企業(yè)技術(shù)研發(fā)平臺建設(shè)方案ppt課件

企業(yè)技術(shù)研發(fā)平臺建設(shè)方案,內(nèi)容提要,一、研發(fā)平臺建設(shè)總體思路二、技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計,研發(fā)平臺存在的關(guān)鍵問題和對策,研發(fā)系統(tǒng)存在的關(guān)鍵問題產(chǎn)品開發(fā)缺乏規(guī)劃產(chǎn)品開發(fā)缺乏平臺支持產(chǎn)品開發(fā)各自為戰(zhàn)，未形成研發(fā)團(tuán)隊(duì)缺乏技術(shù)儲備建設(shè)研發(fā)平臺的策略：分二步走建設(shè)研發(fā)平臺第一步，建立以產(chǎn)品線為中心的研發(fā)模式第二步，建立以市場為導(dǎo)向、以技術(shù)創(chuàng)新為“發(fā)動機(jī)”的研發(fā)體系,建立以產(chǎn)品線為中心的研發(fā)運(yùn)作模式,研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和職能改革成立IPMT，負(fù)責(zé)產(chǎn)品組合決策；成立技術(shù)室，負(fù)責(zé)深度技術(shù)研究，做好技術(shù)儲備；成立綜合室，承擔(dān)事務(wù)性工作；調(diào)整產(chǎn)品線，使之更好的進(jìn)行技術(shù)交流、經(jīng)驗(yàn)共享以及團(tuán)隊(duì)的形成；市場部設(shè)立與產(chǎn)品線接口的市場調(diào)研和產(chǎn)品策劃崗位，加強(qiáng)總體營銷策劃。技術(shù)部分配機(jī)制改革打破以個人為中心的分配模式，建立以產(chǎn)品線為中心的分配模式，個人收入徹底與產(chǎn)品毛利脫鉤。建立相應(yīng)的流程與工作制度建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程，加強(qiáng)產(chǎn)品線規(guī)劃；改善產(chǎn)品開發(fā)流程，加強(qiáng)客戶需求分析、決策評審、技術(shù)知識經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和積累等有利于平臺建設(shè)和提高研發(fā)效率的環(huán)節(jié)和工作。建立一整套包括計劃、執(zhí)行、總結(jié)、反饋、考評的績效管理流程和工作制度，保障產(chǎn)品線有效運(yùn)作。建立分流與淘汰機(jī)制，傳遞市場壓力、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、塑造優(yōu)秀研發(fā)文化。,內(nèi)容提要,一、研發(fā)平臺建設(shè)總體思路二、技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計,研發(fā)組織總體框架,IPMT：IntegratedPortfolioManagementTeam：集成組合管理團(tuán)隊(duì),IPMT職能,IPMT的職責(zé)：審核產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃。審核各產(chǎn)品線年度產(chǎn)品開發(fā)計劃。審核重大產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的申請、中止、退出等。審核各產(chǎn)品線產(chǎn)品退出計劃。審核技術(shù)路標(biāo)規(guī)劃。審核技術(shù)室年度技術(shù)研究計劃。審核重大技術(shù)投資項(xiàng)目的申請、中止、退出等。,IPMT：IntegratedPortfolioManagementTeam：集成組合管理團(tuán)隊(duì)設(shè)立IPMT的目的：貫徹公司研發(fā)戰(zhàn)略，把握產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)研究的方向，優(yōu)化產(chǎn)品組合和投資回報。