項(xiàng)目管理-下ppt課件

項(xiàng)目管理（下）,華南理工大學(xué)計算機(jī)科學(xué)與工程學(xué)院信息網(wǎng)絡(luò)工程研究中心/數(shù)園網(wǎng)絡(luò),五、項(xiàng)目計劃,計劃趕不上變化，因而不做計劃做計劃浪費(fèi)時間只做進(jìn)度計劃，忽視質(zhì)量、成本和資源計劃做了計劃便束之高閣計劃扭曲成了記錄強(qiáng)調(diào)計劃的嚴(yán)肅性，因而刻板地照計劃執(zhí)行,項(xiàng)目計劃的誤區(qū),項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的形成思路,工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure-WBS）是歸納和定義整個項(xiàng)目范圍的一種最常用的方法，是項(xiàng)目計劃開發(fā)的第一步。,什么是WBS？,項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖1,項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)WBS示意圖2,產(chǎn)品組成部分例如：硬件、網(wǎng)絡(luò)、軟件、數(shù)據(jù)產(chǎn)品功能例如：人事子系統(tǒng)、財務(wù)子系統(tǒng)、后勤子系統(tǒng)等產(chǎn)品的研制階段例如：設(shè)計、實(shí)施、測試、運(yùn)行地理位置例如：北京總部、拉薩、上海、紐約等辦事處,考慮用不同的方式描述項(xiàng)目,那一種更高級的標(biāo)志會最有意義？任務(wù)將如何分配？具體的工作將如何去做？,采用哪一種方式？,自上而下法集思廣益法（頭腦風(fēng)暴法）兩者結(jié)合法采用原先的模版,制定WBS的方法,WBS的組織結(jié)構(gòu)圖,WBS的氣泡圖形式,WBS的縮進(jìn)表格形式,以小組為單位，繪制新產(chǎn)品發(fā)布會項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)圖。,1、繪制新產(chǎn)品發(fā)布會項(xiàng)目的WBS結(jié)構(gòu)圖。2、請小組派一名代表上來講解繪制過程、思路、以及小組合作情況。,工期成本抉擇模型圖示,項(xiàng)目成本估算的方法,歷史項(xiàng)目（PastProjects）任務(wù)執(zhí)行者(Thosedoingthetask）專業(yè)評估人員（ProfessionalEstimators）行業(yè)權(quán)威（IndustryGurus）在估計過程中，管理者必須了解具體人員估計的風(fēng)格。,估計的四個標(biāo)準(zhǔn)信息來源,從早期項(xiàng)目中估計成本,WBS編碼與預(yù)算和責(zé)任,甘特圖,甘特載負(fù)圖,前置關(guān)系類型盡快原則最遲原則固定日期滯后和拖延活動之間的重疊即某項(xiàng)活動在其前置活動全部結(jié)束前開始，被定義為負(fù)滯后。,網(wǎng)絡(luò)計劃的特征,活動之間的邏輯關(guān)系,結(jié)束-開始（F-S）前置活動在某項(xiàng)活動開始之前必須完成。開始-開始（S-S）前置活動必須在某項(xiàng)活動開始前開始。結(jié)束-結(jié)束（F-F）前置活動必須在某項(xiàng)活動結(jié)束前結(jié)束。開始-結(jié)束（S-F）前置活動必須在某項(xiàng)活動結(jié)束前開始。例子：兩個人決定種一排灌木。一個將要挖洞，另一個將要把灌木放在洞中。,前置關(guān)系類型,從關(guān)鍵路徑之外的活動中可獲得一些松閑時間(slack)。在這些活動完成過程中存在一個窗口時間(windowoftimes)，這個窗口的極限是：盡快原則（AsSoonAsPossible-ASAP）最遲原則(AsLateAsPossible-ALAP)大量的項(xiàng)目計劃以ASAP為前提假設(shè)，但當(dāng)ALAP與項(xiàng)目內(nèi)容更相關(guān)的時候可以使用。