第十八章-控制職能.ppt

第十八章控制,2020/4/26,2,經(jīng)過長達15年的精心準備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。,【開篇案例】哈勃望遠鏡的研制,2020/4/26,3,更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。,2020/4/26,4,具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠鏡又在地上待了2年。,2020/4/26,5,美國國家航天管理局(NASA)中負責(zé)哈勃項目的官員，對望遠鏡制造過程中的細節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了?！?2020/4/26,6,【討論題】1.什么是控制？說明控制在管理中的作用。2.如何設(shè)計良好的控制系統(tǒng)？,3.哈勃望遠鏡的例子說明了什么？一件事情，無論計劃做得多么完善，如果沒有令人滿意的控制系統(tǒng)，在實施過程中仍然會出問題。因此，對于有效的管理，必須考慮到設(shè)計良好的控制系統(tǒng)所帶來的好處。,第一節(jié)控制的概念,法約爾：“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制對每件事、每個人、每個行動、每個組織的成效都起作用?！?一、控制的作用,控制在管理中的作用有兩方面：1.檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預(yù)定計劃進行，同時也檢驗計劃的正確性和合理性；2.調(diào)節(jié)作用，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調(diào)整整個管理過程。,二、控制的目的,在現(xiàn)代的管理活動中，控制工作要達到2個方面的目的：1、解決“急癥問題”;2、解決“慢性病癥”.,三、控制與計劃,從計劃職能有效實施的角度來說：控制是指監(jiān)視各項活動以保證它們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程?？刂剖且罁?jù)計劃檢查衡量計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動以保證使按計劃進行；或調(diào)整計劃使活動與計劃相吻合。,計劃是控制的前提，控制則是完成計劃的保證，如果沒有控制系統(tǒng)，沒有實際與計劃的比較，就不知道計劃是否完成，計劃也就毫無意義。因此計劃和控制是密不可分的。,四、控制和組織,組織控制的目的是給管理者提供一個能夠激勵下屬朝著實現(xiàn)組織目標方向努力的手段，并給管理者提供有關(guān)組織及其成員如何適當完成任務(wù)的具體反饋。,從組織控制的角度來說：控制是管理者監(jiān)督和規(guī)范組織及其成員各項活動以保證它們按計劃進行，并糾正各種重要偏差，使他們有效地從事實現(xiàn)組織目標所需的行動的過程。管理的控制職能，是對組織的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)等管理活動及其效果進行衡量和校正，以確保組織的目標以及為此而擬訂的計劃得以實現(xiàn)。,第二節(jié)控制的過程,控制過程的基本工作可分為三個階段：衡量實際績效；將實際績效和標準進行比較；采取管理行動來糾正偏差和不足。,步驟1,實際結(jié)果與標準比較,衡量實際工作,計劃目標任務(wù),建立工作標準,分析偏差原因,修改標準,工作繼續(xù)進行,采取糾正措施,有偏差,偏差可否接受,標準可否接受,是,否,是,是,否,否,步驟2,步驟3,2020/4/26,16,管理者首先要收集必要的信息，然后開始比較衡量。這時應(yīng)該考慮的是衡量什么與如何衡量這兩個問題。1.衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。2.如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進行衡量。,一、衡量實際成效,常采用四種收集信息的方式：個人觀察。統(tǒng)計報告?？陬^匯報。書面報告。,2020/4/26,18,控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標準進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準確的信息。,二、將實際績效與標準進行比較,所謂標準即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度?？刂茦藴实闹贫ㄊ强刂颇芊裼行嵤┑年P(guān)鍵。對照標準管理人員可以判斷績效和成果，標準是控制的基礎(chǔ)，離開標準實施控制只能流于形式，對工作績效和成果的評估會變得毫無意義。,控制標準有定量和定性兩大類之分?？刂茦藴手饕菍π?、質(zhì)量、對顧客響應(yīng)和創(chuàng)新等具有競爭優(yōu)勢因素作為評估目標來制定的。,定量的控制標準：實物量標準，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時定額等；貨幣標準，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤等；時間標準，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；綜合標準，如勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。