國有企業(yè)的激勵機制與非國有企業(yè)相比存在的區(qū)別及改進措施

班級：勞動與社會保障班姓名：李二帥學(xué)號：國有企業(yè)的激勵機制與非國有企業(yè)相比存在的區(qū)別及改進措施1、 國企激勵機制：1、企業(yè)效率的概念和測量對企業(yè)績效的測量,主要是分兩個層次考核的,一是宏觀層次,即全國企業(yè)績效的統(tǒng)計(或總體)狀況,二是微觀個體層次。2、企業(yè)外部市場競爭環(huán)境發(fā)育程度的制度與績效的研究自改革以來,我國政府先后推出了一些改革國有企業(yè)經(jīng)營機制的重要措施,這些措施主要是圍繞著激勵機制的重建而展開的.3、企業(yè)管理人員激勵制度與績效的關(guān)系研究我國對國有企業(yè)經(jīng)理人員的激勵制度主要有:經(jīng)理持股、與業(yè)績掛鉤的獎金、年薪制等.管理不善可分兩種情況:一是經(jīng)營者的素質(zhì)不能滿足經(jīng)營好一個企業(yè)的要求;二是缺少對經(jīng)營者的有效的激勵和約束。對國有企業(yè)激勵制度及其績效的分析,今后應(yīng)從兩方面努力,一是積極尋求各種有效的制度安排,另一個是及時對各種制度的效果進行調(diào)查和數(shù)量分析。二、一般小私企激勵現(xiàn)狀、機制落后，用工形式任人唯親由于私營企業(yè)從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。即使私營業(yè)主重視人才的引進，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo)致人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開企業(yè)。2、激勵與約束機制不健全美國心理學(xué)家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構(gòu)的工作人員進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長與發(fā)展，工作的責任與權(quán)限等，它可以使人對工作產(chǎn)生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國一些私營企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營企業(yè)在引進人才之后，由于企業(yè)自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多私營企業(yè)知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應(yīng)也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。3、企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流近年來，私營企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的青年人正越來越多地投身到私營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國私營企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。4、忽視勞動者的社會福利保障 我國私營企業(yè)在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業(yè)的經(jīng)營者將社會保險看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會保險.絕大多數(shù)的私營企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。由上面看出一些不同：1、國企與私企在實施股權(quán)激勵機制時的不同。相對于私用企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營去權(quán)的高度統(tǒng)一，國有企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)合權(quán)相分離必然會帶來代理成本問題。股票期權(quán)激勵機制雖然是解決之一問題的良好途徑，但是鑒于我國國企的全民所有制性質(zhì)在實施上就存在一個如何保證國企所有制性質(zhì)的問題。國企引入該機制，人力資本參與企業(yè)收益分配，經(jīng)營者無償或以低成本獲得企業(yè)股權(quán)，擁有企業(yè)資產(chǎn)。在此過程中就伴隨一個所有權(quán)的轉(zhuǎn)換過程（公有-私有）。因此如何既保證國有企業(yè)的所有制性質(zhì)又有效激勵經(jīng)營者使國企激勵待遇具有競爭力，就存在一個中國國有企業(yè)所有的獨特問題：股票授予數(shù)量的限制問題。與私企施行股票期權(quán)激勵機制是的最主要區(qū)別亦在于此，最本質(zhì)的決定因素是所有制性質(zhì)的不同。2、國企的形式化普遍存在，私企注重效益但也不能給予絕對公平；3、國企中一些關(guān)系必須處理，而且影響很大；私企中，尤其外企，這種個人人際關(guān)系并不重要，要求的是踏踏實實的干勁。 三、對于我國國有企業(yè)現(xiàn)存激勵機制的改革 1.改革國有企業(yè)的用人制度 (1)實行輪崗制 對人員實行輪崗制，就是指員工每隔一段時間就進行職務(wù)的調(diào)換，以此來保持員工對工作的敏感和創(chuàng)造性。