項目管理培訓教材(ppt 39頁).ppt

0,項目管理培訓教材,1,2,3,4,5,首先明確項目的定位,發(fā)展戰(zhàn)略,人才興企戰(zhàn)略,服務品牌戰(zhàn)略,全面創(chuàng)新戰(zhàn)略,企業(yè)文化戰(zhàn)略,全面創(chuàng)新、求真務實努力奮斗，力爭用五年左右的時間把中國電信建設成為世界級的現(xiàn)代電信企業(yè)集團,五個集中管理,五項機制創(chuàng)新,流程重組是建立以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的新型企業(yè)運營模式的重要途徑，是實現(xiàn)收入最大化、成本最優(yōu)化、利潤可持續(xù)增長的可持續(xù)發(fā)展的基礎條件，是落實五個集中管理和五項機制創(chuàng)新的良好平臺。流程重組是中國電信管理上的一個綜合，一個集成，甚至是一場革命,本地網(wǎng)BPR、省公司MPR,6,和項目的總體目標,主要目標,項目具體目標,在下一波試點本地網(wǎng)樹立以市場為導向、客戶為中心、效益為目標的觀念，實現(xiàn)從職能管理向流程管理的轉變，加快市場響應速度，進一步改善財務效益結合并促進渠道建設和集團其他戰(zhàn)略舉措，為下一步全國范圍內(nèi)的推廣創(chuàng)造條件，提供充分的信心、經(jīng)驗和素材，在中國電信內(nèi)部培養(yǎng)一支能進一步主導BPR全面推廣的隊伍,（一）繼續(xù)推進和完善大客戶流程、商業(yè)客戶流程、網(wǎng)絡資源調(diào)配流程、滾動性投資流程、計費及帳務處理流程等幾個關鍵業(yè)務和管理流程，并建立與新的流程相適應的前后端型組織架構，實施新的業(yè)績考核與激勵獎懲機制。（二）進一步探索BPR與營銷渠道的有機結合，建立營銷渠道的管理和運作流程；在部分本地網(wǎng)試行公眾客戶流程、10000號流程、潛在客戶獲取流程、網(wǎng)絡資源集中管理流程等在完善、規(guī)范后加以推廣。（三）根據(jù)市場環(huán)境、客戶需求以及各本地網(wǎng)實際情況，加入快速拉動收入的營銷杠桿。,7,然后構建項目工作體系,中國電信集團BPR領導小組,各省BPR領導小組,各省BPR協(xié)調(diào)小組,本地網(wǎng)BPR領導小組,本地網(wǎng)BPR工作小組,分各流程小組,集團BPR工作小組：企業(yè)發(fā)展部相關二級部門北京研究院、上海研發(fā)中心已試點本地網(wǎng)專家顧問團麥肯錫咨詢公司,工作小組（1）,工作小組（2）,工作小組（3）,主要職責：重大決策總體指導與控制重大問題解決,主要職責：組織與全程參與項目推動、指導上下溝通與協(xié)調(diào),8,并明確各級人員在項目管理中的主要職責（1/2）,集團流程重組領導小組,重大決策總體指導與控制重大問題解決,集團流程重組項目工作小組,省公司流程重組項目協(xié)調(diào)小組,本地網(wǎng)流程重組項目工作小組,主要職責,人員要求,時間投入,組長：副總經(jīng)理相關業(yè)務部門二級經(jīng)理,10%,組織與全程參與項目指導上下溝通與協(xié)調(diào),指導、支撐與監(jiān)控組織、溝通、協(xié)調(diào)一般問題解決,操作主導全程工作制定方案實施方案,組長相關部門至少2人（含處級1人）AB角負責制,組長相關部門至少1人（處級或業(yè)務骨干）共5人左右,組長相關部門至少1人（副主任以上）10人左右,100%,50%-100%,50%-100%,9,麥肯錫顧問,北京研究院、上海研究院項目組,主要職責,集團專項推廣項目投放工作量100,以任務形式對本項目進行支撐，主要包括以下內(nèi)容：提供其全球知識庫、方法論及相關經(jīng)驗支持利用營銷杠桿，短期增加收入項目針對第三批實施過程中專題問題討論對原BPR方案的最初考慮提供必要解釋,以任務形式介入項目；,集團公司二級部門,每個本地網(wǎng)需要一個專人負責；投入工作量50以上；,所需資源、介入方式,已試點本地網(wǎng)專家顧問團,負責所承包省公司BPR項目的推廣支撐工作、業(yè)務指導