,技術(shù)室職能,設(shè)立技術(shù)室的目的：建設(shè)技術(shù)平臺、開展技術(shù)研發(fā)、建立技術(shù)儲備，為未來技術(shù)創(chuàng)新做準(zhǔn)備。主要職責(zé)：技術(shù)研究、對外技術(shù)合作、跟蹤技術(shù)發(fā)展趨勢和技術(shù)轉(zhuǎn)化產(chǎn)品線公用技術(shù)的開發(fā)對產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)支持，包括生產(chǎn)工藝技術(shù)、材料分析技術(shù)參與產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)評審總結(jié)和提煉各種經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)曲線，建設(shè)和管理CBB(共用構(gòu)建模塊)考察和培養(yǎng)新進(jìn)員工主要崗位：a)技術(shù)研究工程師b)工藝研究工程師c)測試分析工程師,綜合室的職能,設(shè)立綜合室的目的：建設(shè)并維護(hù)研發(fā)規(guī)范，分擔(dān)研發(fā)人員的事務(wù)性工作，提高研發(fā)效率。主要職責(zé)：研發(fā)流程制度制定、落實(shí)、優(yōu)化技術(shù)部會議組織、對外交流、合作的事務(wù)安排組織產(chǎn)品認(rèn)證、專利申報、政府基金項(xiàng)目申請項(xiàng)目管理：督促上報項(xiàng)目計劃，檢查項(xiàng)目進(jìn)度項(xiàng)目服務(wù)：協(xié)助產(chǎn)品線對市場、客戶的產(chǎn)品信息發(fā)布文檔管理：收集、整理并管理產(chǎn)品開發(fā)文檔公司CBB管理日常維護(hù)主要崗位：a)項(xiàng)目申報工程師b)認(rèn)證、流程及項(xiàng)目管理工程師c)文檔管理員,調(diào)整產(chǎn)品線,調(diào)整產(chǎn)品線的目的：建立產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，推行專業(yè)分工。產(chǎn)品線內(nèi)按專業(yè)分工劃分崗位：原料開發(fā)、生產(chǎn)支持、客戶支持、技術(shù)改進(jìn)、項(xiàng)目管理產(chǎn)品線重新劃分：重新調(diào)整為五條產(chǎn)品線：PP、PS、PVC、PC/ABS、工程塑料,內(nèi)容提要,一、研發(fā)平臺建設(shè)總體思路二、技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計,技術(shù)部分配機(jī)制的設(shè)計原則,充分激發(fā)員工的積極性，鼓勵大家“把蛋糕做大”。引導(dǎo)員工關(guān)注長期績效，鼓勵員工開發(fā)有前景的新產(chǎn)品，鼓勵產(chǎn)品線對未來進(jìn)行投資。引導(dǎo)員工關(guān)注公共利益，鼓勵員工為研發(fā)平臺建設(shè)做出貢獻(xiàn)。有利于形成產(chǎn)品線團(tuán)隊(duì)，建立有競爭力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。引導(dǎo)產(chǎn)品線進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃，提高研發(fā)的目的性，主動把握市場機(jī)會，降低研發(fā)浪費(fèi)。促進(jìn)產(chǎn)品線內(nèi)部研發(fā)人員之間的專業(yè)化分工和資源統(tǒng)一調(diào)配，提高研發(fā)效率；引導(dǎo)員工及時改進(jìn)工作，通過及時反饋員工績效，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，激勵員工做出更好成績。,技術(shù)部分配機(jī)制的設(shè)計思路,技術(shù)部收入仍然全部來源于產(chǎn)品毛利提成。