基層財產(chǎn)保險公司現(xiàn)狀分析.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除基層財產(chǎn)保險公司是財產(chǎn)保險公司微觀經(jīng)營基礎的重要組成部分，是保險公司業(yè)務收入和利潤的直接來源，其經(jīng)營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經(jīng)營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發(fā)展水平。然而多數(shù)財產(chǎn)保險公司整體經(jīng)營管理水平有待提高，基層財產(chǎn)保險公司在銷售服務水平、承保能力、風險控制能力、經(jīng)營理念、保險隊伍建設等方面尚存在一些亟待解決的問題。本文通過對這些問題的分析了解，提出了引進與培養(yǎng)專業(yè)人才、銷售服務創(chuàng)新、識別經(jīng)營風險、制定長期發(fā)展戰(zhàn)略、加強企業(yè)文化建設等措施，從而解決基層財產(chǎn)保險公司存在的經(jīng)營管理問題，使保險公司滿足入世的需要，滿足快速健康發(fā)展的需要?；鶎迂敭a(chǎn)保險公司經(jīng)營管理問題探究一、淡化基層支公司部門職能分配，加強全員多方位工作技能。目前從人保財險的組織機構(gòu)形式和職能分配看，多數(shù)是實行總、分、公司管理模式?；鶎又Ч痉种C構(gòu)作為最底層的經(jīng)營實體，是人保財險完成經(jīng)營的重要組成部分，是公司保險業(yè)務收入和利潤的直接來源，因而其經(jīng)營管理水平的高低直接決定了公司的整體經(jīng)營狀況，也直接反映了公司的品牌形象以及現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展水平?，F(xiàn)在基層支公司的組織機構(gòu)大部分都被分配為銷售部與綜合部兩大部門，其中銷售部占絕大人數(shù)。近一年半的工作經(jīng)歷是我很清楚的了解到了支公司的工作內(nèi)容，目前支公司的部門職能分配為銷售部主管業(yè)務，綜合部主管內(nèi)勤。然而現(xiàn)實情況表明，基層公司對于綜合部的定義還處于以往的固有模式，簡單地認為綜合部就是為銷售部門“服務”的，任務就是要“服務”好銷售部門，銷售部門只要做好業(yè)務就可以了，其他的事情均可以推諉給綜合部，甚至使綜合部承擔了“小二”的角色，結(jié)果導致上級公司對分發(fā)給基層公司的工作任務，基本都由綜合部完成，進而基層公司經(jīng)常出現(xiàn)“忙的忙死，閑的閑死”的尷尬場面?？墒乾F(xiàn)代企業(yè)的管理法則中絕沒有哪一個部門服務哪一個部門之說，任何一個部門均要穿插其他部門的工作職能。特別是做為基層公司，部門分配本身就比較籠統(tǒng)，由于組織整體的限制，無法做到職能分配精細化，這就要求更不能簡單地將銷售部門與綜合部門的工作職能進行簡單地“一刀切”。銷售部與綜合部完全可以進行工作職能穿插，綜合部可以將上級公司分配的一部分工作任務平均分配給各個銷售部門，這樣不僅可以提升基層公司的工作效率，增強公司全員的工作技能，還可以使綜合部人員抽出時間進行業(yè)務銷售工作，從而創(chuàng)造“人人皆兵”有利局面，這對于基層公司的長遠發(fā)展發(fā)揮著十分重要的作用。（三）員工執(zhí)行力較差，經(jīng)營風險管理程度較低在公司傳統(tǒng)的經(jīng)營理念上,業(yè)務發(fā)展與公司管理的矛盾十分突出。經(jīng)營過程中,基層公司為了保證完成保費計劃指標,使基層公司對于公司規(guī)章制度的監(jiān)控力度十分欠缺，這就導致了員工的執(zhí)行力不足，甚至可以說有些員工對于公司的規(guī)章制度置若罔聞，毫無畏懼。致使公司制定規(guī)章制度成為一紙空文，根本無法實施。把主要精力集中在完成保費計劃上，面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境,基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差,重速度、輕效益,風險管理意識和風險控制水平不高,部分業(yè)務質(zhì)量較差,為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務,經(jīng)營效益水平低,制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大保險公司日常經(jīng)營中可能會遇到的經(jīng)營風險主要包括以下幾類:（1）決策性風險。