固定日期（FixedDates）是另一種選擇,盡快原則，最遲原則，和固定日期,項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的兩種表現(xiàn)形式,標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)分析的實(shí)例,最早時間的計算:前通法,最遲時間的計算：后通法,松閑時間的計算、關(guān)鍵路徑,沿網(wǎng)絡(luò)用前通法來計算最早時間。ES=EF（前置活動的）并且是最晚的EFEF=ES+T(作業(yè)時間)沿網(wǎng)絡(luò)倒序朝前來計算最遲時間。LF=LS（后續(xù)活動的）并且是最早的LSLS=LF-T(作業(yè)時間)松閑時間=LS-ES或LF-EF。,網(wǎng)絡(luò)計算規(guī)則綜述,客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目分?jǐn)?客戶關(guān)系信息系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度,網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（上）,網(wǎng)絡(luò)圖實(shí)例（下）,質(zhì)量的重要性,變更時間與所付代價關(guān)系圖,質(zhì)量成本之間的關(guān)系圖,成本、質(zhì)量與工期的關(guān)系圖,高中低,低中高,高機(jī)遇高風(fēng)險,高機(jī)遇低風(fēng)險,低機(jī)遇高風(fēng)險,低機(jī)遇低風(fēng)險,風(fēng)險評估,機(jī)遇評估,項(xiàng)目與風(fēng)險,經(jīng)濟(jì)（融資、成本、地區(qū)GDP水平等）政治（法律法規(guī)、審批程序、社區(qū)壓力等）市場（客戶的成熟度、客戶需求變化、市場規(guī)范度等）技術(shù)（行業(yè)技術(shù)更新速度、技術(shù)領(lǐng)先程度、技術(shù)復(fù)雜程度）管理（管理者素質(zhì)、員工素質(zhì)、項(xiàng)目管理程序等）契約（合同漏洞、違約行為等）環(huán)境（交通運(yùn)輸、物質(zhì)處理、施工方法等）自然災(zāi)害,項(xiàng)目風(fēng)險來源,財務(wù)風(fēng)險(FinancialRisk)：超預(yù)算風(fēng)險。時間風(fēng)險(TimeRisk)：超出進(jìn)度安排限度的風(fēng)險。這種風(fēng)險比財務(wù)風(fēng)險具有更嚴(yán)重的后果。設(shè)計風(fēng)險(DesignRisk)：是指由于不能滿足項(xiàng)目的技術(shù)要求而導(dǎo)致的風(fēng)險。由于額外的資源將被使用以滿足項(xiàng)目的技術(shù)性要求，成本溢出將非常巨大。設(shè)計風(fēng)險是三種風(fēng)險中最大的一種。,項(xiàng)目風(fēng)險類型,流程圖法識別風(fēng)險,決策樹法,六、項(xiàng)目的執(zhí)行與控制,在項(xiàng)目執(zhí)行之前，必須確定項(xiàng)目基準(zhǔn)方案。內(nèi)容上，基準(zhǔn)方案就是正式由項(xiàng)目各主管部門批準(zhǔn)的全部項(xiàng)目計劃(projectplan)。按照基準(zhǔn)方案的實(shí)施就是項(xiàng)目的執(zhí)行過程；對其與實(shí)際情況的比較分析，必要時重新修改項(xiàng)目計劃的過程就是項(xiàng)目控制。由此可見，基準(zhǔn)方案的確定可以說是項(xiàng)目是否進(jìn)入執(zhí)行和過程控制過程的標(biāo)志。這再一次表明了為使項(xiàng)目過程管理受控，擁有一個操作性強(qiáng)的項(xiàng)目計劃確實(shí)至關(guān)重要。