員工收入全部改為“固定月工資年終獎金”的模式。員工個人收入不再按毛利提成計算，其中員工固定月工資套用公司統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)，由技術(shù)部統(tǒng)一發(fā)放，不再從獎金中扣除。技術(shù)部的收入的分配順序依次是：發(fā)放員工工資，提取部門公共費(fèi)用，發(fā)放獎金，包括各產(chǎn)品線、技術(shù)室和綜合室的獎金。以產(chǎn)品線為中心（和重心）進(jìn)行獎金分配，產(chǎn)品線獎金與其毛利貢獻(xiàn)比例、綜合績效、員工人數(shù)等因子掛鉤，適當(dāng)平衡不同產(chǎn)品線之間的差別，拉近不同產(chǎn)品線之間人均獎金的差額。技術(shù)室和綜合室員工的獎金與技術(shù)部的獎金總額掛鉤，技術(shù)室和綜合室的獎金只占總獎金的一小部分，大部分分配給各產(chǎn)品線。技術(shù)部只核算各產(chǎn)品線的獎金總額，產(chǎn)品線內(nèi)部根據(jù)員工當(dāng)年工作量、工作績效核算每個研發(fā)人員的獎金額，報技術(shù)部審核，產(chǎn)品線內(nèi)部分配要體現(xiàn)多勞多得的原則。,分配機(jī)制設(shè)計內(nèi)容,技術(shù)室員工年終獎金的核算辦法綜合室員工年終獎金的核算辦法產(chǎn)品線年終獎金的核算辦法產(chǎn)品線的績效考核產(chǎn)品線內(nèi)部獎金分配方案設(shè)計產(chǎn)品線積分核算和分配步驟產(chǎn)品線內(nèi)部年終獎金核算公式產(chǎn)品積分的設(shè)計思路產(chǎn)品積分的計算公式產(chǎn)品積分的因子對照表項(xiàng)目積分的計算辦法個人積分核算公式示例：PC/ABS產(chǎn)品線內(nèi)部分配方案,技術(shù)室員工年終獎金的核算辦法,技術(shù)室設(shè)立技術(shù)研究工程師、測試分析工程師、工藝研究工程師三類職位，其中：,技術(shù)研究工程師的年終獎金技術(shù)部人均年終獎金職位等級倍數(shù)N個人工作績效系數(shù)職位等級倍數(shù)N根據(jù)往年提成數(shù)據(jù)測算得到，如資深工程師取1.42倍，高級工程師取1.21.6倍，工程師取0.81.2倍，助理工程師取0.61倍。要達(dá)到公司技術(shù)儲備的戰(zhàn)略目的，原則上要保證技術(shù)研究工程師的薪酬水平至少與產(chǎn)品線同等能力開發(fā)人員的薪酬水平相當(dāng)。測試分析工程師和工藝研究工程師的年終獎金N倍固定月薪個人工作績效系數(shù)其中N根據(jù)技術(shù)部獎金總額確定，在08之間調(diào)整。,綜合室員工年終獎金的核算辦法,綜合室設(shè)立項(xiàng)目申報工程師、項(xiàng)目管理工程師、文檔管理員三類職位，其薪酬同測試分析工程師。綜合室員工年終獎金N倍固定月薪個人工作績效系數(shù)其中N根據(jù)技術(shù)部收入情況在08之間調(diào)整。,產(chǎn)品線年終獎金的核算辦法,技術(shù)部核算各產(chǎn)品線的年終獎金總額，核算公式如下：,IL=IL1+IL2IL1=（1-R）（I-Si-ST-SC）CLIL2=R（I-Si-ST-SC）（NiPi）/(NiPi),其中：IL1產(chǎn)品線毛利提成部分（是在減去工資和公共費(fèi)用之后的提成）IL2技術(shù)部返還產(chǎn)品線的二次分配部分R技術(shù)部對產(chǎn)品線的調(diào)節(jié)比例，表示產(chǎn)品線獎金受績效和人數(shù)調(diào)節(jié)的程度，R的取值要做到既要讓大家重視績效，又不能造成平均主義，在35%60%之間較合適，方案實(shí)施初期建議取40%，今后根據(jù)實(shí)施效果再做調(diào)整。