創(chuàng)業(yè)怎樣避免在創(chuàng)業(yè)路上少點坑

創(chuàng)業(yè)怎樣避免在創(chuàng)業(yè)路上少點坑 資本熱的大勢，加上我在阿里及之前的工作背景，讓我很容易就拿了前兩輪投資(創(chuàng)業(yè)家注：20xx年12月，獲得海豐至誠數(shù)百萬元天使輪;20xx年5月，再獲得軟銀中國千萬級pre-a輪)。盡管有接受任何挑戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)心，但接下來，我們還是踩了很多創(chuàng)業(yè)的坑。下面就是給大家?guī)韯?chuàng)業(yè)怎樣避免在創(chuàng)業(yè)路上少點坑，歡迎大家閱讀! 創(chuàng)業(yè)早期要小心 1、警惕偽需求 20xx年3月，在一次面向服裝行業(yè)區(qū)域零售商的會議上，我們的產(chǎn)品第一次發(fā)布。與會商家大約有300家，和我們簽約合作的商家就有200多家，將近90%的簽單率。 這對于我們而言，其實只是一個先發(fā)優(yōu)勢(以至于幾年以后，當(dāng)我們變成收費模型后，還有客戶找上門來，希望和我們合作，因為我們在行業(yè)里最早提出零售商家解決方案)，不一定是客戶真正的需求。為什么當(dāng)時看似真需求呢?因為整個零售市場仍在走下坡路，商家們都在尋找新的出路或者新的希望。 利用模式引領(lǐng)、被人當(dāng)救命稻草，與在合適的時間點、真實解決客戶問題，其實完全是兩件事情。 2、控制擴張節(jié)奏 擴張過快是一個巨大的坑。 首先，我們在20xx年12月才開工，到第二年3月份產(chǎn)品還沒成熟就發(fā)布時，還很火爆，導(dǎo)致產(chǎn)品跟不上，商家反饋的問題很多。 其次，產(chǎn)品、服務(wù)、團隊在一個區(qū)域都還沒有建設(shè)得很好的時候，就開始做擴張。一年多時間內(nèi)，我們基于服裝產(chǎn)業(yè)鏈上下游在全國做了多層次、多方位的布局，建了五個直營中心：杭州(洽客的大本營)、廣州(重要服裝集散地)、成都(西南零售的門戶)、武漢(二線城市代表)、南昌(三線城市代表)，和十幾個合作運營的區(qū)域，想滿足不同區(qū)域和不同類型的商家需求，以及驗證我們的業(yè)務(wù)模型更適合用哪種方式去推廣。 當(dāng)然，節(jié)奏過快只是一個表象。背后更深的問題是對行業(yè)水溫和時間節(jié)點的判斷，傳統(tǒng)企業(yè)對于互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)知、互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用、消費者的運營、企業(yè)內(nèi)部機制的跟進、人才的培訓(xùn)等等這一系列的事情，都沒準(zhǔn)備好。 3、慎用本地招聘 我們還發(fā)現(xiàn)，除非業(yè)務(wù)模型跑得非常成熟，要不然本地招聘的方式會帶來很大的麻煩：不熟悉公司業(yè)務(wù)、執(zhí)行和推進困難，文化理念跟不上、溝通成本高等等。比較好的區(qū)域拓展的方式是，把總部培養(yǎng)好的人才派到外地。 扯掉免費的“遮羞布” 大約從阿里出來的創(chuàng)業(yè)者，都有一個做 “平臺”(大而全)的想法，我也不例外。洽客在創(chuàng)立之初，就是從免費模式著手，希望不斷拓展客戶提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，且不斷靠融資來支撐發(fā)展。 但回過頭來看，無論有沒有資本驅(qū)動，商業(yè)的本質(zhì)應(yīng)該就是滿足用戶需求。在這個過程中，企業(yè)提供服務(wù)、收取費用。 20xx年下半年，我們開拓市場一年多的時候，遇到了資本寒冬。其實當(dāng)時我們已經(jīng)搞定了第三輪融資，但出了問題;投資協(xié)議已經(jīng)簽完3個月后，由于其中新進的一方內(nèi)部流程以及資金池原因，沒法履約，而業(yè)務(wù)已經(jīng)在快速推進中了。 又經(jīng)過幾個月的各方溝通及處理，在新老投資人的支持下，終于在調(diào)整業(yè)務(wù)之前，還是完成了，由上品折扣領(lǐng)投、軟銀中國跟投的將近2000萬元。 前方在酣戰(zhàn)，后方卻差點斷糧，這是第一次經(jīng)歷生死考驗，也形成了很大的內(nèi)傷，比如合伙人的離職等。還好，挺過來了。 正是因為資本寒冬來臨，我們開始做付費的嘗試。