；對BPR項目涉及到的專業(yè)問題提供指導；對項目推動過程中遇到的問題進行協(xié)調(diào)、溝通；,負責對第三批實施BPR項目的本地網(wǎng)進行指導、支撐；負責培訓省公司、本地網(wǎng)項目小組成員；負責第三批實施過程中所遇到的問題進行專題研究；負責完成短期增加收入項目試點工作,參與專題研討；根據(jù)實踐經(jīng)驗，提供問題的解決思路；經(jīng)驗交流,投放工作量20%,并明確各級人員在項目管理中的主要職責（2/2）,10,11,12,通過工作計劃明確任務/成果、優(yōu)先次序,13,14,15,主要工作,2。第二批項目經(jīng)驗交流與第三批項目啟動會3.多層次精培訓4.方案設計5.實施6.項目驗收,9,16,23,30,7,1,8,15,22,29,6,11月,10月,29,1。3.0手冊編寫及培訓材料準備,三個關鍵節(jié)點：1、7月初項目啟動；2、10月28日試點本地網(wǎng)方案匯報；11月正式開始實施；3、春節(jié)前項目T1值驗收；,2003/6,8月,28,2,12,19,26,5,7月,21,14,7,9月,14,21,28,2004/2,第三批本地網(wǎng)BPR總體時間安排,時間安排,16,17,18,19,20,21,22,領導小組,項目工作小組,省及本地網(wǎng)項目組,提出改動需求,項目工作小組審核,領導小組批準,手冊V3.1生成,修改需求,是否可修改,普遍意義,批處理,N,Y,N,Y,N,Y,問題處理流程推廣中遇到的問題將視具體情況通過不同層級的項目管理解決,問題重要性,Y,N,是否可修改,通知項目組和本地網(wǎng),寫入V4.0,寫入實施方案V3.1,通知本地網(wǎng),23,24,25,集團公司項目組正在探索從四個方面六個維度評估驗收的辦法,階段性評估,設計調(diào)查問卷,評估驗收指標T1值,現(xiàn)場驗收會,評價維度,26,集團的各階段評估重點關注項目內(nèi)容、進度與領導推動力度,較理想情況,項目進度架構到位人員調(diào)整到位KPI分解，合同簽定各流程實施,BPR文化(認可程度)一把手骨干隊伍外部環(huán)境短期效果/士氣,慢,高,快,低,慢牛,老牛,金牛,某本地網(wǎng),犟牛,某本地網(wǎng),某本地網(wǎng),某本地網(wǎng),27,本地網(wǎng)自身的BPR實施積（評）分卡關注具體工作的完成情況,部門(局)：,項目：,得分：,項目,6分（優(yōu)秀）,3分（一般）,1分（差）,按時完成任務并在要求完成時限內(nèi)反饋,完成任務時間性,按時完成任務并在超過要求完成時限反饋,完成任務超過要求完成時限,完成任務質(zhì)量,分清問題主次；抓住重要的關鍵問題和驅(qū)動因素，完成任務園滿,對問題重要性有較好的認識，有一定意識去抓住幾個主要問題完成任務一般,不能區(qū)分問題的主次，不能按要求完成任務或在完成任務時出現(xiàn)問題,主動性和責任性,主動考慮問題，權衡利弊，積極發(fā)現(xiàn)并提出針對性強問題和解決方案，對于職責范圍內(nèi)議題主動決策，勇于承擔責任,在本職工作范圍內(nèi)能提出初步的分析方案和一定的合理議題，對職責內(nèi)的議題基本上能決策,不進行分析，簡單將問題責任上交或轉移。沒有問題，而真正實施卻一籌莫展，對部門內(nèi)部的問題也不能及時決策。解決不主動,無邊際的合作與管理,考慮問題從全局出發(fā)，不受本位主義影響，提出雙贏方案，主動地與其他部門高效地合作,經(jīng)過領導或企管部協(xié)調(diào)基本能與其他部門有效合作、能基本從全局角度出發(fā)考慮跨部門的問題,與其他部門合作不主動，有扯皮，僅考慮部門利益或原因把責任往外推，最終導致問題沒有很好地解決,方案切實可行對成效不懈的追求,從實際出發(fā)，提出切實可行的方案，工作結果有沖擊力，有明顯、實際的效果。,在指導下，基本能提出切實可行的方案有一定的效果,“過于”追求完美，吹毛求疵，造成工作延滯，工作沒有實質(zhì)性的成果,28,T1驗收指標完成情況關注項目目標達成度,29,通過問卷了解領導重視、生產(chǎn)結合、BPR文化等各方面的客觀反映,30,