I技術(shù)部總收入（總的毛利提成）Si技術(shù)部所有員工的基本工資ST技術(shù)室的獎金總額SC綜合室的獎金總額及技術(shù)部公共費(fèi)用CL產(chǎn)品線對技術(shù)部的毛利貢獻(xiàn)率Ni產(chǎn)品線人數(shù)，用來拉近產(chǎn)品線之間人均獎金的差距Pi產(chǎn)品線績效系數(shù),產(chǎn)品線的績效考核,技術(shù)部每月/季度對各產(chǎn)品線績效指標(biāo)進(jìn)行跟蹤，年底核算最終績效，作為獎金分配的依據(jù)。,產(chǎn)品線內(nèi)部獎金分配方案設(shè)計,把產(chǎn)品線的各類工作都折算成工作積分，通過員工所獲得的工作積分來分配獎金。產(chǎn)品線的工作包括產(chǎn)品開發(fā)工作和產(chǎn)品線公共事務(wù)工作，與產(chǎn)品直接相關(guān)的工作折算成產(chǎn)品積分，與產(chǎn)品無直接關(guān)系的工作折算成項(xiàng)目積分，兩種積分的核算方法有所不同，但價值相等。產(chǎn)品線內(nèi)部進(jìn)行相對穩(wěn)定的專業(yè)分工，將產(chǎn)品開發(fā)工作劃分成原材料開發(fā)、生產(chǎn)支持、技術(shù)開發(fā)、市場服務(wù)、項(xiàng)目管理等工作環(huán)節(jié)，將產(chǎn)品積分分配到各個環(huán)節(jié)。每個員工以一個環(huán)節(jié)的工作為主，適當(dāng)參加其他一、二個環(huán)節(jié)的工作，最后根據(jù)員工在各環(huán)節(jié)的工作量和工作績效來核算員工的積分。工作積分每季度核算一次，以反饋績效，指導(dǎo)下一季度工作，年底對積分進(jìn)行匯總。工作積分反映產(chǎn)品線內(nèi)部各成員之間的相對貢獻(xiàn)，用于產(chǎn)品線內(nèi)部各成員的考核和獎金分配，產(chǎn)品線之間各成員的分?jǐn)?shù)沒有絕對的可比性。,產(chǎn)品線積分核算和分配步驟,第一步，核算產(chǎn)品積分：各產(chǎn)品線確定各類產(chǎn)品的產(chǎn)品積分，確定當(dāng)年計劃開展的公共項(xiàng)目的項(xiàng)目積分。第二步，分配環(huán)節(jié)積分：將各類產(chǎn)品積分分配到各環(huán)節(jié)，確定各環(huán)節(jié)積分、工作內(nèi)容、目標(biāo)、績效指標(biāo)及參數(shù)等，并落實(shí)到每個人頭上。這二步在年初核算，作為年度工作計劃的重要組成部分，報技術(shù)部和公司審批，通過審批后遵照執(zhí)行，并在綜合室留檔。第三步，季度積分分配：每季度初，各產(chǎn)品線確定該季度各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的積分、工作任務(wù)、目標(biāo)、績效參數(shù)等，確定該季度要開展的公共項(xiàng)目的積分、內(nèi)容、目標(biāo)、績效參數(shù)等，落實(shí)到每個人頭上。第四步，工作完成情況檢查和記錄：每周一，各產(chǎn)品線對上周出現(xiàn)的重要情況如重要進(jìn)展、意外情況等進(jìn)行討論和記錄，作為考評的依據(jù)。第五步，季度積分核算：每季度末，核算該季度各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)的完成情況，確定其績效，確定每個人工作貢獻(xiàn)，核算出每個人的積分。同時作為工作總結(jié)指導(dǎo)下季度的工作。第六步，年度積分匯總：年末對全年的工作進(jìn)行總結(jié)，匯總各季度每個人的工作積分，由于有些指標(biāo)需要全年的數(shù)據(jù)來統(tǒng)計，所以要進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。最后根據(jù)每個人的積分來分配獎金。,產(chǎn)品線內(nèi)部年終獎金核算公式,Ti某產(chǎn)品線的年終獎金總額Ppi研發(fā)人員在產(chǎn)品線中獲得的工作積分Ji研發(fā)人員在其產(chǎn)品線中的歷史貢獻(xiàn)因子，考慮到工作積分拉開的差距沒有原來那么大，與原來的分配方式有較大的差別，引入歷史因子來平衡這種差別，拉大產(chǎn)品線內(nèi)部的收入差距。