首先輪崗制能幫助員工找到適合自己的工作。對于個人能否勝任某個崗位光看個人履歷和各類證書是不夠的，關(guān)鍵看的是實踐能力，輪崗制恰恰能提供這樣的機會，使員工找到最感興趣和最合適的崗位。其次，輪崗制能使各個管理者和管理部門增強理解和溝通。我國國企管理者長期從事某種單一部門的工作，各部門間職責不明確，也缺乏良好的溝通理解，造成搭便車、扯皮現(xiàn)象屢見不鮮，輪崗制能使干部在不同部門間橫向移動，開闊眼見，擴大知識面，并與各部門的同事廣泛交往接觸，對企業(yè)業(yè)務(wù)有全面了解和全局性認識，還能使各個部門明確各自的職責，杜絕此類情況的發(fā)生。最后，輪崗制有利于破除“能上不能下，能升不能降”的錯誤觀點。在輪崗制中，所有的下級干部都是上級職務(wù)的潛在接班人，能否晉升完全取決于個人的工作成績和能力水平，因此企業(yè)的職工都能埋頭努力工作，竭力爭取好成績，以便在常時間的晉升競爭中取勝，也使企業(yè)“內(nèi)定接班人” 現(xiàn)象消失。 (2)向員工授權(quán) 向員工授權(quán)就意味著，要使員工對自己的工作負責，員工自己的事就由員工自己來決定。這樣做的有利之處就是，員工意識到在某種程度上他也是一個管理者，而不必在受上級領(lǐng)導(dǎo)的制約，他能夠在工作中得到成就感和滿足感，這對于他本人就是莫大的滿足。韋爾奇在上世紀80年代任通用公司的總裁時就實行向員工授權(quán)的制度，使鐘點工、中層管理者以及工會領(lǐng)袖有機會同桌議事，使公司在整體經(jīng)濟不景氣的情況下，其銷售額以8%的增長率遞增，堪稱奇跡。 2.進行目標管理 我國國有企業(yè)激勵機制中的另一問題就是評價體制有失公準，這主要表現(xiàn)在評價標準的模糊、評價范圍的不確定性和反饋機制的滯后性上。要解決這一問題最好的方法就是采用目標管理，它是指組織中的上級和下級管理人員共同制定一個目標，使目標和每個人的工作成果相連，通過確立目標規(guī)定個人的主要職責范圍，并用這些目標作為經(jīng)營方針和評價每一貢獻大小標準的過程。在這一過程中，每個人都有自己不同的目標，并且每個人的評價方法和評價標準都是公開和相同的，這種良好的反饋機制激勵人們在完成一個目標后，進一步提高他們的目標，不斷挖掘自身潛能，是一種不停頓的內(nèi)在激勵。 3.激勵要有力度 激勵的力度在于切實貫徹報酬和風險匹配的原則，使管理者從內(nèi)部產(chǎn)生動力，主動加強自我激勵，實現(xiàn)激勵的最佳方式和效果，在這一前提下，年薪制、股份制等多種形式的企業(yè)家激勵制度應(yīng)運而生。股權(quán)激勵是現(xiàn)代企業(yè)以公司股權(quán)為利益載體，借助于企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調(diào)互動的模式，謀求極大地刺激員工主動性和創(chuàng)造力的一種全新的激勵方式。經(jīng)理股票權(quán)作為長期激勵機制，有助于解決管理者和企業(yè)的代理問題，鼓勵管理者克服短期行為，更多關(guān)注公司的長期持續(xù)發(fā)展。四、民營企業(yè)激勵機制構(gòu)建的有效途徑 1、 從民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的角度（1） 實現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責，為民營企業(yè)激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建和有效運行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。 （2）完善委托代理機制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現(xiàn)委托代理機制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設(shè)計一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風險問題。2、 從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度（1） 做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對性供給，并實現(xiàn)企業(yè)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間形成互相促進的關(guān)系。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴，互相促進的關(guān)系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來。 （2） 建立科學(xué)而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質(zhì)激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規(guī)范的績效考評體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業(yè)不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業(yè)學(xué)習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業(yè)的歸屬感，形成對員工的持久性戰(zhàn)略激勵。此外在企業(yè)的績效管理和薪酬制度的制定和實施中