《職位設(shè)計(jì)》PPT課件

第二章職位設(shè)計(jì),基本概念職位設(shè)計(jì)的管理定位職位設(shè)計(jì)的主要原則職位設(shè)計(jì)的驅(qū)動因素職位設(shè)計(jì)的主要影響因素職位設(shè)計(jì)的主要程序定崗方法定編方法定崗定編操作實(shí)例,職位分類,明確業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),職務(wù)設(shè)計(jì),職務(wù)評價(jià),職位設(shè)計(jì)在企業(yè)職務(wù)管理流程中的位置,職務(wù)分析,遠(yuǎn)景、使命市場策略目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-,部門設(shè)置部門職責(zé)與角色業(yè)務(wù)流程管理信息系統(tǒng)-,定崗定編-,職責(zé)權(quán)限任職資格績效標(biāo)準(zhǔn)-,影響復(fù)雜性創(chuàng)新-,職務(wù)再設(shè)計(jì),工作精簡工作擴(kuò)大化工作豐富化-,職位設(shè)置的基本原則,因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分合原則。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時(shí)間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個(gè)崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。,職位設(shè)計(jì)的驅(qū)動因素,影響職位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動因素,技術(shù)是能夠從根本上改變現(xiàn)有崗位的一個(gè)新的推動力。在各個(gè)業(yè)務(wù)之間提高標(biāo)準(zhǔn)化程度，增強(qiáng)相互之間的協(xié)調(diào)性；使過去手工的流程自動化；增加相關(guān)的數(shù)據(jù)信息量。,技術(shù),競爭,成本壓力,競爭全球化對市場中的各個(gè)組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。,成本與效益的壓力會推動公司營運(yùn)更有效率，并最大限度的利用資源，尤其是人力資源。,組織結(jié)構(gòu)：部門設(shè)置職責(zé)角色-,業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；-,公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場策略/目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；-,信息系統(tǒng)：數(shù)據(jù)庫和信息系；網(wǎng)絡(luò)管理-,企業(yè)戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)流程,信息系統(tǒng),組織架構(gòu),影響職位設(shè)計(jì)的基本要素,崗位,職位設(shè)計(jì)的主要程序,分析確定組織戰(zhàn)略,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析,業(yè)務(wù)流程分析,管理信息系統(tǒng)分析,定崗,定編,定員,職位設(shè)計(jì)的主要程序,分析確定組織戰(zhàn)略,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析,業(yè)務(wù)流程分析,管理信息系統(tǒng)分析,定崗,定編,定員,定崗流程,1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo),3、依據(jù)上述流程設(shè)計(jì)組織架構(gòu)，,2、明確主要工作流程，包括主要流程、輔助流程及子流程,4、明確企業(yè)的管控模式，界定總部和下級部門之間的權(quán)力劃分,5、界定各部門關(guān)鍵職責(zé)分工及其相互關(guān)系,6、依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)設(shè)置關(guān)鍵崗位,7、依據(jù)關(guān)鍵崗位設(shè)置輔助和支持崗位,8、依據(jù)工作環(huán)境、流程的變化對崗位設(shè)置進(jìn)行再調(diào)整,組織分析法:這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。關(guān)鍵使命法:崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。流程優(yōu)化法:根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)。,定崗的主要方法,組織分析法:通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作。關(guān)鍵使命法:通常適用由于時(shí)間和預(yù)算的限制、對整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí)。