該因子每年評估一次，方案實(shí)施初期，可以根據(jù)歷史分配差距相對值來確定。該因子從理論上來說不具有合理性，因?yàn)楣ぷ鞣e分已經(jīng)充分體現(xiàn)了員工的工作價值。建議將來逐步取消該因子。根據(jù)初步測算，正常情況下，產(chǎn)品線內(nèi)部通過工作積分拉開的收入差距可達(dá)1.52.5倍。在新的方案實(shí)施初期，如果擔(dān)心各產(chǎn)品線內(nèi)部不能合理分配獎金，有搞大鍋飯的傾向，可考慮各產(chǎn)品線總獎金的10%由技術(shù)部來分配。,產(chǎn)品積分的設(shè)計思路,產(chǎn)品積分是在產(chǎn)品毛利的基礎(chǔ)上修正而得到的，旨在反映產(chǎn)品線研發(fā)人員的工作貢獻(xiàn)，修正主要體現(xiàn)在三個方面：解決產(chǎn)品投入產(chǎn)出時間不匹配的問題：產(chǎn)品開發(fā)工作是今年做的，但產(chǎn)品主要毛利要到2年甚至5年后才能很好體現(xiàn)，到那時負(fù)責(zé)產(chǎn)品的人已經(jīng)變了，受益者不是當(dāng)初的產(chǎn)品開發(fā)者。解決投入產(chǎn)出價值不匹配的問題：成熟的老產(chǎn)品銷售量大、毛利高，但不需要投入太多的人力，新產(chǎn)品銷售量小、毛利低但需要投入更多的人力同樣的工作投入在不同的產(chǎn)品上價值不同。簡化核算，核算產(chǎn)品毛利過于復(fù)雜，核算成本高。修正后的產(chǎn)品積分試圖做到以下幾點(diǎn)：體現(xiàn)在當(dāng)年毛利中的價值。體現(xiàn)在未來毛利中的價值。平衡不同產(chǎn)品之間的工作投入產(chǎn)出比。,產(chǎn)品積分的計算公式,將產(chǎn)品積分分成兩部分計算，一部分是當(dāng)年產(chǎn)品價值積分，另一部分是未來產(chǎn)品價值增長積分，即：產(chǎn)品積分當(dāng)年產(chǎn)品價值積分未來產(chǎn)品價值增長積分用計算公式表示如下：Pai=X1*Y1*Z1+2X2*Y2*Z2Pai某類產(chǎn)品的積分X1當(dāng)年銷售量因子，對應(yīng)于去年的銷售量；Y1當(dāng)年毛利率因子，對應(yīng)于預(yù)計的當(dāng)年毛利率（如難以預(yù)測，則用去年平均毛利率代替）；Z1當(dāng)年增長因子，對應(yīng)于預(yù)計的當(dāng)年增長率；X2未來銷售因子，對應(yīng)于預(yù)計未來2年將帶來的銷售量增長額，取未來2年內(nèi)每年銷售量與去年銷售量差額的平均數(shù)；Y2未來毛利率因子，對應(yīng)于預(yù)計未來2年的平均毛利率；Z2時間調(diào)節(jié)因子，取0.4，因?yàn)橐环矫嫖磥淼脑鲩L不能全部歸功于今年的投入，對快速成長的產(chǎn)品可認(rèn)為50%得益于今年的投入，另一方面未來的增長有很大的不確定性，需要打一定的折扣，考慮折扣率在80%左右。,產(chǎn)品積分的因子對照表,X1、X2的取值對照下表的銷售量因子X，Y1、Y2的取值對照下表的毛利率因子Y，Z1的取值對照下表的當(dāng)年增長因子Z1：,項(xiàng)目積分的計算辦法,除了與產(chǎn)品相關(guān)的工作外，產(chǎn)品線還要承擔(dān)一些公司或技術(shù)部分派的工作，為統(tǒng)一核算辦法，將這些工作都按工作量折算成與產(chǎn)品積分等值的項(xiàng)目積分，計算公式如下：Ppi=Tpi(Pi/n2000)其中：Ppi某一項(xiàng)目的積分Tpi某一項(xiàng)目預(yù)測工作小時數(shù)Pi某產(chǎn)品線總的產(chǎn)品積分n產(chǎn)品線的人數(shù)（對于當(dāng)年轉(zhuǎn)正的人員，以余下時間按比例折算人數(shù)）2000為單個工程師的核定年工作小時數(shù)Pi/n2000表示該產(chǎn)品線每人每小時的產(chǎn)品積分?jǐn)?shù)。項(xiàng)目主要分為二個方面：一、技術(shù)部的公共技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目以及項(xiàng)目申請、專利、論文等。