管理學(xué)：組織部門化.doc

組織部門化一個(gè)組織就是一個(gè)復(fù)雜的運(yùn)作系統(tǒng)，它的有效運(yùn)行離不開高效的管理，而合理的部門劃分及有效管理才能形成高效的管理。簡而言之，組織部門化就是確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工明確、職責(zé)分明，從而有效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。要想有效合理地集合組織資源、安排好組織的全部業(yè)務(wù)活動(dòng)，必須提供一些基本的指導(dǎo)原則，使組織部門化能夠具備科學(xué)性和可操作性。這些基本原則主要有以下幾點(diǎn)：第一，因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合。為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須將組織活動(dòng)落實(shí)到每一個(gè)具體的部門和崗位，確保 “人人有事做”。另外組織中的每一項(xiàng)活動(dòng)終歸要由人去完成，組織部門設(shè)計(jì)就必須考慮人員的配置情況，使得“事事有人做”；第二，分工與協(xié)作相結(jié)合的原則。亞當(dāng)斯密的分工理論認(rèn)為分工是提高生產(chǎn)力的重要因素。分工就是提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的任務(wù)、目標(biāo)分成各個(gè)層次，各個(gè)部門以及各個(gè)人的任務(wù)和目標(biāo)，明確各個(gè)層次，各個(gè)部門乃至各個(gè)人應(yīng)該做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。協(xié)作就是指明確部門與部門之間以及部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合。只有二者結(jié)合才能提高辦事效率；第三，精簡高效的部門設(shè)計(jì)原則。組織的冗余不僅浪費(fèi)了人力、物力，更影響了辦事的效率。根據(jù)不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)，組織可以形成不同的組織形式。一、 職能部門化 職能部門化就是把相同或相似的活動(dòng)歸并在一起，作為一個(gè)管理單位進(jìn)行分類管理。這是一種傳統(tǒng)而基本的組織結(jié)構(gòu)形式：研發(fā)經(jīng)理總經(jīng)理人 事 部總經(jīng)理辦公室法律事務(wù)部 財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理采購經(jīng)理特點(diǎn)：將技能相似的專業(yè)人員集合在各自專門的職能機(jī)構(gòu)內(nèi)，并在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)分工協(xié)作，組織任務(wù)集中明確，上行下達(dá)。優(yōu)點(diǎn)：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保權(quán)威性；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求。部門主管易于規(guī)劃和控制。缺點(diǎn)：資源過于集中不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工，也不利于滿足目標(biāo)顧客的需求；資源過于集中這種做法會(huì)助長部門主義風(fēng)氣；職權(quán)過于集中，不利于高級(jí)管理人員培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式人才成長。適用范圍：當(dāng)環(huán)境是穩(wěn)定的，技術(shù)是相對(duì)常規(guī)的，部門之間的依賴程度較低，組織的目標(biāo)依附于內(nèi)部效率和專業(yè)特長，規(guī)模是中小型的組織適用于這種結(jié)構(gòu)的。二、產(chǎn)品或服務(wù)部門化 圍繞產(chǎn)品或服務(wù)大類的活動(dòng)和要求來劃分部門即為產(chǎn)品部門化。應(yīng)用產(chǎn)品部門化需對(duì)特定的產(chǎn)品系列或服務(wù)類型有專門的需求適應(yīng)，通常適用于大型的和多角化經(jīng)營的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭；有助于比較不同部門對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整；有助于培養(yǎng)“多面手”。缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門；各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重整會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加。三、地域部門化 為了市場或資源等原因需分散經(jīng)營，從而按照地理區(qū)域成立專門的管理部門即為地域部門化。不同的文化環(huán)境造就出不同的勞動(dòng)價(jià)值觀，企業(yè)根據(jù)地域的不同設(shè)置管理部門，為的是更好地針對(duì)各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展。許多國際性大公司通常采用這種組織形式?？?經(jīng) 理法 律 部人 事 部財(cái) 務(wù) 部研 發(fā) 部中國 國市場部日本 本市場部韓 國市場部澳大利亞市場部生產(chǎn)部營銷部人事部財(cái)務(wù)部優(yōu)點(diǎn)：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場的需求靈活決策；緩解當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)壓力，同時(shí)減少外派成本，減少許多不確定風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)所需能夠派往各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀少，且比較難控制；個(gè)地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題。四、顧客部門化 建立以顧客為對(duì)象，根據(jù)不同顧客的需要或不同顧客群設(shè)立部門即為顧客部門化。一種新的組織結(jié)構(gòu)形式，在激烈的市場競爭中，順應(yīng)了需求發(fā)展的趨勢，在許多服務(wù)型組織（諸如銀行、保險(xiǎn)公司等）常采用。市場部經(jīng)理 批 發(fā) 商 部 零 售 商 部 法人團(tuán)體部優(yōu)點(diǎn)：滿足目標(biāo)顧客需求；有效發(fā)揮企業(yè)的核心專長，不斷創(chuàng)新顧客的需求，從而在這領(lǐng)域內(nèi)建立持久性競爭優(yōu)勢。缺點(diǎn)：可能回增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；妥善協(xié)調(diào)和處理與顧客關(guān)系問題的管理人員和一般人員；顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移，結(jié)果回造成產(chǎn)品或服務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，影響對(duì)顧客需求的滿足。五、流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程或設(shè)備來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：發(fā)揮人員的技術(shù)優(yōu)勢，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場需求的變動(dòng)也能夠快速反應(yīng)，容易取得集合優(yōu)勢；簡化培訓(xùn)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；易于管理；缺點(diǎn)：部門之間緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)“多面手”式的管理人才?？偨?jīng)理維修部生產(chǎn)部財(cái)務(wù)部人事部鍋爐部送配電部發(fā)電機(jī)部汽輪機(jī)部燃 煤供應(yīng)部六、矩陣式結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。研發(fā)部生產(chǎn)部市場部財(cái)務(wù)部人事部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C產(chǎn)品部總經(jīng)理優(yōu)點(diǎn)：組織可以滿足環(huán)境的多重要求；資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳遞快，組織可及時(shí)地對(duì)外部需求的變化作出反應(yīng)；員工可以依據(jù)個(gè)人興趣獲得專業(yè)或一般管理技能。缺點(diǎn)：有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費(fèi)大量的時(shí)間在開會(huì)上，并且可能提高管理成本。適用范圍：矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實(shí)現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個(gè)有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時(shí)討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。七、動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)是一種以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮業(yè)務(wù)專長的協(xié)作性組織形式。其是基于信息技術(shù)的高度發(fā)達(dá)和市場競爭的日益激烈而發(fā)展起來的一種臨時(shí)性組織。有時(shí)也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務(wù)是集中精力協(xié)調(diào)和控制組織的外部關(guān)系。項(xiàng)目管理小組理小組獨(dú)立的研發(fā)和咨詢機(jī)構(gòu)制造廠商代理銷售商廣告代理商優(yōu)點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性；組織結(jié)構(gòu)簡單精