流程優(yōu)化法:適用于較小的項(xiàng)目范圍，主要在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)用。標(biāo)桿對照法：適用于不太精確的項(xiàng)目范圍。,各種不同的方法適用于不同的項(xiàng)目:,組織設(shè)計(jì)法,Setp1對各主要職能進(jìn)行分析，明確各部門的使命和關(guān)鍵職責(zé),某移動通信總公司市場部的使命與職責(zé),使命,鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價(jià)值的重點(diǎn)客戶為核心；保持并發(fā)展品牌形象；保持在個(gè)人與企業(yè)市場地位的雙重領(lǐng)先，并不斷提升公司收入；有力地支持分公司的營銷運(yùn)作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關(guān)鍵職能的集中管理,品牌管理；基礎(chǔ)與專項(xiàng)市場研究；營銷戰(zhàn)略規(guī)劃；年度/月度具體營銷計(jì)劃制定與執(zhí)行監(jiān)控；對分公司日常業(yè)務(wù)管理：市場推廣規(guī)劃與控制；銷售規(guī)劃與控制；定價(jià)管理；產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制；客戶關(guān)系管理；業(yè)務(wù)流程制定與監(jiān)控。,關(guān)鍵職責(zé),示例,Step2理順各職能、各層級之間在主要職責(zé)上的決策流程和匯報(bào)關(guān)系,某移動通信總公司市場部的決策流程和匯報(bào)關(guān)系,6、部門業(yè)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)、評估及考核,職責(zé),董事會,總經(jīng)理,分管副總,其它副總,一、策略議題,1、中長期市場發(fā)展規(guī)劃,2、品牌發(fā)展戰(zhàn)略,3、本部門年度財(cái)務(wù)預(yù)算,二、營運(yùn)議題,1、本部門一般員工的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動,2、市場部門內(nèi)部中層干部的招聘錄用、考核晉升降級、獎懲、崗位異動,3、對各分公司市場開發(fā)工作的日常支持和管理,市場部,4、基礎(chǔ)及專項(xiàng)市場調(diào)研制度和報(bào)告,5、品牌管理,決定權(quán),復(fù)核權(quán),審核權(quán),建議權(quán),建議權(quán),復(fù)核權(quán),決定權(quán),建議權(quán),審核權(quán),復(fù)核權(quán),決定權(quán),建議權(quán),決定權(quán),建議權(quán),決定權(quán),決定權(quán),建議權(quán),決定權(quán),建議權(quán),決定權(quán),示例,參議權(quán),決定權(quán),Step3在部門內(nèi)部對職責(zé)、任務(wù)再進(jìn)行細(xì)化分類，再分解到各個(gè)崗位上,例如，公司市場部內(nèi)工作可再劃分為市場策劃、市場調(diào)研、促銷管理、品牌管理等等，相應(yīng)的可設(shè)置為不同的崗位來具體實(shí)施。,關(guān)鍵使命法,關(guān)鍵職責(zé)細(xì)分,客戶關(guān)系管理；客戶風(fēng)險(xiǎn)分析；客戶行業(yè)分析；營銷策劃,貸款審查；貸后風(fēng)險(xiǎn)管理,部門的關(guān)鍵職責(zé),信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓產(chǎn)品開發(fā)及推廣；現(xiàn)金管理產(chǎn)品開發(fā)及推廣；貿(mào)易融資產(chǎn)品開發(fā)及推廣,1、組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展,2、負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品的開發(fā)推廣，為營銷提供后臺保障,3、負(fù)責(zé)本級經(jīng)營業(yè)務(wù)的貸款審核及發(fā)放工作,關(guān)鍵崗位,行業(yè)1客戶經(jīng)理；行業(yè)2客戶經(jīng)理；行業(yè)3客戶經(jīng)理；行業(yè)4客戶經(jīng)理,放款操作經(jīng)理；貸后管理經(jīng)理,信貸資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓經(jīng)理；現(xiàn)金管理經(jīng)理；貿(mào)易融資經(jīng)理,產(chǎn)品,價(jià)格,渠道,促銷,產(chǎn)品,價(jià)格,渠道,促銷,某銀行公司業(yè)務(wù)部崗位設(shè)置示例,通過崗位分析，確定各關(guān)鍵崗位的核心角色，由此界定其主要職責(zé),電力行業(yè)客戶經(jīng)理,產(chǎn)品經(jīng)理,放款經(jīng)理,關(guān)鍵崗位,主要職責(zé),組織對目標(biāo)客戶進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，了解目標(biāo)客戶的經(jīng)營狀況和風(fēng)險(xiǎn)對目標(biāo)客戶進(jìn)行全面的營銷針對客戶的復(fù)雜的金融需求，設(shè)計(jì)相應(yīng)的產(chǎn)品組合，確?？