二、公司和技術(shù)部下達(dá)給產(chǎn)品線的工作。,個人積分核算公式,每個季度結(jié)束時，產(chǎn)品線統(tǒng)計個人季度積分（Pis）。統(tǒng)計方法是：Pis=PaifhEhkm+PpqfhEhkmPai某一類產(chǎn)品在該季度下的積分，i為產(chǎn)品類別。Ppq某一項(xiàng)目該季度下的積分，q為項(xiàng)目名稱。fh為環(huán)節(jié)系數(shù)Eh依據(jù)周工作計劃及其工作總結(jié)評估產(chǎn)品或項(xiàng)目內(nèi)各環(huán)節(jié)的績效。km如果同一環(huán)節(jié)有多個參與者，則依據(jù)周工作計劃及其工作總結(jié)給每一參與者一個分配比例。（k1+k2+km=1）產(chǎn)品線要將每一季度的總結(jié)報公司審批，并存檔于綜合室。個人全年積分（Pi）為各季度積分之和。Pi=Pis,產(chǎn)品線經(jīng)理是新的研發(fā)體系運(yùn)作得是否成功的關(guān)鍵，產(chǎn)品線經(jīng)理對產(chǎn)品線運(yùn)作負(fù)全責(zé)，其主要職責(zé)將逐漸從產(chǎn)品開發(fā)的日常工作中脫身出來，將主要精力用于產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)決策、項(xiàng)目管理和分工等產(chǎn)品線內(nèi)部管理工作以及產(chǎn)品推廣等工作。對產(chǎn)品線的績效考核也就是對產(chǎn)品線經(jīng)理的績效考核，同時，也為了避免產(chǎn)品線經(jīng)理“即做裁判又做球員”造成分配不公，引起矛盾，所以產(chǎn)品線經(jīng)理不參與產(chǎn)品積分的分配，其獎金分配如下：M1.5*（IL/N）*Pi/P。其中IL/N表示人均年終獎IL是某產(chǎn)品線的年終獎金總額，N是產(chǎn)品線人數(shù)Pi是該產(chǎn)品線的績效，P表示所有產(chǎn)品線平均績效,產(chǎn)品線經(jīng)理獎金分配辦法,各類員工獎金核算一覽表,員工總收入固定月工資年終獎金，年終獎金核算如下：,內(nèi)容提要,一、研發(fā)平臺建設(shè)總體思路二、技術(shù)部組織結(jié)構(gòu)和職能設(shè)計三、技術(shù)部分配機(jī)制設(shè)計四、研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計,研發(fā)流程與相關(guān)制度設(shè)計,建立產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程，加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)的中長期規(guī)劃。改善產(chǎn)品開發(fā)流程，加強(qiáng)客戶需求分析、決策評審、技術(shù)知識經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和積累等有利于平臺建設(shè)和提高研發(fā)效率的環(huán)節(jié)和工作。建立一整套包括計劃、執(zhí)行、總結(jié)、反饋、考評的績效管理流程。建立分流與淘汰機(jī)制，傳遞市場壓力、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、塑造優(yōu)秀研發(fā)文化。建立相關(guān)的工作制度，落實(shí)年度工作計劃、季度工作計劃、周工作計劃和總結(jié)等各項(xiàng)計劃和會議制度，保障各項(xiàng)流程有效實(shí)施。,建立起技術(shù)部運(yùn)作所需要的流程和制度，包括：,產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃流程,改善產(chǎn)品開發(fā)流程,產(chǎn)品開發(fā)流程主要從幾個方面進(jìn)行改善：加強(qiáng)客戶需求分析，提高研發(fā)的針對性，降低研發(fā)浪費(fèi)。