在保險公司面臨的眾多風險中,大量風險是行為人在短期利益驅(qū)動下產(chǎn)生的,而保險公司的內(nèi)控制公司監(jiān)管制度安排的不周密又給這些風險的產(chǎn)生提供了溫床。這些行為不僅僅是因為保險公司人員素質(zhì)不高、道德水平不高,而是在不確定環(huán)境下,有限理性的人難以作出全面及時的決策。在保險公司的經(jīng)營當中,具體表現(xiàn)在決策人對于自留責任、保險定價、利率變動、巨大災害等問題的估計不足而造成的風險。（2）經(jīng)營性風險。一是承保風險,主要表現(xiàn)在兩個方面:首先是市場的惡性競爭導致費率大幅度下降,費用增加,以致于直接加大成本。二是理賠風險,包括有兩個方面:首先是被保險人的欺詐行為。保險欺詐是一個國際性問題,在我國表現(xiàn)尤為突出,不論從法律角度還是從國人意識角度,都在這方面給予了“大膽者”較大的嘗試空間。然后是代理人風險,保險代理人是指根據(jù)保險人委托,向保險人收取代理手續(xù)費,并在保險人授權(quán)的范圍內(nèi)代為辦理保險業(yè)務的單位或個人。（3）法律風險。法律風險是因為自身行為超越法律規(guī)范或者監(jiān)管部門規(guī)定所形成的風險。一是經(jīng)營行為是否依法合規(guī)。表現(xiàn)為開展經(jīng)營活動過程中是否擾亂了公平競爭的市場環(huán)境，是否侵害了保護被保險人的合法權(quán)益，及違反了相關(guān)法律及監(jiān)管部門的規(guī)定。二是財務報告及數(shù)據(jù)是否真實合法。表現(xiàn)為財務報告及數(shù)據(jù)是否真實反映經(jīng)營活動中所有重大方面的財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流動情況。（4）監(jiān)督控制風險。監(jiān)督控制不僅僅是審計部門、紀檢監(jiān)察部門的監(jiān)督控制，還包括各職能崗位的監(jiān)督控制以及各職能部門的監(jiān)督控制。然而在經(jīng)營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，對風險管理人才的引用不足，致使核保、理賠管理、防災防損等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)務發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境，基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業(yè)務質(zhì)量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務，經(jīng)營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。（四）片面追求短期經(jīng)營效益，忽視長期穩(wěn)健經(jīng)營基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發(fā)生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發(fā)展的意識。在對員工管理方面忽視了對管理水平和經(jīng)營效益的考核。（五）企業(yè)文化建設對促進業(yè)務經(jīng)營的作用不明顯企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的內(nèi)在動力，企業(yè)文化滲透并影響著企業(yè)管理、經(jīng)營和人際關(guān)系等各個層面。部分保險企業(yè)文化融會民族精神的少，口號形式的多，主體精神的少，能夠在戰(zhàn)略、策略和執(zhí)行層面形成體系的少，并錯誤地認為企業(yè)文化就是創(chuàng)造特色環(huán)境，只注重外觀的統(tǒng)一色調(diào)、統(tǒng)一標識、服裝款式，存在以偏概全的問題，對企業(yè)文化的理念沒有真正達成共識，使企業(yè)文化只流于形式。