供應鏈管理與業(yè)務流程再造( 60頁).ppt

,供應鏈管理與流程再造SupplyChainManagement&ProcessReenineering,第四節(jié)第三方物流和供應鏈金融,聯(lián)邦快遞廣告,第一方物流(FirstPartyLogistics，1PL)指由物資提供者自己承擔向物資需求者送貨，以實現(xiàn)物資的空間位移的過程。第二方物流(SecondPartyLogistics，2PL)指由物資的需求者自己解決所需物資的物流問題，以實現(xiàn)物資的空間位移。,第三方物流概念,廣義的第三方物流是相對于自營物流而言的。凡是由社會化的專業(yè)物流企業(yè)按照貨主的要求，所從事的物流活動都可以包含在第三方物流范圍之內，至于第三方物流企業(yè)所從事的是哪一個階段的物流，物流服務的深度和服務水平的高低，與貨主的要求有密切關系。狹義的第三方物流是指社會化物流企業(yè)所提供的現(xiàn)代化的和系統(tǒng)的物流服務活動。,第三方物流概念,契約物流和外協(xié)物流,通過合同的方式確定回報，承擔貨主企業(yè)全部或一部分物流活動的企業(yè)。所提供的服務形態(tài)可以分為與運營相關的服務，與管理相關的服務以及兩者兼而有之的服務三種類型。無論哪種形態(tài)都必須高于過去的公共運輸業(yè)者和契約運輸業(yè)者所提供的服務。,第三方物流的特征,增值服務個性化服務契約化服務集成化服務信息化和網(wǎng)絡化服務功能專業(yè)化管理系統(tǒng)化,第三方物流公司的類型,按物流職能以運輸為基礎的物流公司:FedEx,UPS,COSCO以倉庫和配送業(yè)務為基礎的物流公司:EXCEL,中遠倉配以貨代為基礎的物流公司：Fritz,中外運以托運人和管理為基礎的物流公司：IBMLogistics，CaterpillarLogistics,海爾物流以財務或信息管理為基礎的物流公司:GEInformationService按服務對象操作性的第三方物流企業(yè)行業(yè)傾向性的第三方物流企業(yè)多元化的第三方物流企業(yè)顧客化的第三方物流企業(yè),第三方物流的優(yōu)越性,有利于集中主業(yè)有利于減少庫存有利于減少投資和加快資本周轉有利于靈活運用新技術有利于提高顧客服務水平有利于降低物流成本有利于建立本地關系而進入新的市場有利于提升企業(yè)形象,第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀,第三方物流在世界各地應用十分普遍歐美發(fā)達國家達到80%-95%，我國只有60%同時使用多家第三方物流公司通用汽車20福特、IBM、沃爾瑪、HP、P&G、Sears、杜邦1020可口可樂、通用電氣、摩托羅拉、豐田、施樂、飛利浦、3M、固特異、本田、雀巢、Kmart、SUN、高露潔510承接多種物流服務倉儲、外向運輸、報關代理、內向運輸、清關、貨代、直接換裝（CrossingDocking）、咨詢服務、逆向物流、產品召回、采購議價、流通加工、產品貼標簽、存貨管理、訂單處理、產品裝配、配送管理、客戶服務、第四方物流、供應鏈融資多種增值服務分裝/集運/分揀包裝、貨代/貨物跟蹤、車輛維護/托盤化、清關/結算、融資、逆向物流、物流咨詢、延遲戰(zhàn)略,我國物流外部化現(xiàn)狀,由傳統(tǒng)的物流企業(yè)轉型而來的物流服務企業(yè)新興的物流公司企業(yè)內部物流公司國外的物流公司制造業(yè)與物流業(yè)聯(lián)動青啤模式海爾模式濰柴模式海信模式電子商務與物流業(yè)戰(zhàn)略合作,物流外部化的一般過程,無物流外包外包單項物流業(yè)務外包多項物流業(yè)務（無整合）外包多項物流業(yè)務（整合）外包全部物流業(yè)務（無整合）外包全部物流業(yè)務（整合）,不使用第三方物流的原因,物流非常重要以至于不能外包物流管理是一種核心競爭力物流外包不能降低成本外包將減弱控制力公司自身有更多的物流專業(yè)人才,物流服務市場七邊形模型,A地理范圍B服務對象C管理水平D物流業(yè)務范圍E物流服務水平F信息技術應用E物流服務的綜合能力,第三方物流公司的經(jīng)營之道,以合作共贏為宗旨以客戶滿意為指導，提供個性化物流服務加強物流信息的管理和共享以網(wǎng)絡資源為基礎以誠信為根本建立快速反應系統(tǒng)注重專業(yè)人才的培養(yǎng),第四方物流,是一個供應鏈的集成商，對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一整套供應鏈解決方案。