬等級使用崗位比較等級 評價方法之三 要素比較法 通常使用的薪酬要素 心理要求 先天 后天 身體要求技術(shù)要求 后天 職責工作條件 評價方法之三 要素比較法 按不同薪酬要素對關(guān)鍵崗位進行排序的結(jié)果舉例 其中 1 2 3 4代表 高分到低分 評價方法之三 要素比較法 根據(jù)薪酬要素確定各崗位的工資率 評價小組根據(jù)五個薪酬要素確定每個關(guān)鍵崗位的工資水平 即賦予每個要素在確定崗位工資水平中的權(quán)重舉例 如果普通崗位的現(xiàn)行工資是426元 評價小組可以這樣確定崗位的工資水平 心理要求36元身體要求220元技術(shù)要求42元職責28元工作條件100元總額426元 評價方法之三 要素比較法 根據(jù)工資率將關(guān)鍵崗位排序舉例 評價方法之三 要素比較法 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的關(guān)鍵崗位薪酬要素與工資等級 評價方法之四 要素計點法 基本概念 要求確定幾個薪酬要素 如知識經(jīng)驗 對決策的影響 溝通 監(jiān)督管理 職責 解決問題的能力 工作環(huán)境等 每個要素應分等 并要求各崗位中每個要素的等級都是目前崗位的現(xiàn)實情況 通常每個要素的各項都要賦予不同的點值 因此一旦確定了崗位中各要素的等級 只需要把崗位中各要素對應的點值加總 就可得出該崗位的總點值 評價方法之四 要素計點法 具體操作步驟 確定要評價的崗位系列 行政 工程 管理等 收集崗位信息 崗位分析 制定崗位描述和說明書 選擇薪酬要素 知識經(jīng)驗 溝通 職責 解決問題等能力 界定