加強(qiáng)中試階段的把關(guān)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低不合格品率和退貨率。加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)過程中的記錄和總結(jié)，加強(qiáng)技術(shù)知識經(jīng)驗(yàn)積累等，形成知識庫。把技術(shù)改進(jìn)和研究工作和產(chǎn)品開發(fā)維護(hù)性工作適當(dāng)分離，技術(shù)改進(jìn)和研究工作單獨(dú)立項(xiàng)管理，提高技術(shù)研究能力。,產(chǎn)品開發(fā)流程,產(chǎn)品開發(fā)流程相關(guān)表單,產(chǎn)品開發(fā)流程相關(guān)制度,產(chǎn)品線績效管理流程,工作與績效計劃,計劃審核,計劃執(zhí)行,工作總結(jié)績效反饋,績效和積分評定,產(chǎn)品線績效管理流程說明,各產(chǎn)品線制訂年度工作計劃，包括各類產(chǎn)品銷量預(yù)測、新產(chǎn)品開發(fā)計劃、技改計劃等，確定本年度各類產(chǎn)品積分、各環(huán)節(jié)積分、各環(huán)節(jié)績效參數(shù)等，進(jìn)行初步工作分配。IPMT審核各產(chǎn)品線年度工作計劃，貫徹公司產(chǎn)品戰(zhàn)略，確定產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)。各產(chǎn)品線根據(jù)年度工作計劃和上季度工作總結(jié)（第一季度不需要）制訂季度工作計劃，對年度計劃進(jìn)行分解和細(xì)化。IPMT審核各產(chǎn)品線季度工作計劃，確保公司產(chǎn)品戰(zhàn)略得到貫徹，重點(diǎn)產(chǎn)品得到重視。執(zhí)行季度計劃，每周各產(chǎn)品線監(jiān)控計劃執(zhí)行是否出現(xiàn)較大的偏差，并采取必要的措施糾正出現(xiàn)的偏差。各產(chǎn)品線進(jìn)行季度工作總結(jié)，總結(jié)各類產(chǎn)品銷售情況、新產(chǎn)品開發(fā)情況、技改項(xiàng)目完成情況，核算各類產(chǎn)品各環(huán)節(jié)積分和績效，核算每個人的得分。IPMT審核各產(chǎn)品線季度工作總結(jié)，提出對下季度工作計劃的調(diào)整意見。各產(chǎn)品線進(jìn)行年度工作總結(jié)，匯總各季度工作總結(jié)情況。IPMT審核各產(chǎn)品線年度工作總結(jié)，提出對下一年度工作計劃的調(diào)整意見。,分流與淘汰機(jī)制設(shè)計,建立分流與淘汰機(jī)制，達(dá)到以下目的：傳遞市場壓力優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)培育優(yōu)秀研發(fā)文化分流與淘汰的對象：混日子的人：工作沒有動力，得過且過，工作貢獻(xiàn)明顯低于平均水平。不適應(yīng)公司發(fā)展的人：知識結(jié)構(gòu)、能力水平跟不上形勢發(fā)展，不符合公司要求，工作貢獻(xiàn)低于平均水平。不能融入公司文化的人：知識、能力、工作貢獻(xiàn)可能都沒問題，但不能融入研發(fā)隊(duì)伍，經(jīng)常挑起事端，破壞研發(fā)隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)和穩(wěn)定。,分流與淘汰方式,分流與淘汰結(jié)合績效考核進(jìn)行，根據(jù)績效考核的結(jié)果來實(shí)施，具體有以下三種方式：,末位淘汰：每年每個部室淘汰績效考核排在最后的一名員工，或者每年績效考核排名靠后的一、二個部室淘汰最后一名。強(qiáng)制比例淘汰：每年確定一個淘汰比例，如5%、10%，每個部室按比例淘汰績效靠后的員工，或者績效靠后的部室按比例淘汰績效靠后的員工。非強(qiáng)制比例淘汰：每年根據(jù)情況淘汰上述三類人，有多少淘汰多少，沒有就不淘汰。,我們結(jié)合上述三種方式綜合考慮。,分流與淘汰程