蛻魸M意度的提高,對電力行業(yè)重點(diǎn)客戶和優(yōu)質(zhì)客戶進(jìn)行客戶關(guān)系管理組織市場調(diào)研分析，客戶回訪，推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新,整理、分析客戶經(jīng)理反饋回來的客戶金融需求對公司業(yè)務(wù)新產(chǎn)品進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，設(shè)計(jì)開發(fā)方案，進(jìn)行投資估算和財(cái)務(wù)分析根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)方案，及時(shí)開發(fā)新產(chǎn)品，進(jìn)行產(chǎn)品測試驗(yàn)收，報(bào)監(jiān)管部門批準(zhǔn)通過各種形式將新的公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品向全行進(jìn)行推廣,制訂、督導(dǎo)實(shí)施本級公司業(yè)務(wù)的市場營銷計(jì)劃，拓展本級自營業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)對公業(yè)務(wù)的放款操作進(jìn)行貸后管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制風(fēng)險(xiǎn),角色,營銷,產(chǎn)品,放款及貸后管理,某銀行崗位設(shè)置和主要職責(zé)示例,組織結(jié)構(gòu)圖,崗位職責(zé)描述,崗位說明書,崗位名稱,上下級關(guān)系,崗位目的,崗位職責(zé),內(nèi)外部聯(lián)系,組織結(jié)構(gòu)圖,任職要求,訪談,崗位分析問卷,崗位說明書模版,示例,以現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)圖和崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，形成科學(xué)規(guī)范的崗位說明書,崗位權(quán)限,考核方案,優(yōu)點(diǎn)注重于新的業(yè)務(wù)流程與管理信息系統(tǒng)對在崗者的影響；服從于系統(tǒng)的要求，根據(jù)新的業(yè)務(wù)流程與信息系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。,缺點(diǎn)并沒有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)；可能會導(dǎo)致較差的結(jié)果。,流程優(yōu)化法,要求：參與人員必須十分熟悉工作流程，否則很難提出改進(jìn)意見。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習(xí)以為常的工作流程，否則也很難提出改進(jìn)意見。,流程再造“現(xiàn)有流程”與“未來流程”,作用：當(dāng)組織需要把現(xiàn)在解決問題的連續(xù)的活動和流程形象化，或?yàn)榱死斫夂头治霎?dāng)前的流程“是什么”的時(shí)候所繪制的流程標(biāo)明當(dāng)前的工作步驟;確定瓶頸；剔除多余的和無價(jià)值的活動;找出錯(cuò)誤的原因,并修改,作用：當(dāng)組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進(jìn)想要設(shè)計(jì)“應(yīng)該是什么”的時(shí)候所繪制的流程解釋和改進(jìn)崗位變化的關(guān)系；提供那些可以改進(jìn)的標(biāo)桿；在與IT系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進(jìn)行改進(jìn)，確保實(shí)現(xiàn)更多的價(jià)值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化”而已,現(xiàn)有流程,未來流程,“現(xiàn)有流程”,流程重整實(shí)施步驟舉例支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化,“未來流程”構(gòu)想,客戶,記帳,出納復(fù)核,出納配款/復(fù)核,有誤退回,有誤退回,復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對付款,復(fù)點(diǎn)現(xiàn)金核對付款,檢查支票記帳蓋章,檢查支票記帳蓋章,復(fù)核蓋章,檢查、記錄配款,復(fù)核、蓋章、檢查、記錄、配款,現(xiàn)金支票,現(xiàn)金支票,優(yōu)點(diǎn)簡單易行，可以由企業(yè)自身人員設(shè)計(jì)；設(shè)計(jì)成本低，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì)。,缺點(diǎn)照辦照抄，容易脫離本企業(yè)實(shí)際，造成新的混亂；需要對標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。,標(biāo)桿對照法,要求：需要對標(biāo)桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。