現(xiàn)代企業(yè)項目管理知識指導手冊(ppt 209頁).ppt

項目管理知識體系指南,大慶油田公司市場開發(fā)部魏軍,道并行而不悖,-周易,課程目標,了解PMI主張的項目管理的理念和過程掌握和運用項目管理流程管理項目,論文,搬家,寫書,房屋裝修,結(jié)婚,系統(tǒng)性工作,審計,融資,市場調(diào)查,動畫電影,政治活動,建設(shè),并購,化學工廠,輪船,大廈,迪斯尼,核電站,機場,洲際公路,戰(zhàn)爭,英法海底隧道,三角洲洪水控制,世界奧林匹克運動會,諾曼底登陸,阿波羅登月,空間站,火星計劃,公司搬家,大型訴訟,產(chǎn)品開發(fā),能源勘探（油氣）,項目成本,基礎(chǔ)研究,應(yīng)用研究,曼哈頓計劃,團組,個人,組織,多組織,多國,復雜程度,Tens,hundreds,thousands,millions,billions,成本-時間（人工-小時）,小,一些,很多,非常多,成本，時間，績效不確定性,項目專業(yè)分類,項目管理,我的理解項目經(jīng)理和團隊是加工輸入，制造輸出的工具，執(zhí)行三個流程，遵守兩個合同，輸出兩個產(chǎn)品，因此有兩個范圍，兩個質(zhì)量，兩個時間，兩個成本。風險是一個整合目標，集成和溝通是操作過程。,=,要求范圍時間成本質(zhì)量,風險機會,組織流程資產(chǎn)組織文化,投資和資源項目范圍,合同,合同,輸出結(jié)果兩個范圍時間成本質(zhì)量,執(zhí)行組織,顧客需求,承包商,執(zhí)行組織管理流程項目管理流程產(chǎn)品創(chuàng)造流程,階段大門,供應(yīng)商資質(zhì)和能力,項目經(jīng)理和管理團隊,主辦者、客戶或管理層,產(chǎn)品范圍,項目管理,項目管理,文化問題,培訓,社會經(jīng)濟問題,資源管理,公共關(guān)系,政府關(guān)系,技術(shù)經(jīng)濟可行性分析,環(huán)境影響和控制,財務(wù),設(shè)計,采購,建設(shè),項目管理,PMI和PMP簡介,PMI:ProjectManagementInstitute項目管理協(xié)會成立于1969年，休斯敦協(xié)會會員超過16萬人每月以1000人的速度在增加；PMP:ProjectManagementProfessional全球PMP的數(shù)量超過10萬人本課程主要基于PMBOK3,第一部分：項目管理框架,第一章：介紹第二章：項目生命周期和組織,第一章簡介,項目管理知識體系是項目管理職業(yè)內(nèi)的知識綜合，它是持續(xù)演化和改進的。是廣泛接受的，是對長期實踐應(yīng)用證實的做法和新出現(xiàn)的創(chuàng)新項目管理方法的總結(jié)。,1.1項目管理知識體系指南的目的,項目管理知識體系指南的目的就是確認項目管理知識體系內(nèi)的那些通常被認為是好的實踐和做法。項目管理團隊有責任對任何特定項目確定適宜的管理方法。,項目是指一種用來創(chuàng)造和產(chǎn)生一種獨特的產(chǎn)品，服務(wù)和結(jié)果的一種臨時性工作。,任務(wù)的臨時性,產(chǎn)品的獨特性,漸進式明細和實現(xiàn),1.2什么是項目,項目管理和運行管理的區(qū)別和聯(lián)系,公司通過項目或運行兩種方式來實現(xiàn)企業(yè)的一系列目標，它們有下述共同特征：都是由人來完成的工作；均受有限的資源限制；都要經(jīng)由計劃，實施和控制等管理程序。,運行是正在和反復進行的工作，而項目是臨時的和獨特的，區(qū)別如下：項目實現(xiàn)目標就結(jié)束；持續(xù)支持業(yè)務(wù)的存在要靠運行，運行完成某些目標要重新發(fā)現(xiàn)一些新的目標來繼續(xù)工作；項目可能涉及組織的所有層面和組織的多個單元，且可以通過合資公司或合伙經(jīng)營來實現(xiàn)，運行通常是不可以的或不這樣界定的。,項目管理和運行管理的區(qū)別和聯(lián)系,項目一般是基于以下戰(zhàn)略考慮市場需求組織需要客戶要求技術(shù)進步法律強制,項目與戰(zhàn)略計劃,1.3什么是項目管理,項目管理是把知識、方法、工具和技術(shù)應(yīng)用在項目活動中來滿足項目的需求，它包括：確認需求；設(shè)立明確的可以達到的目標；平衡質(zhì)量、范圍、時間和成本之間的競爭需求，這種需求經(jīng)常是來自不同的干系人；讓規(guī)范、計劃、方法適應(yīng)不同的干系人的期望和關(guān)注。