,供應鏈金融,供應鏈中的核心企業(yè)在交貨、價格、賬期等貿易條件方面對上下游中小企業(yè)要求苛刻，給這些企業(yè)的資金鏈造成巨大壓力，而中小企業(yè)本身也難以從銀行融資，導致整個供應鏈出現(xiàn)失衡供應鏈金融是利用供應鏈生產過程中產生的動產或權力作為擔保，從供應鏈全局出發(fā)協(xié)調供應鏈資金流，降低供應鏈整體財務成本而提供的系統(tǒng)性金融解決方案解決普遍存在的中小企業(yè)融資缺口將成為商業(yè)銀行新的重要業(yè)務增長點,供應鏈金融的作用,將核心企業(yè)的良好信用能力延伸到供應鏈上下游企業(yè)。將資金有效注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)，解決中小企業(yè)融資難和供應鏈失衡的問題。將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，促進中小企業(yè)與核心企業(yè)建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關系，提升供應鏈的競爭能力。處在供應鏈上的企業(yè)一旦獲得銀行的支持，也就等于資金進入了供應鏈，從而可以激活整個“鏈條”的運轉。借助銀行信用的支持，中小企業(yè)贏得了更多的商機。,“1+N”的金融服務模式,解決中小企業(yè)融資難問題方面的優(yōu)勢,降低準入門檻。降低風險實施資金流和物流的雙向控制，使風險監(jiān)控直接滲透到企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)，有利于對風險的動態(tài)把握。銀行更注重企業(yè)交易背景的真實性和連續(xù)性，確定企業(yè)在貿易過程中所產生的銷售收入作為其融資的第一還款來源，限定融資期限與貿易周期相匹配，使資金不會被挪用，貸款風險相對較小?？刂骑L險銀行將核心大企業(yè)與中小企業(yè)的信用進行捆綁，核心大企業(yè)常常對中小企業(yè)的貸款負有連帶責任。轉移風險由銀行統(tǒng)一授信給第三方物流企業(yè)，再由其直接為中小企業(yè)提供融資、負責貸款運營和風險管理的模式，也使銀行有效地轉移了對中小企業(yè)的貸款風險。,應收賬款融資模式,企業(yè)能將未到期的應收帳款剝離出債權人財務報表債權人迅速變現(xiàn)未到期的應收帳款債權人可預先得到銀行墊付的融資款項，消除應收帳款回收中的信用風險。,保兌倉融資模式,實現(xiàn)了融資企業(yè)的杠桿采購和生產商的批量銷售，有效解決了其全額購貨的融資困境，緩解了中小企業(yè)短期的資金壓力。以供應鏈上游核心大企業(yè)承諾回購為前提條件，由商業(yè)銀行承擔連帶擔保責任，并以銀行指定倉庫的既定倉單為質押，同時開出的銀行承兌匯票由物流企業(yè)提供承兌擔保，風險分擔，實現(xiàn)多贏。,融通倉融資模式,融通倉是融、通、倉三者的集成、統(tǒng)一管理和綜合協(xié)調，把物流、信息流和資金流綜合管理的創(chuàng)新。融通倉包括物流服務、金融服務、中介服務和風險管理服務以及這些服務間的組合與互動。,第五節(jié)基于供應鏈管理的流程再造,牛鞭效應（BullwhipEffect）,牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象。牛鞭效應是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。產生原因預測的偏差提前期的存在批量訂貨的影響價格波動的影響無論哪種供應鏈，需求量的不確定性（方差）隨著向供應鏈上游推進而逐級放大，集中需求信息可以減小牛鞭效應，但不能消除牛鞭效應。,牛鞭效應對供應鏈績效的影響,生產成本增加庫存成本增加補給供貨期延長運輸成本增加送貨和進貨的勞動力成本增中產品的供給水平降低供應鏈中的各種關系變得難以協(xié)調,如何減少牛鞭效應,減小不確定性減小變動性縮短提前期戰(zhàn)略伙伴關系,供應鏈協(xié)調中的障礙,激勵障礙信息傳遞障礙運營障礙定價障礙,激勵障礙,指給予供應鏈上不同環(huán)節(jié)或參與者的激勵，會導致一系列變動性增加和總體利潤下滑的情況出現(xiàn)。局部最優(yōu)化的決策銷售人員激勵的錯誤導向,信息傳遞障礙,按訂單而非最終客戶需求進行決策信息無法共享,運營障礙,運營障礙指在發(fā)出訂單和完成訂單的過程中所采取的導致變動性增加的各種行動。大批量訂購補給供貨期延長定量配給和缺貨之間的博弈,定價障礙,所謂定價障礙就是指某一產品的定價策略會導致訂單規(guī)模變動性增加這樣一種情況。