免費和付費看起來就是“收不收錢”的區(qū)別，但商業(yè)模型的差別其實很大：免費模型，你要的是規(guī)模，所以提供的價值相對較淺;收費模型，你的產(chǎn)品、服務(wù)、團隊的能力結(jié)構(gòu)都不一樣了。 免費模式下，我們最多的時候有一兩萬個包括許多行業(yè)老大在內(nèi)的各種商家?，F(xiàn)在就幾百個付費商家，很多是大客戶。調(diào)整完收費模式后，你的服務(wù)更具針對性我們定位，主要服務(wù)于少數(shù)人有能力、有意愿做真正的零售升級的選手。 人正心善刀要快，但留情義有聚時 20xx年5月，我們才真正開始做裁員。前后一個月時間里，裁了差不多一半。原來70多人，后來只剩30人左右。除了大本營，其他地方的人員都裁掉了。 對于很多創(chuàng)始人來講，經(jīng)歷裁員是一個很重要的門檻，因為把自己親手招進來的這些兄弟姐妹們請出去，其實是一個很艱難的過程。尤其是當(dāng)你面對大家那一雙雙眼睛的時候，內(nèi)心極其震撼。但從商業(yè)的角度來看，無論是模式調(diào)整、還是裁員，都是為了公司更好地生存。我認(rèn)為，只有經(jīng)歷過“裁員”這個洗禮的創(chuàng)始人，才能真正成長為一個合格的ceo。 我們的天使投資人其實早就給了壓縮調(diào)整的建議，但我們當(dāng)時還有一部分業(yè)務(wù)驗證沒有拿到結(jié)果，所以又后延了幾個月。其實更快一點，對所有人更好。不過換個角度想，一切都是最好的安排當(dāng)創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)知和修為等各方面都沒到的時候，即便是正確的事情，也不一定能做得了。 我是湖北人，我第一個砍掉的區(qū)域是武漢。當(dāng)然，這二者沒有直接的聯(lián)系，更多是出于市場、團隊等更理性的考慮。 我們調(diào)整的時候，員工與公司基本沒有發(fā)生糾紛。對于創(chuàng)業(yè)公司裁員，我的一個心得是：越坦誠越好。就是說，跟員工坦誠說明公司的現(xiàn)實情況：一是公司的商業(yè)模式和對應(yīng)的人員配置做了大的調(diào)整，二是公司面對著生存上的壓力。面對這種情況，很多員工都能理解和配合。我清楚地記得，當(dāng)時有很多要走的同學(xué)甚至還來安慰我。 武漢地區(qū)裁員后，我把裁掉的同學(xué)們的照片，制成了一個大相框，放在辦公室里，作為我在未來做公司決策時一個很重要的警醒。 裁員時糾結(jié)的點還在于“離別”和“不舍”。但未來機會很多，很有可能還會走到一起來的。當(dāng)時我們跟員工商量說，“如果公司調(diào)整好了，大家可以逐步回來”?，F(xiàn)在，已經(jīng)陸陸續(xù)續(xù)有些老人在溝通，開始考慮回來了。 撥開云霧見日出 裁員半年以后，我們基本上已經(jīng)盈虧平衡了。一個數(shù)據(jù)是，20xx年洽客80%的收入都是來自5月裁員以后的團隊?，F(xiàn)在，我們則開始有正向盈利。 洽客的團隊的狀態(tài)、士氣又開始以一種更務(wù)實的方式逐步回歸。2018開年，還不斷有關(guān)鍵崗位上的合伙人開始加盟或者合作。 在調(diào)整的過程中，一方面，我們繼續(xù)對當(dāng)下的市場需求和水溫下自己的判斷;另一方面，也進行更加深刻的自我拷問：出發(fā)的初心是什么?我們的核心能力在哪里?作為一個to b的創(chuàng)新型零售服務(wù)企業(yè)，我們到底應(yīng)該核心服務(wù)哪一群人? 我們發(fā)現(xiàn)，洽客的核心能力，在于通過商業(yè)模式以及技術(shù)的雙重驅(qū)動，持續(xù)不斷的進行零售模式的創(chuàng)新與實踐并將之落地。而原有圍繞實體門店形成的系列新零售saas工具，只是我最早零售創(chuàng)新思想的一個實現(xiàn)方式的切入點、未來持續(xù)做新零售創(chuàng)新的一種能力和基礎(chǔ)。 在餐飲+零售和住宿+零售領(lǐng)域，洽客分別深度服務(wù)了五芳齋和如家酒店。我們希望在每個零售細(xì)分行業(yè)挑選12家創(chuàng)新型的領(lǐng)軍企業(yè)作為合作對象，一起推動各個細(xì)分行業(yè)的新零售模式升級。 我們相信，在這方面，洽客有著自己核心的獨特價值和優(yōu)勢。下一步，洽客準(zhǔn)備開始進行下一輪的融資。 最后再總結(jié)下我的感受： 創(chuàng)業(yè)是一個打怪升級的過程，第一怪就是創(chuàng)始人的自我認(rèn)知