,標(biāo)桿對照法即在本行業(yè)內(nèi)選取成功的企業(yè)作為標(biāo)桿，以它做參考進(jìn)行本企業(yè)的崗位設(shè)計(jì),這種方法比較直觀、簡單，但由于各企業(yè)的戰(zhàn)略、自身?xiàng)l件等總會有差異，所以也不能簡單地照抄照搬，而應(yīng)該在實(shí)踐中根據(jù)自身情況不斷進(jìn)行調(diào)整。有些國家的政府部門（如美國勞工部）每年對本國主要行業(yè)的崗位、人數(shù)、營業(yè)額及本崗位的平均工資等情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并公開發(fā)布，這些數(shù)據(jù)也可成為企業(yè)進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)的參考。,美國勞工部發(fā)布的2001年全國雇員崗位及年薪報(bào)告,雇員（1）,平均年薪（2）,有關(guān)銀行業(yè)部分摘編,以上各種方法的運(yùn)用不是絕對的，而應(yīng)該根據(jù)不同部門/崗位情況運(yùn)用不同的方法。崗位設(shè)計(jì)成功的關(guān)鍵是不停地把一些變革交流給組織中每一個(gè)可能會受到崗位重新設(shè)計(jì)影響的人，讓大家了解:我們?yōu)槭裁匆兏?？變革對我意味著什么？變革對組織會帶來什么好處?我需要準(zhǔn)備什么?目的是讓大家了解變革的意義，共同促進(jìn)變革成功。,成功在于對不同方法的靈活運(yùn)用和充分地溝通,神州數(shù)碼的專業(yè)職位設(shè)置,規(guī)劃控制層,組織實(shí)施層,操作層,按照有明確定義的作業(yè)流程來操作需要專業(yè)積累，工作有一定的復(fù)雜性，不能隨意替換。,典型職位：銷售代表、產(chǎn)品代表、市場代表、工程師、程序員、職能專員,操作層,組織實(shí)施層,管理、指導(dǎo)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出負(fù)責(zé)。設(shè)計(jì)、改進(jìn)、監(jiān)控作業(yè)流程。,典型職位：銷售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、市場經(jīng)理、職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、高級工程師,規(guī)劃控制層,管理、指導(dǎo)多個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)，對整體產(chǎn)出負(fù)責(zé)。制定、實(shí)施、監(jiān)控專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展規(guī)劃,典型職位：銷售總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、高級職能經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)、主任工程師,神州數(shù)碼標(biāo)準(zhǔn)職位序列,標(biāo)準(zhǔn)職位特點(diǎn)：三大層級、四大序列、43子系列三大層級：規(guī)劃控制層、組織實(shí)施層、操作層四大序列：技術(shù)、營銷、職能、管理43子系列：如：技術(shù)系統(tǒng)分析師、軟件設(shè)計(jì)工程師、程序員、軟件測試工程師、軟件服務(wù)工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目監(jiān)理等；營銷產(chǎn)品經(jīng)理、銷售經(jīng)理、市場經(jīng)理等；職能會計(jì)師、經(jīng)營分析師、規(guī)劃管理經(jīng)理、投資經(jīng)理、物流經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、行政經(jīng)理、市場研究經(jīng)理等管理總裁、副總裁、總經(jīng)理、經(jīng)理,崗位設(shè)計(jì)的主要程序,分析確定組織戰(zhàn)略,組織架構(gòu)設(shè)計(jì)分析,業(yè)務(wù)流程分析,管理信息系統(tǒng)分析,定崗,定編,定員,什么是定編？,所謂定編,就是采取一定的程序和科學(xué)的方法,對確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量配備。定編的主要特征在于：必須在企業(yè)有一定的業(yè)務(wù)規(guī)?；A(chǔ)上進(jìn)行；必須在企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向已定的基礎(chǔ)上進(jìn)行；具有一定的時(shí)效性，即有一個(gè)發(fā)生、發(fā)展的過程；定編的原則：根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模和員工工作效率定編；人員精簡原則；比例協(xié)調(diào)原則；,職能人員數(shù),一線的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)人員數(shù)，如貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)管理人員數(shù)，如業(yè)務(wù)部經(jīng)理,管理,定編流程,1、明