常見的企業(yè)流程再造模式.doc

常見的企業(yè)流程再造模式邁克爾哈默的四階段模式 盡管邁克爾哈默并沒有系統(tǒng)地總結(jié)歸納流程再造的方法步驟問題，但是有學者通過對他著作的研讀，基于對邁克爾哈默觀念的深入理解，替他總結(jié)出了一個四階段模式。第一階段，確定再造隊伍：產(chǎn)生再造領(lǐng)導人，任命流程主持人，任命再造總管，必要時組建指導委員會，組織再造小組。 第二階段，尋求再造機會：選擇要再造的業(yè)務(wù)流程，確定再造流程的順序，了解客戶需求和分析流程。 第三階段，重新設(shè)計流程：召開重新設(shè)計會議，運用各種思路和方法重構(gòu)流程。 第四階段，著手再造：向員工說明再造理由，前景宣傳，實施再造。 喬佩帕德和菲利普羅蘭的五階段模式 第一階段，營造環(huán)境。分為六個子步驟：樹立愿景；獲得有關(guān)管理階層的支持；制訂計劃，開展培訓；辨別核心流程；建立項目團隊，并指定負責人；就愿景、目標、再造的必要性和再造計劃達成共識。 第二階段，流程的分析、診斷和重新設(shè)計。分為九個子步驟：組建和培訓再造團隊；設(shè)定流程再造結(jié)果；診斷現(xiàn)有流程；診斷環(huán)境條件；尋找再造標桿；重新設(shè)計流程；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有人員隊伍；根據(jù)新流程考量現(xiàn)有技術(shù)水平；對新流程設(shè)計方案進行檢驗。 第三階段，組織架構(gòu)的重新設(shè)計。分為六個子流程：檢查組織的人力資源情況；檢查技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力情況；設(shè)計新的組織形式；重新定義崗位，培訓員工；組織轉(zhuǎn)崗；建立健全新的技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和技術(shù)應用。 第四階段，試點與轉(zhuǎn)換階段。分為六個子流程：選定試點流程；組建試點流程團隊；確定參加試點流程的客戶和供應商；啟動試點、監(jiān)控并支持試點；檢驗試點情況，聽取意見反饋；確定轉(zhuǎn)換順序，按序組織實施。 第五階段，實現(xiàn)愿景。分為四個子流程：評價流程再造成效；讓客戶感知流程再造產(chǎn)生的效益；挖掘新流程的效能；持續(xù)改進。 通常來說，五大階段應該順序推進，但是，根據(jù)企業(yè)各自的情況，五大階段可以彼此之間平行推進，或者交叉進行。所以說，五大階段并不是一個鎖定的線性過程，而是相互交融，循環(huán)推進的不斷再生的過程。 威廉姆J凱丁格的六階段模式 威廉姆J凱丁格等人在調(diào)查33家咨詢公司在企業(yè)推行流程再造的實踐經(jīng)驗以后，歸納出了流程再造的六個階段21項任務(wù)。 第一階段，構(gòu)思設(shè)想。包括有四項任務(wù)：得到管理者的承諾和管理愿景；發(fā)現(xiàn)流程再造的機會；認識信息技術(shù)/信息系統(tǒng)的潛力；選擇流程。 第二階段，項目啟動。包括有五項任務(wù)：通知股東；建立再造小組；制定項目實施計劃和預算；分析流程外部客戶需求；設(shè)置流程創(chuàng)新的績效目標。 第三階段，分析診斷。包括兩項任務(wù)：描述現(xiàn)有流程；分析現(xiàn)有流程。 第四階段，流程設(shè)計。包括四項任務(wù)：定義并分析新流程的初步方案；建立新流程的原型和設(shè)計方案；設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu)；信息系統(tǒng)的分析和設(shè)計。 第五階段，流程重建。包括有四項任務(wù)：重組組織結(jié)構(gòu)及其運行機制；實施信息系統(tǒng)；培訓員工；新舊流程切換。 第六階段，監(jiān)測評估。包括有兩項任務(wù)：評估新流程的績效；轉(zhuǎn)向連續(xù)改善活動。 芮明杰和袁安照的七階段模式 在國內(nèi)，芮明杰、袁安照較早對流程再造的步驟進行了研究，他們認為應該包含七個階段31個子步驟。 第一階段，設(shè)定基本方向。