,典型的標準是財務(wù)業(yè)績四種標準：利潤率（投資收益率、銷售毛利率）；現(xiàn)金比率（流動比率、速動比率）；杠桿比率（資產(chǎn)負債率、長期償還比率）；周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）。,比較理想的控制標準是可考核的標準。通常，所制定的控制標準應(yīng)滿足以下幾個方面的要求：要使標準便于對各部門甚至每個人的工作進行衡量，當出現(xiàn)偏差時，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。建立的具體標準都應(yīng)該有利于組織整體目標的實際；,2020/4/26,24,標準應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長期興旺發(fā)達；標準要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；,標準應(yīng)是經(jīng)過努力可以達到的，標準應(yīng)具有一定的彈性，當環(huán)境發(fā)生變化時有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。,鑒別并分析偏差：,在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。,三、采取糾正措施,一般認為，造成實際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因可以歸納為以下幾類。計劃操作原因，是指計劃執(zhí)行者自身的原因造成偏差；,2020/4/26,27,外部環(huán)境發(fā)生重大變化原因；計劃不合理原因，是指計劃制定時不切合實際，標準基于錯誤的假設(shè)和預(yù)測制定的而難于達到。,對應(yīng)地控制標準出現(xiàn)如下三種情況：控制標準不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差是由于組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造成的。,2020/4/26,29,控制標準本身沒有問題，但由于環(huán)境發(fā)生了較大的變化，使原本適用的標準不合時宜?？刂茦藴时旧聿缓侠恚^高或者過低。根據(jù)偏差情況采取相應(yīng)的措施：糾正行為糾正標準,第三節(jié)控制的類型,一、控制的基本類型二、控制系統(tǒng)的類型,一、控制的基本類型,控制系統(tǒng)在考核輸入轉(zhuǎn)換輸出各個階段的業(yè)績時，按照這三個階段對控制工作進行分類，形成3種基本的控制類型：1.輸入階段的前饋控制；2.轉(zhuǎn)換階段的同期控制；3.輸出階段的反饋控制。,2020/4/26,32,控制的基本類型,2020/4/26,33,信息流向,糾正措施,輸,入,執(zhí)行過程,輸,出,同期控制,前饋控制,反饋控制,前饋控制：也稱事前控制或預(yù)先控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。前饋控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。,2020/4/26,35,同期控制：也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施。,反饋控制：這是常見的控制類型。當系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時，來自系統(tǒng)內(nèi)部對產(chǎn)生結(jié)果的總結(jié)和系統(tǒng)外部顧客與市場的反應(yīng)，都是在計劃完成后進行的總結(jié)和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。,控制循環(huán)示意圖,二、三種控制系統(tǒng),根據(jù)控制源不同，可將控制系統(tǒng)分為市場控制、官僚控制和小集團控制3種類型。市場控制是一種強調(diào)使用外在市場機制，如價格競爭和相對市場份額。在系統(tǒng)中建立使用標準來進行控制的方法。,2020/4/26,39,官僚控制強調(diào)組織權(quán)威，依靠管理規(guī)章、制度、過程、政策、良好的工作描述等來保證員工舉止適當且符合行為標準。小集團控制是指員工的行為考工的價值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)。,第四節(jié)有效控制系統(tǒng)的特性,準確性適時性經(jīng)濟性靈活性通俗性,標準合理性戰(zhàn)略高度強調(diào)例外多重標準有糾正行動,第五節(jié)控制技術(shù)和方法,一、預(yù)算控制1.預(yù)算的編制2.預(yù)算的種類：（1）收入預(yù)算（2）支出預(yù)算（3）現(xiàn)金預(yù)算（4）資金支出預(yù)算(5)資產(chǎn)負債預(yù)算3.預(yù)算的作用及缺點（1）作用（2）缺點,2020/4/26,42,二、生產(chǎn)控制對供應(yīng)商的控制庫存控制質(zhì)量控制三、管理信息控制系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)如下圖所示：,管理信息系統(tǒng)內(nèi)部運行結(jié)構(gòu),2020/4/26,44,四、其它控制方法1.計劃評審法;2.線性規(guī)劃;3.經(jīng)營審計。,2020/4/26,45,【案例應(yīng)用】西湖公司的管理控制西湖公司是由李先生靠3000元創(chuàng)建起來的一家化品公司。