可口可樂(lè)供應(yīng)鏈ppt課件

可口可樂(lè)的供應(yīng)鏈管理,1,可口可樂(lè)的簡(jiǎn)介,可口可樂(lè)不僅是全球銷(xiāo)量排名第一的汽水飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有高至48%的市場(chǎng)占有率?？煽诳蓸?lè)早期在中國(guó)的譯名作“蝌蝌啃蠟”，但因銷(xiāo)路不佳，后改名為“可口可樂(lè)”?？煽诳蓸?lè)在世界各地市場(chǎng)皆處領(lǐng)導(dǎo)地位，其銷(xiāo)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)，被列入吉尼斯世界紀(jì)錄。1886年，也就是129年前，美國(guó)一家小商店賣(mài)出了第一瓶可口可樂(lè)。100多年過(guò)去了，直到今天全世界每一秒鐘就有10450人在喝可口可樂(lè)。每個(gè)人都因?yàn)榭煽诳蓸?lè)而認(rèn)識(shí)美國(guó)。,2,可口可樂(lè)的發(fā)展,1954年，可口可樂(lè)的銷(xiāo)售和利潤(rùn)有可口可樂(lè)所下降，這是向從第二次世界大戰(zhàn)以來(lái)的第一次。1955年，該公司更換了1916年以來(lái)一直沿用的瓶子，把其容量擴(kuò)大至12盎司。50年代的后期，可口可樂(lè)推出更大容量的可樂(lè)瓶，可在食品店中銷(xiāo)售。1961年，可口可樂(lè)開(kāi)始象銷(xiāo)售瓶裝可樂(lè)一樣銷(xiāo)售其罐裝飲料。1976年，可口可樂(lè)的CEOPaulAustin在一篇文章中指出美國(guó)的軟飲料消費(fèi)已經(jīng)成熟（飽和），可口可樂(lè)的最大銷(xiāo)售量增長(zhǎng)將來(lái)自國(guó)際市場(chǎng)。到1982年，國(guó)際市場(chǎng)的銷(xiāo)售量占可口可樂(lè)全部軟飲料產(chǎn)量的62%。1981年，當(dāng)出身于古巴的化學(xué)工程師RobertGoizueta被選為可口可樂(lè)公司的CEO時(shí)，Goizueta上任后的第一項(xiàng)行動(dòng)，就是發(fā)表了1200字的戰(zhàn)略聲明，提出可口可樂(lè)公司要進(jìn)行顯著的變革，把重點(diǎn)放在美國(guó)軟飲料市場(chǎng)的增長(zhǎng)上。公司將把可口可樂(lè)的商標(biāo)名作為競(jìng)爭(zhēng)性資產(chǎn)，并不再將它當(dāng)作是神圣不可侵犯的；價(jià)格折扣策略將在必要維持可口可樂(lè)優(yōu)勢(shì)地位時(shí)才被使用。1981年，行業(yè)價(jià)格折扣達(dá)到了新的強(qiáng)度水平，年底，在食品店中，接近50%的可口可樂(lè)和百事可樂(lè)都是進(jìn)行折扣銷(xiāo)售的。,3,營(yíng)銷(xiāo)史上百事可樂(lè)和可口可樂(lè)的戰(zhàn)斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長(zhǎng)夜，長(zhǎng)期生活在可口可樂(lè)的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂(lè)也曾三次上門(mén)請(qǐng)示可口可樂(lè)收購(gòu)，卻遭到對(duì)手拒絕。因?yàn)榘偈驴蓸?lè)的攻擊點(diǎn)即定位不準(zhǔn)確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代。1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，大家沒(méi)有錢(qián)，這時(shí)百事可樂(lè)推出了一個(gè)廣告，說(shuō)：“花同樣的錢(qián)，買(mǎi)雙倍的可樂(lè)。”它從價(jià)格上去打擊可口可樂(lè)，短期內(nèi)奏效了。但很快，當(dāng)可口可樂(lè)把價(jià)格降下來(lái)之后，優(yōu)勢(shì)又回到可口可樂(lè)的手中。也就是說(shuō)，對(duì)手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略，它沒(méi)有對(duì)準(zhǔn)對(duì)手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。1960年代末期，當(dāng)百事可樂(lè)定位于“年青人的可樂(lè)”時(shí)，才算找準(zhǔn)了可口可樂(lè)戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)。因?yàn)榭煽诳蓸?lè)是傳統(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂(lè)，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險(xiǎn)柜中，全世界也只有七個(gè)人知道保險(xiǎn)柜的密碼。所以當(dāng)百事可樂(lè)找出針?shù)h相對(duì)的反向策略，從而把可口可樂(lè)重新定位為落伍的，老土的可樂(lè)時(shí)，百事可樂(lè)從此才走上了騰飛之路。從三次請(qǐng)求收購(gòu)到八十八年中期幾乎逼平可口可樂(lè)，并最終迫使與可口可樂(lè)放棄傳統(tǒng)的配方，轉(zhuǎn)而推出新配方可樂(lè)，即復(fù)制百事可樂(lè)的“新一代”戰(zhàn)略。可口可樂(lè)復(fù)制百事可樂(lè)新戰(zhàn)略的結(jié)果是營(yíng)銷(xiāo)史上有名的大災(zāi)難，甚至發(fā)生了消費(fèi)者上街示威的事件。消費(fèi)者的口號(hào)是“還我可口可樂(lè)”！它不可能復(fù)制“年青人”的戰(zhàn)略。事實(shí)上教育了可口可樂(lè)回到傳統(tǒng)可樂(lè)上來(lái)。,可口可樂(lè)與百事可樂(lè)的百年恩怨,4,5,6,什么是DOIP?DOIP是需求(Demand)、運(yùn)營(yíng)(Operations)和庫(kù)存計(jì)劃管理（InventoryPlanning)的簡(jiǎn)稱，是可口可樂(lè)創(chuàng)新的供應(yīng)鏈管理模式，比起傳統(tǒng)的SOP模式更具靈活性，它的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在4個(gè)方面：1.通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)提升產(chǎn)量2.預(yù)測(cè)當(dāng)前以及未來(lái)的銷(xiāo)售量3.明確輔助性促銷(xiāo)和潛在銷(xiāo)售量4.通過(guò)平衡供求規(guī)模減少運(yùn)營(yíng)成本5.規(guī)模經(jīng)濟(jì)：