,建立項(xiàng)目執(zhí)行基準(zhǔn)方案,非正式溝通例如口頭指示、電話通知或無授權(quán)的書面證明進(jìn)展報告（項(xiàng)目簡報）執(zhí)行總體情況概述；工作范圍完成、進(jìn)度執(zhí)行、費(fèi)用開支等方面的情況介紹；遇到的問題和可能的風(fēng)險；人力使用狀況的評估；下一階段要達(dá)到的目標(biāo)或完成工作的描述。小組會議任務(wù)組內(nèi)、項(xiàng)目組內(nèi)、與客戶等三個層次與客戶溝通決算報告BBS,溝通的建立以及信息發(fā)布,有效率的項(xiàng)目能控制變動，沒效率的項(xiàng)目則被變動控制不要問：在執(zhí)行中有變化嗎？應(yīng)該問：所發(fā)生的變化是否在我們可接受的范圍內(nèi)？,項(xiàng)目控制的箴言,走動管理程序管理與例外管理來自任務(wù)負(fù)責(zé)人的反饋一種周報告的格式項(xiàng)目變更控制申請書控制分析工具,項(xiàng)目控制的方法與工具,委派專人負(fù)責(zé)有關(guān)項(xiàng)目變更的溝通；確認(rèn)項(xiàng)目變更唯一的批準(zhǔn)授權(quán)人及相關(guān)責(zé)任；確認(rèn)和批準(zhǔn)程序應(yīng)盡可能簡潔；所有成員都清楚變更程序的步驟和要求；變更程序應(yīng)包含在特殊情況下，未能執(zhí)行變更評審程序而執(zhí)行變更的原則與步驟；變更記錄及相關(guān)文件應(yīng)集中由專人保管；項(xiàng)目的偏差分析應(yīng)作為項(xiàng)目例會討論的一部分。,項(xiàng)目如何控制？,行動計劃格式,應(yīng)變計劃格式,里程碑計劃與控制,特殊問題,招人：增加人的數(shù)量培訓(xùn)：提高人的質(zhì)量加強(qiáng)溝通：提高團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量避免重復(fù)性研發(fā)加強(qiáng)知識共享發(fā)揮集體的創(chuàng)造利大于部分之和的優(yōu)勢優(yōu)化：團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化：人力資源的平衡外包與兼職,人手不夠如何辦？,大型信息系統(tǒng)項(xiàng)目基層項(xiàng)目小組的具體構(gòu)成及舉例,項(xiàng)目成員的時間管理,每個周末，列出2-5個下周要完成的目標(biāo)。每天結(jié)束時，列出第2天要做的事情。每天開始看一下事件表?？紤]優(yōu)先權(quán)?？刂聘蓴_。集中時間處理電話或郵件告訴伙伴溝通時間每天的工作有序化學(xué)會說不。有效利用等待時間。對自己的時間管理業(yè)績進(jìn)行獎懲。,項(xiàng)目成員的時間管理,進(jìn)度追回的方法,對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強(qiáng)控制；工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動；加班或追加人員更有經(jīng)驗(yàn)的成員外包或縮小范圍變更施工或操作方法分解任務(wù)或重排任務(wù)加強(qiáng)溝通與知識共享變更控制與版本管理沉默是金剔出不合格項(xiàng)目成員,項(xiàng)目進(jìn)度追回的方法,項(xiàng)目風(fēng)險分析后的應(yīng)對措施,項(xiàng)目風(fēng)險樣本清單,項(xiàng)目案例風(fēng)險應(yīng)對計劃,資源約束下的進(jìn)度,反映學(xué)籍信息管理系統(tǒng)項(xiàng)目人力資源需求的的網(wǎng)絡(luò)圖,基于活動最早開始時間的人力資源計劃圖,基于資源平衡的人力資源計劃圖,用作人力計劃的Rayleigh-Norden曲線,項(xiàng)目成本預(yù)算及其不同情況示意圖,最低預(yù)算法,典型的香蕉曲線,項(xiàng)目成本報告,成本偏差因素分析法,掙值管理的指標(biāo),預(yù)測項(xiàng)目未來完工成本的方法,假定項(xiàng)目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行的預(yù)測方法。