分為五個子步驟：明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，將目標分解；成立再造流程的組織機構(gòu)；設(shè)定改造流程的出發(fā)點；確定流程再造的基本方針；給出流程再造的可行性分析。 第二階段，現(xiàn)狀分析。分為五個子步驟：企業(yè)外部環(huán)境分析；客戶滿意度調(diào)查；現(xiàn)行流程狀態(tài)分析；改造的基本設(shè)想與目標；改造成功的判別標準。第三階段，確定再造方案。分為六個子步驟：流程設(shè)計創(chuàng)立；流程設(shè)計方案；改造的基本路徑確定；設(shè)定先后工作順序和重點；宣傳流程再造；人員配備。 第四階段，解決問題計劃。分為三個子步驟：挑選出近期應該解決的問題；制定解決此問題的計劃；成立一個新小組負責實施。 第五階段，制訂詳細再造工作計劃。分為五個子步驟：工作計劃目標、時間等確認；預算計劃；責任、任務(wù)分解；監(jiān)督與考核辦法；具體的行動策略與計劃。 第六階段，實施再造流程方案。分為五個子步驟：成立實施小組；對參加人員進行培訓；發(fā)動全員配合；新流程試驗性啟動、檢驗；全面開展新流程。 第七階段，繼續(xù)改善的行為。分為三個子步驟：觀察流程運作狀態(tài)；與預定改造目標比較分析；對不足之處進行修正改善。 潘國友的四階段模式 華中科技大學博士生潘國友在其博士論文企業(yè)流程再造的系統(tǒng)模式研究一文中提出了一個四階段模式。 第一階段，再造策劃（Plan）。分為七個子步驟：識別客戶及其需求；樹立愿景；明確再造戰(zhàn)略；確定再造領(lǐng)導人；營造再造環(huán)境；組建再造小組，指定流程主持人；制定再造實施計劃。 第二階段，重新設(shè)計流程(Reengineering/Redesign)。分為四個子步驟：翻新流程；新流程試驗；新流程完善；新流程檢驗。 第三階段，流程規(guī)范化(Systematize)。分為四個子步驟：對新流程規(guī)范化、制度化；設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)；構(gòu)建新的崗位系列，指導和培訓員工；建設(shè)新的IT結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)。 第四階段，再造實施(Do)。分為兩個子步驟：新舊流程切換；評估新流程。 四個階段是循環(huán)進行的，可根據(jù)需要并行作業(yè)。潘國友還據(jù)此提出了企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式的循環(huán)模型，循環(huán)模型由一個大圓和一個與之相切的小圓組成，外切圓表示企業(yè)流程再造的循環(huán)過程，內(nèi)切圓是流程翻新階段的循環(huán)過程。 外循環(huán)： P：再造策劃（Plan） R:流程重新設(shè)計（Redesign） S:流程規(guī)范化（Systematize） D:再造實施（Do） 內(nèi)循環(huán)： R:流程重新設(shè)計（Redesign） T:新流程試驗（Trial） A:新流程完善（Amend） V:新流程檢驗（Validate） 圖4-1 企業(yè)流程再造系統(tǒng)模式圖 以運營模式變革為中心的流程再造步驟設(shè)計 筆者認為，上述四種階段模式說已經(jīng)從不同側(cè)面比較完善和詳盡地設(shè)計和描述了流程再造的步驟，悉數(shù)做到，企業(yè)的流程再造應該勝率不低了。但是，如果依靠運營模式的變革來驅(qū)動流程再造，步驟需要進行一些調(diào)整。筆者在導師黃衛(wèi)偉教授指導下，運用這種思路，在某企業(yè)進行了流程再造的嘗試，從短期運行情況看，效果不錯。根據(jù)在該企業(yè)試點的體會，筆者將以運營模式變革為中心的流程再造步驟歸納為五段二十步，可以比較清晰而具體地描述出該企業(yè)流程再造的歷程。 第一階段，預備階段。任務(wù)是搭建團隊，鎖定目標。 第一步，建立組織。在企業(yè)管理高層建立以企業(yè)掌舵人牽頭的流程再造工作推進機構(gòu)，并給予充分授權(quán)，直接向企業(yè)最高管理層負責，并建立定期進度報告和追加授權(quán)制度。 第二步，設(shè)定標桿。通過對現(xiàn)存及潛在競爭對手的全面分析，給企業(yè)選定一個或幾個比自己強大而具有可追趕性的成長性優(yōu)勢企業(yè)，作為標桿企業(yè)。 