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務(wù)目標(biāo),2、確定公司業(yè)務(wù)人員的人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，收集公司相關(guān)歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo),3、依據(jù)公司年度財(cái)務(wù)目標(biāo)、人均財(cái)務(wù)指標(biāo)，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務(wù)人員的人數(shù),4、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定本公司的職能人員數(shù),5、依據(jù)本行業(yè)業(yè)務(wù)和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)，確定公司的管理人員數(shù),6、將業(yè)務(wù)、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù),8、根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進(jìn)行分配,7、對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預(yù)測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進(jìn)行再調(diào)整,9、在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行試運(yùn)行，對運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行再調(diào)整,定編的方法勞動效率定編法,是指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動效率以及出勤等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。實(shí)際上就是根據(jù)工作量和勞動定額來計(jì)算員工數(shù)量的方法。因此，凡是實(shí)行勞動定額的人員，特別是以手工操作為主的崗位，都適合用這種方法。其中，勞動定額有產(chǎn)量定額和時(shí)間定額兩種表示方法。產(chǎn)量定額：定編人數(shù)=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/(員工勞動定額*出勤率)時(shí)間定額：定編人數(shù)=生產(chǎn)任務(wù)*時(shí)間定額/(工作時(shí)間*出勤率)。,練習(xí)某企業(yè)每年需生產(chǎn)某零件4651200只，每個(gè)車工的產(chǎn)量定額為16只，時(shí)間定額為0.5小時(shí)/件。年平均出勤率為95%。請分別運(yùn)用產(chǎn)量定額法和時(shí)間定額法求車工定編人數(shù)（假設(shè)出了52個(gè)雙休日外，另有10天法定假日）,產(chǎn)量定額法：定編人數(shù)=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95(人),時(shí)間定額法定員人數(shù)=4651200(只)*05(小時(shí))/8(小時(shí))*(365-2*52-10)(天)*0.95(人),本行業(yè)比例法,是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。在本行業(yè)中，由于專業(yè)化分工和協(xié)作的要求，某一類人員與另一類人員之間總是存在一定的比例關(guān)系，并且隨著后者的變化而變化。該方法比較適合各種輔助和支持性崗位定編，如人力資源管理類人員與業(yè)務(wù)人員之間的比例在服務(wù)業(yè)一般為1:100。計(jì)算公式：M=T*RM=某類人員總數(shù)T=服務(wù)對象人員總數(shù)R=定員比例,按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法,這種方法一般是先確定組織機(jī)構(gòu)和各職能科室，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)分工及職責(zé)范圍以后，根據(jù)業(yè)務(wù)工作量的大小和復(fù)雜程度，結(jié)合管理人員和工程技術(shù)人員的工作能力和技術(shù)水平確定崗位人數(shù)的方法。管理人員的定編受很多因素的影響：管理人員個(gè)人的因素：本人的能力，下屬的能力，受教育程度等；工作因素：工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度和相似程度，工作的復(fù)雜程度，下屬工作之間的關(guān)連程度；環(huán)境因素：技術(shù)，地點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)等等。事實(shí)上，世界上不同企業(yè)對于管理人員的定編，都沒有一個(gè)定數(shù)，都是根據(jù)自己企業(yè)當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況確定出來的。