計算公式如下：項(xiàng)目完工成本總預(yù)算成本成本績效指數(shù)EACTPVCPI假定項(xiàng)目未完工部分將按計劃規(guī)定的效率進(jìn)行的預(yù)算方法。計算公式如下：項(xiàng)目完工成本已完成作業(yè)的實(shí)際成本十（總預(yù)算成本一掙值）EACAC十（TPV一EV）重估所有剩余工作量的成本做出預(yù)測的方法。這種方法的公式為：項(xiàng)目完工成本已完成作業(yè)的實(shí)際成本十重估剩余工作量的成本EACAC十ERPV,下面介紹利用項(xiàng)目的預(yù)算累計量、實(shí)際成本累計量和盈余累計量三個指標(biāo)監(jiān)控成本變動的方法。假設(shè)現(xiàn)有一個小型信息系統(tǒng)項(xiàng)目個人理財信息系統(tǒng)需要開發(fā)，合同總價款為10萬元人民幣，擬在12周內(nèi)開發(fā)成功。項(xiàng)目采用原型法方式開發(fā)，為了簡單起見，將該項(xiàng)目分為三個大的活動：需求分析與原型制作、原型改造與系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)、系統(tǒng)測試與轉(zhuǎn)換。,項(xiàng)目成本計劃的監(jiān)控,預(yù)算累計量（CumulativeBudgedCost，CBC）CBC相當(dāng)于BCWS,實(shí)際成本累計量（CumulativeActualCost,CAC)CAC相當(dāng)于ACWP,盈余累計量（CumulativeEarnedValue，CEV)CEV相當(dāng)于BCWP,CBC、CAC、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較,如果在某個報告期時實(shí)際成本累計量（CAC）大于分?jǐn)傤A(yù)算累計量（CBC）若此時盈余累計量（CEV）小于實(shí)際成本累計量（CAC）若此時盈余累計量（CEV）也大于實(shí)際成本累計量（CAC）如果在某個報告期時實(shí)際成本累計量（CAC）小于分?jǐn)傤A(yù)算累計量（CBC），如果這時CEV大于CAC如果這時CEV小于CAC,CBC、CAC、CEV的比較BCWS、ACWP、BCWP的比較,個人理財信息系統(tǒng)三個累計量的比較圖,項(xiàng)目進(jìn)展報告,每一次變更都必須遵循同樣的程序，即相同的文字報告，相同的管理方法，相同的授權(quán)過程。必須確定每一次變更對項(xiàng)目成本、進(jìn)度、風(fēng)險、技術(shù)要求的影響。一旦批準(zhǔn)進(jìn)行變更，項(xiàng)目組必須設(shè)定一個程序來執(zhí)行變更。在充分估計一個變更的影響之后，必須謹(jǐn)慎執(zhí)行，并且使其保持在限定的數(shù)目之下以避免項(xiàng)目進(jìn)度和成本的外溢。,變更的控制,需求變更申請書的參考格式,第一是對近期內(nèi)即將發(fā)生的活動加強(qiáng)控制，積極挽回時間和成本，這是因?yàn)樵缈刂圃缰鲃?；第二是工期估計最長或預(yù)算估計最大的活動應(yīng)進(jìn)一步審核預(yù)估依據(jù)，并做好該活動壓縮時間和費(fèi)用的準(zhǔn)備工作，因?yàn)楣烙嬛翟酱蟮捻?xiàng)目更有壓縮的可能；第三，將某些可以再分的活動進(jìn)一步細(xì)分，研究細(xì)分活動之間并行工作或知識重用的可行性，如可行，則可以有效地壓縮時間和費(fèi)用。,計劃調(diào)整的重點(diǎn),順序開發(fā)與并行開發(fā),時間與成本之間在一定的范圍內(nèi)有一定的替代性，時間成本平衡法就是一種用最低的相關(guān)成本的增加來縮短項(xiàng)目工期的方法。該方法基于以下假設(shè)：每項(xiàng)活動有兩組工期和成本估計：正常和應(yīng)急。一項(xiàng)活動的工期可以通過從正常時間減至應(yīng)急時間得到有效的縮減，這要靠投入更多資源來實(shí)現(xiàn)應(yīng)急時間是確?