由于保險企業(yè)文化建設“重形式輕內(nèi)容，重理念輕行為”，許多保險企業(yè)在文化建設上隨意性很大，企業(yè)文化手冊可以變來變?nèi)ィ驹撆c企業(yè)同生死的核心價值觀居然也可以變來變?nèi)?。企業(yè)文化無法形成體系，直接造成了企業(yè)文化的“虛化”，無法真正發(fā)揮企業(yè)文化的強大作用。二、基層財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理存在問題的原因分析基層保險公司的重要性決定了其提高經(jīng)營管理水平的必要性，然而面對存在的諸多問題，想要提高經(jīng)營水平就必須解決這些問題，但解決問題的對策是建立在對問題產(chǎn)生的原因的了解的基礎上的，因此必須分析與了解問題產(chǎn)生的原因。（一）保險市場發(fā)展歷史短，經(jīng)營理論水平不高自1980年恢復國內(nèi)保險業(yè)務以來，保險業(yè)保持了持續(xù)快速發(fā)展的良好勢頭。然而畢竟我國保險業(yè)發(fā)展只有那幾十年，無論是保險的經(jīng)營水平還是保險公司的經(jīng)營管理理論跟保險業(yè)發(fā)展了幾百年的西方國家還有一段很大的距離。正所謂理論指導實踐，不高的經(jīng)營管理理論水平直接導致了經(jīng)營管理的科學有效性差。（二）只注重銷售業(yè)績，缺乏承保前后的服務在經(jīng)營理念上,發(fā)展和管理、速度和效益的矛盾突出。經(jīng)營過程中,為了保證完成保費計劃4/8指標,基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上,理賠管理、服務舉措、內(nèi)部建設等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié),業(yè)務發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境,基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差,重速度、輕效益,風險管理意識和風險控制水平不高,部分業(yè)務質(zhì)量較差,為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務,經(jīng)營效益水平低,制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。（三）缺乏長遠發(fā)展的目光，只著眼于短期利益基層公司在經(jīng)營管理過程中缺乏長遠發(fā)展的眼光,對保險市場開發(fā)沒有長遠的計劃和措施,著眼于短期利益。如在新興市場開發(fā)和新的保險產(chǎn)品推廣上,因為市場對保險的認知需要一個較長的過程,并且要求保險公司進行大量的宣傳和加大前期投入,一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性,遇到困難就退縮,新興保險市場開發(fā)工作難以展開。（四）基層保險公司從業(yè)人員整體素質(zhì)不高據(jù)調(diào)查，部分基層公司業(yè)務人員90以上沒有接受過正規(guī)的保險專業(yè)知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當前，基層公司大部分業(yè)務員依靠經(jīng)驗和關(guān)系網(wǎng)展業(yè)，對保險的職能和作用認識不清，缺乏市場營銷、風險管理等學科知識的支持，承保理賠工作技術(shù)含量低，服務水平停滯不前，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營管理辦法，以及多項改革措施和公司發(fā)展前景缺乏足夠的了解。也有相當一部分基層公司高管人員不完全具備職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，對于發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機制、統(tǒng)一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認識和綜合靈活地加以運用。