第三步，識別目標。在高度市場化的今天，客戶需求呈現(xiàn)出多元化和個性化特征，任何一家企業(yè)，哪怕位居世界500強之首，也不可能獨占市場，不可能滿足所有的客戶需求。企業(yè)只能盡力追求目標客戶群的最大化，但是，總是有限的。要生存，企業(yè)就必須清楚地知道自己需要向哪些客戶服務(wù)，才能獲取經(jīng)濟和社會效益的最大化。所以，要參照標桿企業(yè)，重新識別目標市場，對企業(yè)客戶源進行分析，分析的重點包括：現(xiàn)有客戶群的忠誠度、流失客戶的特征及流失原因、潛在客戶的成長性及共性特征、客戶的需求、滿足客戶需求的可能性，為客戶區(qū)分重要度。只有找準最重要最有價值的客戶群，企業(yè)戰(zhàn)略才放矢之的。第二階段，自檢階段。任務(wù)是系統(tǒng)診斷，判定癥結(jié)。 第一步，自檢戰(zhàn)略導向。對比檢查針對各類客戶各層次需求的滿意率和滿足率，根據(jù)差距檢查戰(zhàn)略導向存在的問題，并對企業(yè)戰(zhàn)略導向進行調(diào)校。 第二步，自檢生意模式。依據(jù)調(diào)校后的企業(yè)戰(zhàn)略導向推動生意模式轉(zhuǎn)型。按照美國學者瑪格麗塔的觀點，生意模式不是固定不變的，一個成功的生意模式與現(xiàn)存的生意模式相比，代表的是一種“更好的方法”，應該隨著環(huán)境的變化和自身競爭能力的發(fā)展，進行適應性調(diào)整，有時這種調(diào)整甚至可能是革命性的重構(gòu)。黃衛(wèi)偉教授認為，如果企業(yè)能力與客戶價值之間不對稱，就會出現(xiàn)能力價值困境，表現(xiàn)為能力超越客戶價值，或者能力達不到客戶價值要求。解決能力超越客戶價值的困境，需要改變現(xiàn)行的生意實現(xiàn)模式，幫助價值鏈上的相關(guān)企業(yè)建立營利模式。隨著市場的演變和需求的多樣化，企業(yè)耐以成長和生存的生意模式，已經(jīng)無法再幫助企業(yè)產(chǎn)生利潤，維持增長。這時，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須盡快改善或拋棄陳舊的生意模式，迎合市場和客戶的需求，推動生意模式轉(zhuǎn)型。 第三步，自檢運營模式。運營模式是生意模式的具體體現(xiàn)，也是推進并最終實現(xiàn)生意模式調(diào)整或者重構(gòu)的關(guān)鍵。要依據(jù)生意模式轉(zhuǎn)型的方向和特征，對現(xiàn)有運營模式進行徹底地適應性診斷，確定其癥結(jié)所在。 第三階段：設(shè)計階段。任務(wù)是營造環(huán)境，設(shè)計方案。 第一步，轉(zhuǎn)換思維模式。流程再造要順利推進，必須在發(fā)起之初，就盡早消除組織對變革的抗拒?？梢怨记耙浑A段自檢診斷結(jié)果，組織對流程再造可能形成阻力的人員和主要參與人員到標桿企業(yè)參觀，全員示警，進行危機教育，采用組織大討論、征文、演講、研討、筆會等有效方式，自上而下，進行思想滲透，轉(zhuǎn)換職工心智模式，增強職工承受力，推動企業(yè)文化變革，逐步形成新的核心價值觀，營造創(chuàng)新氛圍，建設(shè)創(chuàng)新文化，消除組織抗拒能量聚合的機會。統(tǒng)一企業(yè)職工的思想認識，打消顧慮，認同企業(yè)新的愿景。在組織中形成強大的支持變革的場效應力。 第二步，設(shè)計運營模式。在創(chuàng)新文化包圍下，進行全員發(fā)動，自下而上，引導員工發(fā)揮積極性和原創(chuàng)精神。集中群眾的智慧和高層的判斷力，全員參與，全員設(shè)計，根據(jù)新的適應客戶和市場需求的生意模式，為企業(yè)選定新的與生意模式相配套的運營模式。 第三步，診斷現(xiàn)有流程。比照新選定的運營模式，聘請外部專家參與，以內(nèi)部流程再造推進團隊為主，鼓勵全體員工全面介入，診斷企業(yè)現(xiàn)有流程，進行流程效率和效能評估，判定癥結(jié)所在，確定冗余流程和邊緣地帶。 第四步，設(shè)計再造方案。組織內(nèi)外部專家，在系統(tǒng)診斷的基礎(chǔ)上，參照標桿企業(yè)流程再造的經(jīng)驗做法，以新的運營模式為中心重新設(shè)計企業(yè)流程和推進流程再造的實施方案。 