；顒影促|(zhì)量完成的時間下限。當(dāng)需要將活動的預(yù)計工期從正常時間縮短至應(yīng)急時間時，必須有足夠的資源作保證。在活動的正常點(diǎn)和應(yīng)急點(diǎn)之間，時間和成本的關(guān)系是線性的。,時間成本平衡法,附有正常和應(yīng)急時間及成本的網(wǎng)絡(luò)圖,縮短工期的單位時間加急成本可用如下公式計算：每項(xiàng)活動的每周加急成本可根據(jù)上述公式分別計算出來：活動A：6000元周活動B：10000元周活動C：5000元周活動D：6000元周,單位時間加急成本,時間成本平衡法的舉例,質(zhì)量管理的內(nèi)容和術(shù)語,戴明環(huán)PDCA環(huán),PDCA循環(huán)的步驟和方法,質(zhì)量控制的依據(jù)、成本、結(jié)果,統(tǒng)計分析表,散布圖,因果圖（石川圖、魚刺圖）,控制圖,帕累托圖,直方圖,七、項(xiàng)目的結(jié)束與收尾,國外許多公司在收尾之際，會增派人手協(xié)助項(xiàng)目經(jīng)理完成收尾工作。通常而言，項(xiàng)目的結(jié)束收尾期間，項(xiàng)目組應(yīng)完成的工作如下：收集、整理項(xiàng)目結(jié)束移交文檔。舉行正式的項(xiàng)目驗(yàn)收。項(xiàng)目評估。項(xiàng)目組內(nèi)的工作鑒定。項(xiàng)目組員的遣散。項(xiàng)目結(jié)束后的聚會。,項(xiàng)目如何結(jié)束和收尾？,項(xiàng)目結(jié)束在即，項(xiàng)目組成員自然地會將注意力轉(zhuǎn)移，如尋找下一個項(xiàng)目，此時士氣通常會受影響。項(xiàng)目在這個階段（通常僅有5的剩余時間），進(jìn)度和預(yù)算將面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。原因可能有：已經(jīng)被委任為新項(xiàng)目的小組人員工作可能已心不在焉；長時間的工作和加班，使項(xiàng)目組人員身心疲憊；追求完美的心態(tài)使得一些折衷方案得不到貫徹；小組成員往往不愿在項(xiàng)目結(jié)束前承認(rèn)自己在項(xiàng)目期間所犯的尚未被發(fā)現(xiàn),項(xiàng)目的結(jié)束煩惱？,項(xiàng)目移交所涉及的工作隨行業(yè)不同而不同，它包括對項(xiàng)目產(chǎn)品的最終驗(yàn)收；驗(yàn)收報告的編寫和移交；以及當(dāng)提供服務(wù)支持時，為建立服務(wù)提供者和客戶之間聯(lián)系而做的工作。項(xiàng)目移交的效率會影響客戶對最終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好地完成移交將消除客戶可能對產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮。幾項(xiàng)具體事物：成本截止、培訓(xùn)等結(jié)束收尾過程中的人事管理,項(xiàng)目的移交與收尾,項(xiàng)目總結(jié)報告與交給客戶的移交報告不同，是作為公司內(nèi)部審核項(xiàng)目的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的依據(jù)。另外，它還為日后項(xiàng)目的計劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。一個準(zhǔn)備充分的總結(jié)報告應(yīng)涉及項(xiàng)目諸多方面。初始的項(xiàng)目目標(biāo)、成本、項(xiàng)目進(jìn)度、技術(shù)指標(biāo)等方面都應(yīng)作詳細(xì)分析，以查看是否達(dá)到要求以及如何達(dá)到要求。取得的成績連同其原因也應(yīng)一并列出。,項(xiàng)目總結(jié)報告,目的：減少因評價給人們帶來的壓力和威脅，以提高評價工作的有效性規(guī)則由接受評價的項(xiàng)目組自選評