三、解決基層財產(chǎn)保險公司經(jīng)營管理問題的對策基層財產(chǎn)保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認真分析并解決經(jīng)營管理中存在的問題和不足，做好以下五個方面的工作，不斷實施新的競爭戰(zhàn)略和提高經(jīng)營管理水平。（一）銷售服務創(chuàng)新，提高市場競爭力1.服務的創(chuàng)新保險業(yè)是服務性行業(yè)。如果可以對客戶進行延伸服務,倡導增值服務和跟蹤服務,加強對承保前的風險評估和承保后的風險管理,對客戶提出全面合理的風險管理防范建議,這樣既有利于提升服務的質(zhì)量和水平,又有利于提高公司經(jīng)營管理。當前我國的保險服務基本上僅限于理賠。就這一點也做得不盡人意。查勘、定損速度慢,結(jié)案時間長。被保險人的損失無法得到及時的補償,導致?lián)p失的進一步擴大,從而影響了財產(chǎn)保險公司的誠信度和聲譽。成捷性。（3）“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”歷來是企業(yè)管理追求的一個理想運行境界。目前，在國內(nèi)財產(chǎn)保險公司中，基于機構(gòu)和人員行政職級的授權(quán)比較普遍，而基于具體業(yè)務操作人員技能、操守的授權(quán)授信制度則普遍缺失，造成“外行拍板、內(nèi)行經(jīng)辦，責權(quán)錯位、以政代?！钡痊F(xiàn)象大量存在。這既是授權(quán)不當?shù)耐怀霰憩F(xiàn)，也是用權(quán)無度的制度根源。要從根本上解決好這一問題，首先應當建立技術(shù)管理隊伍，并使之相對獨立于行政管理序列，培養(yǎng)一批高素質(zhì)的、相對穩(wěn)定的業(yè)務技術(shù)管理人才。其次，應當合理調(diào)整授權(quán)對象，使行政管理授權(quán)與業(yè)務管理授權(quán)適當分離，把各種管理職權(quán)授予具有相應技能的專業(yè)人員。只有這樣，才能保持業(yè)務處理流程的進一步暢通，才能充分保證公司穩(wěn)健經(jīng)營、規(guī)范管理基礎的穩(wěn)固。（二）培養(yǎng)專業(yè)人才，提高承保業(yè)務質(zhì)量培訓是滿足公司人力需要的最有效的手段。訓練有素的員工，是公司最大的資本。目前，舍得培訓投資的保險公司越來越多，但“投資”針對性不強、系統(tǒng)性不高、規(guī)范性不夠卻是效果不佳的癥結(jié)所在，尤其是產(chǎn)險公司，存在的問題就更多一些。要解決好這一問題，首先，應當盡早摒棄“師傅帶徒弟”的員工培養(yǎng)模式，著力提高新人培訓的標準化和全面化水平，盡快形成合格操作人員的快速培養(yǎng)機制；其次，要把員工培訓當作公司經(jīng)營管理的一個重要內(nèi)容，建立健全員工職業(yè)生涯規(guī)劃制度，有針對性地開展員工的繼續(xù)教育和終身教育。防范風險首先要有一個好的領導集團,有一個先進、科學的領導隊伍,這是企業(yè)發(fā)展的基礎。首先是一線業(yè)務人員,他們是業(yè)務的直接開拓者,也是控制業(yè)務風險的直接因素,盡管各家保險公司都制定了核保、核賠體系,但是并不能做到每一個保險標的現(xiàn)場查驗,大多數(shù)標的的查驗工作仍是由一線業(yè)務人員來做的,他們的業(yè)務素質(zhì)、控制風險能力、職業(yè)道德水準等都應該有一個相當科學的標準,將風險控制在源頭。其次是中層干部隊伍建設,中層干部是企業(yè)決策的直接推行和實施者,有時也是企業(yè)決策的參與者,而且是高級管理人員和一般工作人員之間的信息傳遞者,所以中層干部隊伍的建設對企業(yè)發(fā)展也將起到舉足輕重的作用。（三）建立有效的風險控制系統(tǒng)，儲備風險管理人才1.樹立風險監(jiān)管理念。在長期的監(jiān)管實踐中，各國金融監(jiān)管部門逐漸形成了以風險為核心的監(jiān)管理念，以推動金融業(yè)在風險有效控制和妥善處理基礎上實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，我國保險監(jiān)管應對此有所借鑒并作為今后的一個監(jiān)管取向。