批量折扣價格波動行為障礙,供應鏈協(xié)調的方法,使激勵機制和目標保持一致提高信息的準確度實現(xiàn)有效的全局優(yōu)化選擇合適的供應鏈戰(zhàn)略,使激勵機制和目標保持一致,協(xié)調各部門的激勵機制協(xié)調定價改變銷售人員的激勵政策,提高信息的準確度,共享最終銷售數(shù)據(jù)聯(lián)合進行預測和規(guī)劃實現(xiàn)供應鏈的集中控制,實現(xiàn)有效的全局優(yōu)化,批量庫存權衡問題庫存運輸成本權衡問題提前期運輸成本權衡問題產品多樣化庫存權衡問題成本顧客服務權衡問題,選擇合適的供應鏈戰(zhàn)略,推動式供應鏈生產和分銷的決策都是根據(jù)長期預測的結果做出的拉動式供應鏈生產和分銷是由需求驅動的,確定推拉結合點（DecouplingPoint）,客戶,企業(yè)流程再造的提出,2O世紀6O、7O年代以來信息技術革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運作方式發(fā)生了很大的變化。顧客（Customer）買賣雙方關系中的主導權轉到了顧客一方。競爭（Competition）技術進步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使得市場競爭日益激烈?？鐕?，全球市場一體化的上展開各種形式的競爭，美國企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。變化（Change）市場需求日趨多變，產品壽命周期縮短。1993年哈默和錢皮出版再造企業(yè)，首次提出企業(yè)流程再造的概念。,企業(yè)流程再造BPR,BPR是指以工作流程為中心，重新設計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式。核心思想是打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以面向顧客滿意度的業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程。從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。企業(yè)的管理應該是流程驅動的管理，如果客戶的需求和市場發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的經(jīng)營模式要實現(xiàn)根本性的變革，流程就必須要再造。,企業(yè)流程再造的原則,整合工作流程由員工下決定同步進行工作流程的多樣化打破部門界限減少監(jiān)督審核減少擴充協(xié)調提供單點接觸集權分權并存。,企業(yè)再造流程的步驟,確認顧客的核心需求核心需求是指顧客購買產品真正的出發(fā)點，不只是產品所直接提供的用途，還包含了消費心理層面的需求。決定改造的關鍵流程對照目前提供的產品或服務，厘清產品滿足消費者欲望的著力點，發(fā)掘需要進行改造關鍵流程。擬定流程改造的學習對象和目標不限于相同產業(yè)，跨產業(yè)也可。重新設計流程組織實施與持續(xù)改善改變思維，塑造新文化想要員工改變，就要先改變僵化的思考模式，如管理者透過演說鼓勵、安排訓練課程、定期舉辦讀書會，刺激員工的學習意愿，塑造新的組織文化。,企業(yè)流程再造的成效和問題,成效提升服務水平提高服務質量提升工作效率提高管理水平問題企業(yè)信息化的推進和BPR相輔相成BPR一定會觸動部分人的利益，需要調整各方面的利益未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略思想忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結作用未考慮經(jīng)營流程的設計與管理流程的相互關系,成功案例：福特汽車-采購流程,上世紀80年代初，福特汽車公司想方設法緊縮人員，減少行政管理費用。福特的北美應付賬款部門雇用了500多名人員，而規(guī)模較小的馬自達只雇傭了有5名員工。采購流程包括購貨、收貨和應付賬款職能，下屬工廠是采購流程的客戶。