第四階段，推行階段。任務(wù)是以點帶面，強力推行。 第一步，局部試點。選定試點單位，進行局部試點，對實施方案和新流程進行試驗性驗證?？紤]到流程再造的高風險性，局部試點一般不選擇核心流程，通常選定輔助流程，在見效比較快、職工基礎(chǔ)好、管理者認識到位、對核心流程不致于形成致命影響的流程段進行試驗。為了更全面驗證實施方案的科學性和適應性，可以選擇同時多點試驗，或者進行長效試驗、多輪反復試驗。要通過試驗，取得比較完整、可信度高的原始驗證數(shù)據(jù)和相關(guān)資料。 第二步，完善方案。根據(jù)試點采集的信息分析情況，以及對方案預期目標的驗證情況，對設(shè)計方案進行完善修訂，對預期目標進行調(diào)校，確定方案實施順序和重點。因為對主流程的再造，尤其是對核心流程的再造牽涉面比較廣，實施需要一定的過渡和調(diào)適，在此期間，企業(yè)往往需要被迫停產(chǎn)或減產(chǎn)，出現(xiàn)任何意外，都可能給企業(yè)帶來巨大風險。所以，在正式方案擬制時，通常應該設(shè)計應急預案，提高企業(yè)流程再造的抗風險能力。第三步，交流溝通。在流程再造推進過程中，必須建立溝通渠道。流程再造方案涉及到所有組織機構(gòu)和全體員工的利益和權(quán)力調(diào)整，方案出臺前應廣泛而充分地與全體員工交流溝通，取得大多數(shù)人的理解和支持。一線員工雖然沒有太多的決策權(quán)，但是他們的熱情、情緒和群體價值取向，卻完全可能影響和左右一個部門甚至一個組織的決策，取得他們的支持，可以有效減弱管理層中利益受損人員、部門發(fā)動集群抗拒的可能性。在方案轉(zhuǎn)入實施以前，還要對全員進行分層培訓和宣傳教育，使上上下下都明白為什么再造，怎樣再造，自己需要做什么。 第四步，權(quán)力模式變革。實施階段，首要的是撤障，對原有的組織結(jié)構(gòu)進行迅速變革，對管理人員進行迅速調(diào)整，對權(quán)力重新進行分配，為流程再造打好組織基礎(chǔ)。 第五步，新舊流程切換。流程再造雖然要穩(wěn)妥推進，不能冒失，但一旦條件成熟，需要全面推進時，又必須快刀斬亂麻，果斷地完成新舊流程的同步切換，廢舊立新。如果過渡期設(shè)得過長，新舊流程就容易打架，矛盾交織，難以排解。 第五階段，調(diào)校階段。任務(wù)是完善規(guī)范，持續(xù)改進。 第一步，流程調(diào)校。在新流程運行過程中，要不間斷地對其與新的運營模式之間的適應性進行調(diào)校，通過短期的模式，要彼此適應。流程調(diào)校階段最重要的一項任務(wù)就是邀請重要客戶和主要的利益相關(guān)人參與對新流程的評估，并根據(jù)評估結(jié)果，參與對新流程的改進完善設(shè)計。不但可以增強流程對重要客戶和主要利益相關(guān)人期望值的適應性，可以更全面及時地理解他們的需求變化，從而提高新流程的適應性。而且更主要地是可以通過交流，提高新流程在客戶中的認知度和影響力，使客戶得到心理滿足。 第二步，信息化跟進。很多人認為，應該先上信息化手段，再推進流程再造。退一步講，至少也應該信息化與流程再造同步進行，互相支撐。筆者認為，信息化不宜早行，過早推行信息化，可能將過時流程中的一些做法通過現(xiàn)代化信息化的手段固化下來。因為在流程沒有再造以前實施信息化，只能是對現(xiàn)有流程進行信息化描述，現(xiàn)有流程的一些不足也可能通過信息化包裝被隱藏起來，給后來的流程再造帶來很大的不便，影響流程再造的效果。何況，在流程重新調(diào)整、優(yōu)化后，信息化需要做大量的配套調(diào)整工作。如果在流程再造以后，針對精簡優(yōu)化后的流程，及時跟進信息化建設(shè)，將有效地發(fā)揮新流程的功效。 第三步，評估體系跟進。流程再造以后，新流程的啟動慣性和員工的興奮感、自豪感可能帶動流程正常運行一段時間。但是，從長遠講，流程的正常運行必須靠薪酬拉動。在流程再造以后，如果績效評估體系沒有做相應的調(diào)整，薪酬不與流程績效掛鉤，新流程就無法維持運行。在全面實施流程再造以后，要重新設(shè)計以流程績效、對整體流程貢獻率大小以及流程協(xié)調(diào)度為主要考核重點的新的績效評估體系，并根據(jù)新的績效評估體系，在新流程運行慣性消除以前，及時出臺新的薪酬制度，實現(xiàn)對流程的有效拉動。 第四步，