在構(gòu)建保險公司風險管理體系過程中，監(jiān)管部門應圍繞風險這個核心，建立識別、評估、處理和監(jiān)控四個層次的風險監(jiān)管系統(tǒng)，通過對各種信息進行定量和定性分析，準確、及時、系統(tǒng)地監(jiān)測保險公司的風險狀況，針對不同的風險等級、實施經(jīng)營行為的不同層次，確定監(jiān)管措施。2.建立保險公司風險管理框架。根據(jù)美國防財務舞弊委員會設計的全面風險管理框架，一個良好的風險管理框架可以使保險公司的目標確定、風險事件識別、風險評估、風險處理、控制活動、信息與溝通和風險監(jiān)控成為一個體系，并最終幫助公司實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標和使命。借鑒其思路，應首先做好以下幾方面工作：一是建立良好的風險管理組織架構(gòu)。對本部門、本級機構(gòu)或業(yè)務單元的風險進行監(jiān)督和控制，在組織架構(gòu)、職責和分工明確的情況下，保持業(yè)務、行政管理和風險管理之間的良好溝通和協(xié)調(diào)，以促進風險評估效率的提高。二是采取適當方法進行風險識別與評估，即運用定性和定量的方法或設立風險評估模型的方式，對風險發(fā)生概率，重要性和可能性進行分析、排序和分類，對重要風險予以密切關(guān)注。與此同時，應強化信息系統(tǒng)建設，提高風險管理的信息化程度，改善風險評估的效率。三是對影響已識別風險或事件因素進行定期核查，以檢查、分析和監(jiān)控風險識別與評估過程的充分性和有效性。四是培育與風險管理相互適應的內(nèi)部環(huán)境，如進行員工風險意識培訓，提高風險識別和評估技能等。3.強化管理層加強風險管理的責任。建立健全風險管理是公司持續(xù)健康運營的前提，是公司管理層應盡的職責。實踐證明，管理層對于風險的態(tài)度在很大程度上決定了公司的風險管理的水平。推進保險公司分支機構(gòu)的風險管理建設，首先要明確管理層在建立、維護公司風險管理機制方面的責任，提高管理層的重6/8視程度；其次要落實責任追究制度，嘗試將風險管理水平與高管人員任職資格審批掛鉤。4. 儲備營銷、管理、保險專業(yè)技術(shù)、風險管理技術(shù)人才保險公司應當要意識到培養(yǎng)高端人才的重要性，高端人才是開展風險管理等高附加值業(yè)務的基礎，是公司培育核心競爭力的關(guān)鍵所在。逐步培養(yǎng)和儲備保險營銷、保險專業(yè)技術(shù)和保險技術(shù)管理三支人才隊伍。利用前期積累的人才、經(jīng)驗、渠道等優(yōu)勢，逐步涉入高端客戶的高附加值、難以模仿復制的保險業(yè)務。（四）夯實企業(yè)基礎，制定長期發(fā)展戰(zhàn)略保險公司的經(jīng)營風險的特殊性以及其對經(jīng)營的長期穩(wěn)定性的要求，決定了其在內(nèi)控制度的要求尤為之高。只有從內(nèi)部制度上下苦功，從內(nèi)部開始控制經(jīng)營風險，夯實企業(yè)的經(jīng)營基礎，才能是企業(yè)在長期經(jīng)營中穩(wěn)健發(fā)展。最新的管理理論研究表明,內(nèi)部控制是管理層為了把錯誤降到最低,并有效進行監(jiān)控而建立的對業(yè)務經(jīng)營活動的檢查和相互制約的機制。因此保險風險控制是金融機構(gòu)內(nèi)部控制必不可少的內(nèi)容,保險公司也必須建立內(nèi)部控制機制。保險公司的特殊性決定了必須建立內(nèi)部控制機制。其目的主要有三:一是保證保險人的償付能力,防止保險經(jīng)營的失敗;二是保證保險交易的公平性和公正性,防止利用保險進行欺詐;三是保證保險經(jīng)營的效率,提高被保險人的利益。相對于保險公司而言,保險監(jiān)督是一種外在的、強制的監(jiān)督,而公司內(nèi)部控制則是內(nèi)部的、自覺的監(jiān)督。從要達到保險監(jiān)督的目的來看,外在的監(jiān)督只有通過公司的自我約束,才能真正發(fā)揮作用。自我約束是保險公司內(nèi)在的、對保證保險公司持續(xù)健康發(fā)展起決定性作用的層次,而自我約束能力又取決于及時、有效的內(nèi)控管理?；鶎迂敭a(chǎn)保險公司要提高對加強