開始只是經(jīng)營指甲油，后來逐步發(fā)展成為具有一定規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達6000萬元。李先生于1984年發(fā)現(xiàn)自己身患絕癥后對公司的發(fā)展采取了2個重要的措施：,2020/4/26,46,1、制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標；2、高薪聘請雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長。雷先生上任后，采取一系列措施，推行李先生為公司制定的進入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計劃：,2020/4/26,47,在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開辟了一個新行業(yè)，同時開設(shè)一個憑處方配藥的藥店，并開辟上述兩個新部門所需產(chǎn)品的貨源、運輸渠道。與此同時，他在全公司內(nèi)建立了一個嚴格的控制措施：要求各個部門制定出每月的預(yù)算報告，要求每個部門在每月初都要對本部門的問題提出切實的解決方案，每月定期舉行依次由各個部門經(jīng)理和顧客代表參加的管理會議，要求各部門經(jīng)理在會上提出自己本部門在當月的主要工作目標和經(jīng)濟來往數(shù)目。同時他特別注意資產(chǎn)回收率、銷售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟動向，他也注意人事、財務(wù)收入和降低成本費用方面的工作。,2020/4/26,48,由于實行了上述措施，該公司獲得了巨大的成功。到20世紀80年代末期，年銷售量提高24%，到1990年達到20億元。然而，進入90年代以來，該公司逐漸出現(xiàn)了問題：1992年出現(xiàn)公司有史以來第一次收入下滑、產(chǎn)品滯銷、價格下跌。主要問題：1、化妝品市場的銷售量已達到飽和狀態(tài)。,2020/4/26,49,2、該公司制造的高級香水一直未打開市場，銷售情況沒有預(yù)期的那樣樂觀。3、國外公司擠占了本國市場。4、公司在國際市場上出現(xiàn)了不少問題，推銷員的冒進，得罪經(jīng)銷商，公司形象沒有很好的樹立等。,2020/4/26,50,雷先生也意識到公司存在的問題，準備采取有利措施，以改變公司目前的處境。他計劃要對國際市場方面進行總結(jié)和調(diào)整，公司開始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久也可進入市場。,2020/4/26,51,【思考題】1.雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？2.假如西湖公司原來沒有嚴格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有什么反應(yīng)?3.就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？,2020/4/26,52,【總結(jié)案例簡介】信息高速公路這個案例舉例證明了在計算機技術(shù)、因特網(wǎng)技術(shù)以及如何控制發(fā)生在因特網(wǎng)上的行為等領(lǐng)域的快速發(fā)展。大多數(shù)學(xué)生都樂于聽說因特網(wǎng)帶給組織和管理者的潛在利益和挑戰(zhàn)。實際上，他們中的大多數(shù)也有“網(wǎng)上沖浪”的經(jīng)歷。,2020/4/26,53,信息高速公路可以說是本世紀最大、最深刻的變革。這種資源的好處就是可以利用大量的信息，人們能夠非常容易存取這些信息。不利之處是，到現(xiàn)在為止，關(guān)于網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)絡(luò)上可以利用的信息的合法使用還沒有清楚的法律和規(guī)則，所以人們在“信息高速公路上奔馳”時都制定他們自己的規(guī)則。一些人把這些巨大、廣闊的全球計算機網(wǎng)絡(luò)的目前情況同過去美國西大荒有“可以致富”的眾多機會的時期作比較，但是沒有清楚、具體的權(quán)威或法律，人們只能制定他們自己的規(guī)則。很多法律專家和計算機及軟件專家都覺得現(xiàn)在是為電子學(xué)領(lǐng)域制定法律和秩序的時候了。但是怎樣制定呢？,2020/4/26,54,是什么情形促使人們呼吁對連接數(shù)百萬臺全世界計算機的網(wǎng)絡(luò)制定更好的規(guī)則和規(guī)定呢？以在密歇根州大學(xué)發(fā)生的事情為例，有人進入全球計算機網(wǎng)絡(luò)，并且對美國黑人發(fā)送了死亡威脅和笑話。這違法嗎？應(yīng)該這樣做嗎？還有擾亂或給計算機信息加密碼的計算機程序在世界上到處傳播。不管是藥品經(jīng)銷商還是恐怖分子，現(xiàn)在每個人都能發(fā)送權(quán)威機構(gòu)不能打開的加密信息。這又違法嗎？這僅僅是幾類出現(xiàn)在信息高速公路上的情形，而且造成巨大計算機網(wǎng)絡(luò)和信息合法使用的很多問題。,2020/4/26,55,但是已經(jīng)產(chǎn)生激烈爭論的一種情況是未被授權(quán)的軟件拷貝問題，麻省理工學(xué)院一名本科生建立了一個提供新的計算機程序信息的公告牌，人們可以在上面交換新的計算機軟件。一百多萬的軟件資料被登錄這個特殊公告牌的人拷貝。這名學(xué)生的律師們認為他們沒有做錯什么今天的法律沒有一條能說明他違法；他并不是為利益而做，而且做這個公告牌的時候，他沒必要監(jiān)視公告牌的用戶用上面的信息做什么。但是管理當局不這樣認為。他們引用199