ABB組織結(jié)構(gòu)分析

.,ABB公司的組織結(jié)構(gòu)分析,0809121班劉爽,ABB公司的組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用的企型,ABB公司的組織結(jié)構(gòu)分析,一、ABB公司簡介,ABB公司是一家國際化的大型設(shè)備制造商，產(chǎn)品涉及從運輸機械、自動化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個領(lǐng)域，年銷售額達到290億美元，其經(jīng)營規(guī)模比著名的西屋公司（Westinghouse）還大。ABB公司是瑞典工程集團ASEA與其瑞士的競爭者布朗博韋里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后來又增加了70多家公司，形成現(xiàn)在的ABB巨人，在高速火車、機器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界的領(lǐng)先者。,ABB是電力和自動化技術(shù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)先公司能夠幫助公用事業(yè)和工業(yè)客戶提升其業(yè)績，同時降低對環(huán)境影響。ABB集團在全球約100個國家擁有139，000名員工。ABB集團總部位于瑞士蘇黎世。ABB的股票已在倫敦、蘇黎世、斯德哥爾摩、法蘭克福和紐約的證券交易上市。ABB集團超過一半的營業(yè)額來自歐洲市場；近四分之一來自亞洲、中東和非洲；五分之一強來自南北美洲市場。,二、ABB公司的組織結(jié)構(gòu)圖,（一）、矩陣式組織結(jié)構(gòu),矩陣式組織(matrixorganization)即“在一個機構(gòu)之機能式組織型態(tài)下，為某種特別任務(wù)，另外成立專案小組負責(zé)，此專案小組與原組織配合，在型態(tài)上有行列交叉之式，即為矩陣式組織?！痹诮M織結(jié)構(gòu)上，它是把職能劃分的部門和按產(chǎn)品（項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。現(xiàn)代企業(yè)管理提倡從金字塔模式走向扁平化模式，矩陣管理結(jié)構(gòu)也隨之逐漸壯大。實際上，美國眾多大型企業(yè)在過去的50年里不斷在進行組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整，從高度集權(quán)的功能組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向權(quán)力下放的事業(yè)部制，重新組建戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU），最終成立結(jié)合產(chǎn)品事業(yè)部和地區(qū)機構(gòu)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。,（二）、ABB公司的矩陣式結(jié)構(gòu),1ABB公司采用的是典型的矩陣式結(jié)構(gòu)，其突出特點是具有專業(yè)技術(shù)的全球業(yè)務(wù)經(jīng)理和各所在國經(jīng)理的雙重指揮鏈，其有效運行的必要條件是兩條指揮鏈上的經(jīng)理之間有良好的協(xié)調(diào)與合作，從而保證命令的統(tǒng)一。2ABB公司采用這種結(jié)構(gòu)形式主要是出于對遍布全球的業(yè)務(wù)單元既進行統(tǒng)一管理又能夠保持調(diào)整業(yè)務(wù)項目的靈活性，同時又能夠讓各地的公司都共享其它公司技術(shù)成果的考慮，建立不同國家公司之間的學(xué)習(xí)機制，發(fā)揮提高整體效益的作用。,.,（三）、ABB采取矩陣式的原因,ABB采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)的主要原因是出于對遍布全球的業(yè)務(wù)單元既進行統(tǒng)一管理，又能夠保持調(diào)整項目的靈活性，同時又能讓各地的公司都共享其他公司的技術(shù)成果，建立不同國家公司之間的學(xué)習(xí)機制，發(fā)揮提高公司的整體效益。,三、矩陣式組織結(jié)構(gòu)適用的企業(yè)類型,矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。矩陣組織的高級形態(tài)是全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)，目前這一組織結(jié)構(gòu)模式已在全球性大企業(yè)如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。