流程中有三種憑證購貨訂單、收貨憑證和發(fā)票由采購部門向供應商發(fā)出購貨訂單，將一份副本送交應付賬款部門供應商發(fā)貨，貨物運到后，收貨點的工作人員填寫收貨憑證，交給應付賬款部門供應商向福特的應付賬款部門送去發(fā)票,成功案例：福特汽車-采購流程,新流程取消收貨憑證和發(fā)票采購部門向供應商發(fā)出購貨訂單，并將訂單上的有關內容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫；供應商發(fā)貨，貨物運到后，收貨點的工作人員通過電腦終端核對收到貨物和購貨訂單是否相符；如果相符，收貨點的工作人員接收這批貨物，電腦會自動地簽發(fā)一張支票；如果不相符，收貨點的工作人員拒收這批貨物，退還給供應商。在福特發(fā)動機部，辦理應付賬款的人員減少到只有過去的5流程再造帶來的轉變收到發(fā)票付款-貨到付款貨到付款-貨物使用后付款貨源的多源化-單一貨源,案例分析：海爾,現(xiàn)狀1998年實現(xiàn)銷售收入超100億元。傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結構六個產品本部本部下設若干個產品事業(yè)部事業(yè)部獨立負責相關的采購、研發(fā)、人力資源、財務、銷售等工作挑戰(zhàn)海爾開始考慮實施國際化戰(zhàn)略海爾的客戶滿意度、速度和差錯率不優(yōu)秀企業(yè)員工對市場壓力的感知程度不高,案例分析：海爾的流程再造方案,同步業(yè)務流程結構：三個大圈六個小圈兩塊基石將原來各事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務分離出來，實行全集團統(tǒng)一采購、營銷和結算將集團原來的職能管理部門整合創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D研發(fā)、HR人力資源開發(fā)、CR客戶管理）保證定單實施完成的基礎支持流程3T（TCM全面預算、TPM全面設備管理、TQM全面質量管理）流程運轉的主動力：“市場鏈”取代行政指令把市場經(jīng)濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，將業(yè)務關系轉變?yōu)槠降鹊馁I賣關系、服務關系和契約關系，將外部市場定單轉變?yōu)橐幌盗械膬炔渴袌龆▎?。流程運作的平臺：海爾文化和OEC（日事日畢，日清日高）管理模式。,案例分析：海爾的流程再造方案,案例分析：海爾再造的成效,交貨時間降低了32到貨及時率從95提高到98出口創(chuàng)匯增長103。利稅增長25.9%應付帳款周轉天數(shù)降低54.79%直接效益為3.45億元,案例分析：海爾再造對我們的啟示,再造的時機：企業(yè)經(jīng)營管理水平上臺階。再造的核心：將縱向一體化結構轉變?yōu)槠叫械木W(wǎng)絡流程結構。再造的目標：以顧客滿意度最大化為目標。再造的動力：發(fā)揮每一個員工的積極性和主動性。再造的保證：領導全力推進、企業(yè)文化滲透。,流程再造的應用前景,與企業(yè)內部物流整合緊密結合與企業(yè)間供應鏈協(xié)調緊密結合與信息化緊密結合其它應用領域醫(yī)院學校政府部門,銷售和運作規(guī)劃（S&OP）：,90年代早期，S&OP(SalesandOperationPlanning)作為一種新型的管理模式和平臺進入到供應鏈物流管理的視野。SOP是幫助公司更好管理供求關系的一套商業(yè)流程，是將預測、庫存管理、生產計劃、生產外包等環(huán)節(jié)進行整合以提高供應鏈績效的管理方式SOP是一個由戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售計劃、訂單承接、生產計劃、運輸管理、供應商規(guī)劃等一系列職能活動構建的工作流程。現(xiàn)代供應鏈管理實踐必將伴隨著市場和競爭環(huán)境的快速變化不斷地深化和普及，在流程重組過程中，S&OP的實施已成為它們尋求提升供應鏈反應能力的重要管理實踐。,關鍵要素,結構化、流程化的信息交流機制。定期實現(xiàn)信息的滾動更新，設計一套緊湊的、機制化的時間表。全方位、全過程信息的獲取和實現(xiàn)，以及各種信息的有效整合和結構化交流議程。所以信息的分析和整合都是以產品組合和單元為基礎。設立固定的訂單聯(lián)席會議（人員定、時間定、程序定）根據(jù)客戶訂單、經(jīng)濟環(huán)境、歷史數(shù)據(jù)、分析結果和專家經(jīng)驗進行滾動式銷售訂單決策。銷售訂單生成后，營銷部門、生產部門和物流部門按照訂單數(shù)據(jù)協(xié)調運作。訂單處理中心為訂單聯(lián)席會議的常設機構，負責訂單分解、生成原材料采購計劃、訂單執(zhí)行情況監(jiān)督、延期訂單、訂單分