,預(yù)算控制法,預(yù)算控制法西方企業(yè)流行的定編方法，它通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。部門負(fù)責(zé)人對本部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)和崗位設(shè)置和員工人數(shù)負(fù)責(zé)，在獲得批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，自行決定各崗位的具體人數(shù)。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關(guān)的，因此，預(yù)算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴(kuò)展有著嚴(yán)格地約束。,5000元/月,業(yè)務(wù)量(月),預(yù)算控制法:人工費(fèi)用舉例,5000元/月,5000元/月,5000元/月,6000元/月,6000元/月,6000元/月,人工費(fèi)用,人工費(fèi)用,合計(jì):2萬/月(4人),合計(jì):1.8萬/月(3人),用較少的人數(shù)完成同樣的業(yè)務(wù)量以減少費(fèi)用成本,管理層、專家訪談法（德爾菲法）,通過管理層訪談獲得以下信息：下屬員工工作量、流程的飽滿性，員工編制調(diào)整建議；預(yù)測其下屬員工一定期限之后的流向：提升(部門內(nèi)和跨部門提升)、輪崗、離職(自愿和非自愿),統(tǒng)計(jì)各部門一定期限之后的員工數(shù)目。通過專家訪談獲取以下信息：國內(nèi)外行業(yè)各種崗位類型人員結(jié)構(gòu)信息(包括管理層次和管理幅度等信息)。,定崗操作示例某商業(yè)銀行的崗位設(shè)置,近期目標(biāo),某城市商業(yè)銀行的愿景和近期戰(zhàn)略,公司愿景:“將本銀行建設(shè)成為民族金融業(yè)中的精品銀行“,公司的近期戰(zhàn)略：“通過：促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動開拓，加快經(jīng)營發(fā)展步伐；加大業(yè)務(wù)營銷力度，全面強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理；推進(jìn)客戶經(jīng)理制，建立現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系；構(gòu)建人才、科技、管理三大優(yōu)勢，提升核心競爭力；努力實(shí)施服務(wù)達(dá)標(biāo)，鑄造服務(wù)領(lǐng)先銀行品牌。全面推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展?！?示例,毛,利,基本活動,市場營銷/銷售,存款業(yè)務(wù),貸款業(yè)務(wù),中間業(yè)務(wù),售后服務(wù),輔助活動,財(cái)務(wù)管理,產(chǎn)品開發(fā),人力資源管理,企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,客戶服務(wù),銀行業(yè)務(wù)價(jià)值鏈?zhǔn)纠?利用價(jià)值鏈分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作,示例,明確主要增值活動、業(yè)務(wù)流程和輔助流程,以某城市銀行為例，其業(yè)務(wù)流程、管理支持流程、關(guān)鍵成功因素如下：,管理支持流程,預(yù)算管理和財(cái)務(wù)核算,人力資源管理（招聘、培訓(xùn)、薪酬、激勵(lì)）,綜合行政事務(wù)管理（秘書、文檔）,業(yè)務(wù)流程,信息系統(tǒng)建立和維護(hù)（設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)、人員）,安全保衛(wèi)（安全設(shè)備、人員）,公共關(guān)系管理（政府、媒體、客戶）,風(fēng)險(xiǎn)管理,新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā),業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì),市場營銷,客戶服務(wù),資產(chǎn)保全,企業(yè)文化的建立和宣傳,戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整(市場信息收集、分析，新的方案擬訂）,審計(jì)稽核,根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和主要工作流程設(shè)計(jì)企業(yè)組織架構(gòu)某城市商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)圖,支行,董事會,行長,副行長,監(jiān)事會,會計(jì)部,國際業(yè)務(wù)部,個(gè)人業(yè)務(wù)部,資產(chǎn)保全部,計(jì)劃財(cái)務(wù)部,保衛(wèi)部,人事部,營業(yè)部,科技部,稽核部,研究發(fā)展部,辦公室,公司業(yè)務(wù)部,信貸管理部,股東大會,示例,公司業(yè)務(wù)部的關(guān)鍵職責(zé),編制年度綜合經(jīng)營計(jì)劃，組織對各支行的經(jīng)營考核工作，促進(jìn)完成經(jīng)營任務(wù)；新產(chǎn)品的研發(fā)和宣傳工作；組織重點(diǎn)客戶的營銷，開發(fā)優(yōu)質(zhì)行業(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶，不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展；具體操作優(yōu)質(zhì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)、貸款發(fā)放等；組織公司業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，負(fù)責(zé)高級客戶經(jīng)理的培訓(xùn)、考核及職業(yè)生涯設(shè)計(jì),不斷提高客戶經(jīng)理的業(yè)務(wù)水平；營銷總行本級客戶并協(xié)助支行進(jìn)行行業(yè)營銷；其他行領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作；,然后，對各部門使命及關(guān)鍵職責(zé)進(jìn)行分析界定,示例,最后，在部門內(nèi)部對職責(zé)任務(wù)進(jìn)行細(xì)化，再分解成崗位職責(zé),行長,副行長,副行長,公司業(yè)務(wù)部,個(gè)人業(yè)務(wù)部,國際業(yè)務(wù)部,市場營銷崗,信貸審核崗,客戶服務(wù)崗,科技部,內(nèi)勤崗,示例,行業(yè)1,行業(yè)2,行業(yè)3,例如，公司業(yè)務(wù)部內(nèi)工作可再按不同行業(yè)劃分為幾個(gè)小組，然后再按關(guān)鍵職責(zé)劃分為市場營銷、信貸審核、客戶服務(wù)等關(guān)鍵崗位，再確定內(nèi)勤等崗位。,前述各種定崗方法在實(shí)際運(yùn)用中并不是分割開來孤立運(yùn)用的，而是綜合運(yùn)用的。但總的原則應(yīng)該是先定關(guān)鍵崗位，再定輔助和支持崗位。,綜合運(yùn)用各種定崗方法,定崗,定編操作示例某貿(mào)易公司的人員定編,計(jì)算業(yè)務(wù)人員數(shù)量的關(guān)鍵指標(biāo),價(jià)值量指標(biāo)。這是一個(gè)普遍適用的指標(biāo)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員最終目的就是要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。具體來講，價(jià)值指標(biāo)可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。工作量指標(biāo)。這是根據(jù)不同業(yè)務(wù)所對應(yīng)工作量的具體評價(jià)指標(biāo)。具體來講，工作量指標(biāo)可以是合同數(shù)、交易數(shù)、項(xiàng)目數(shù)。為此，對于某集團(tuán)，我們采用價(jià)值指標(biāo)設(shè)定集團(tuán)整體、下屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)對業(yè)務(wù)人員的需求；而對于不同業(yè)務(wù)類型，在設(shè)定價(jià)值指標(biāo)的同時(shí)，可以考慮給出符合其特點(diǎn)的工作量指標(biāo)。,選擇人均經(jīng)營利潤作為價(jià)值指標(biāo),選擇經(jīng)營利潤作為價(jià)值量指標(biāo)。能夠反映業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)主要有兩個(gè)：經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益）。前者只反映了業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值；而后者不僅考慮業(yè)務(wù)人員所創(chuàng)造的價(jià)值，同時(shí)還考慮了創(chuàng)造這些價(jià)值的直接經(jīng)營費(fèi)用。為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務(wù)人員創(chuàng)造價(jià)值的指標(biāo)更為全面、合理。經(jīng)營利潤指標(biāo)不包括投資收益、利息等收入。其定義為：經(jīng)營利潤經(jīng)營毛利經(jīng)營費(fèi)用。,貿(mào)易類業(yè)務(wù)人員數(shù)量預(yù)測,人員數(shù)量預(yù)測,預(yù)測結(jié)果,業(yè)務(wù)人員數(shù),人員結(jié)構(gòu)比例,員工總數(shù),一般業(yè)務(wù)人員數(shù),業(yè)務(wù)管理人員數(shù),管理人員比例（）,職能人員數(shù),一般職能人員數(shù),職能管理人員數(shù),管理人員比例（）,業(yè)務(wù)人員與職能人員比例（）,兩者之和,員工數(shù)量預(yù)測解釋說明,（1）職能人員與業(yè)務(wù)人員比例。我們主要參照兩方面數(shù)據(jù)，一是員工歷史數(shù)據(jù)，公司職能人員與業(yè)務(wù)人員之比約為1:1.94，二是市場上的參照數(shù)據(jù)，市場上的參照數(shù)據(jù)約為1:4.85(數(shù)據(jù)來自SaratogaInstitute)，取二者的平均值，2005年