,ABB的前身ASEA（瑞典工程集團），是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經(jīng)理時，著手對公司的組織結(jié)構(gòu)進行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托國際業(yè)務(wù)時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在于其全球性矩陣組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略與執(zhí)行，依戰(zhàn)略管理學(xué)家查理士希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結(jié)構(gòu)方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創(chuàng)新與顧客回應(yīng)，而使其經(jīng)營具有差異化特征。,四、矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點,（一）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：1具有良好的前瞻性和擴展性。隨著公司經(jīng)營不斷進入新的產(chǎn)品領(lǐng)域和競爭領(lǐng)域，矩陣式結(jié)構(gòu)可以很容易地以產(chǎn)品事業(yè)部方式擴充新的建制，而不必對整體架構(gòu)做出調(diào)整，因此具有良好的前瞻性。2客戶導(dǎo)向。不同的產(chǎn)品進入不同的市場，采用不同的銷售方式，或直銷，或分銷，或代理，或OEM。每個產(chǎn)品部門都可以根據(jù)市場特點制定不同的產(chǎn)品策略、定價策略、市場推進策略，而垂直管理能保證這些策略的迅速推廣。3符合本地化要求。不同區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展水平不一致，客戶狀況和競爭對手的實力強弱情況也是千變?nèi)f化，采取有針對性的區(qū)域市場策略與競爭對手一個區(qū)域一個區(qū)域地較量，是攻城掠地式的開拓區(qū)域市場的明智做法。矩陣式組織的橫向協(xié)調(diào)工作能有效實現(xiàn)這個目標。,矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：4經(jīng)營計劃的制定、執(zhí)行情況的監(jiān)控、考核辦法的設(shè)計都比較簡單，線條清晰。以產(chǎn)品為主線，以產(chǎn)品事業(yè)部為對象，銷量、利潤、費用、渠道建設(shè)等主要經(jīng)營指標分解下達給各產(chǎn)品事業(yè)部，責(zé)權(quán)利掛鉤，確保公司總體目標的實現(xiàn)。5保證企業(yè)文化的一致性和連冠性。6在各區(qū)域市場實現(xiàn)財務(wù)、商務(wù)、信息化等運營支持資源的共享。,（二）、矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點：1矩陣管理框架的節(jié)點太多，資源投入大，運營成本上升，例如人員費用增加。2縱向與橫向管理線條交叉，使責(zé)、權(quán)、利結(jié)構(gòu)設(shè)計、管理流程的設(shè)計復(fù)雜化。3各縱向部門之間的聯(lián)系弱化，不同產(chǎn)品線匯集于區(qū)域機構(gòu)，不同的市場策略在這里可能產(chǎn)生摩擦、碰撞，內(nèi)部管理難度較大，較難形成統(tǒng)一的意志，溝通成本增加。,矩陣式結(jié)構(gòu)的缺點：4為加強對全國業(yè)務(wù)的垂直管理，矩陣式組織需要強有力的中間執(zhí)行層（中層經(jīng)理），造成人力資源緊張，人員素質(zhì)跟不上導(dǎo)致區(qū)域機構(gòu)管理不善。5各業(yè)務(wù)線節(jié)點工作量不均，可能造成人力資源浪費。6矩陣組織中員工接受兩個主管同時領(lǐng)導(dǎo)，容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使員工無所適從。不自覺的員工會利用這個機會鉆空子，造成主管對他的管理真空化。,（三）、ABB的矩陣式結(jié)構(gòu)分析,1ABB矩陣式結(jié)構(gòu)既保持了全球業(yè)務(wù)經(jīng)理的專業(yè)化分工帶來的優(yōu)勢，使各專業(yè)集團在各自的業(yè)務(wù)領(lǐng)域充分保持專長做好做強，又保證了各個國家的業(yè)務(wù)能更符合當(dāng)?shù)厍闆r，有較高的靈活性與適應(yīng)性，還能便利地調(diào)整其全球業(yè)務(wù)。2可能存在的問題是如果全球的專業(yè)技術(shù)經(jīng)理與各國公司經(jīng)理之間缺乏良好的溝通與協(xié)調(diào)則有可能造成實際運作的混亂，接受雙重指揮的工作人員無所適從。3對于跨區(qū)域、多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的ABB公司來說，矩陣式結(jié)構(gòu)是常用的組織形式，在內(nèi)部具有良好協(xié)調(diào)機制的情況下，往往能取得較好效果。,