,風險,范圍,時間,成本,TripleConstraints,1.4項目管理知識體系構(gòu)成,第一部分：項目管理框架介紹項目生命周期和組織第二部分：項目管理標準項目管理流程第三部分：項目管理知識領(lǐng)域,風險和機會,范圍,時間,成本,質(zhì)量,采購管理,人力資源管理,溝通,集成,知識領(lǐng)域的互相關(guān)系,項目管理,4.項目集成管理4.1編制項目章程4.2編制初級項目范圍陳述4.3編制項目管理計劃4.4指揮和管理項目執(zhí)行4.5監(jiān)控項目管理工作4.6集成變更控制4.7關(guān)閉項目,7.項目成本管理7.1成本估算7.2成本預算7.3成本控制,10.項目溝通管理10.1編制溝通計劃10.2信息發(fā)布10.3績效報告10.4管理干系人,5.項目范圍管理5.1范圍計劃5.2范圍定義5.3編制WBS5.4范圍核實4.5范圍控制,8.項目質(zhì)量管理8.1質(zhì)量計劃8.2質(zhì)量保證8.3質(zhì)量控制,11.項目風險管理11.1風險管理計劃11.2風險辨認11.3風險定性分析11.4風險定量分析11.5風險反應(yīng)計劃11.6風險監(jiān)控,6.項目時間管理6.1活動定義6.2活動排序6.3活動資源估算6.4活動用時估算6.5進度計劃編制6.6進度控制,9.項目人力資源管理9.1人力資源計劃9.2獲得項目團隊9.3建設(shè)項目團隊9.4管理項目團隊,12.項目采購管理12.1編制采購計劃12.2編制外包方案12.3招標管理12.4評標管理12.5合同管理12.6合同關(guān)閉,項目管理知識體系指南,溝通交際技巧,通用管理知識和技巧,應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標準和規(guī)則,了解項目管理環(huán)境,1.5項目管理的專業(yè)領(lǐng)域,項目管理知識體系,項目管理人員應(yīng)具備的知識,項目管理知識專業(yè)范圍知識通用管理知識和技能人際關(guān)系知識和技能,項目運作的環(huán)境,文化和社會環(huán)境國際和政治環(huán)境物理環(huán)境,項目組合(portfolios)和項目組和管理一個組合是項目或相關(guān)項目和其他工作組合在一起以方便高效的管理來滿足戰(zhàn)略目標，與相關(guān)項目整合管理不同，它們之間沒必要相互依賴，或直接相關(guān)；如果有相關(guān)的話，我認為應(yīng)該是共同的戰(zhàn)略目標，共享有限的資源和投資，來自于投資領(lǐng)域的投資組合管理。,1.6與項目和項目管理有關(guān)概念,1.6與項目和項目管理有關(guān)概念,相關(guān)項目整合（大型項目）（programs)管理，通過對一組項目以一種協(xié)調(diào)的方式來達到整體管理這些相關(guān)項目以獲得分別單獨管理某個項目不能獲得的好處和控制；次項目管理（subprojects)，一個項目的管理階段，或外包項目給另外一個組織或執(zhí)行組織的另一個部門；戰(zhàn)略計劃項目組合相關(guān)項目組合項目次項目。,項目管理辦公室,項目管理辦公室定義：項目管理辦公室在它的主導下來中心化（centralize）和協(xié)調(diào)項目管理的一個組織單位，簡稱PMO；項目管理辦公室的職能：提供項目管理培訓，軟件，給實際指揮項目管理工作制訂和提供標準化政策和程序，和/或為實現(xiàn)項目目標負責任；項目管理辦公室可以具備兩項職能，也可以只具備其中一種。,一個特別的項目管理辦公室在項目初級階段，可以授權(quán)作為整合項目干系人和關(guān)鍵決策人，有權(quán)提出建議和中止項目；另外，項目管理辦公室如果有必要可以參與管理和重新配置共享的項目人員，和如果可能，也可以管理和重新配置專職項目人員。,項目管理辦公室,一般項目管理辦公室的關(guān)系界面,總裁,項目管理副總裁,專業(yè)副總裁,項目管理辦公室,項目經(jīng)理,思考題,項目的兩種屬性是什么？項目和運行工作的相同點和不同點是什么？項目與戰(zhàn)略的關(guān)系？項目管理包括那些主要工作？一般項目管理辦公室的職能？,練習題,選一個最復雜的項目作以后章節(jié)的練習題,列出你曾經(jīng)或正在管理的項目（按專業(yè)分類）,項目的生命周期項目利益相關(guān)人組織和組織影響,第二章項目生命周期和組織,項目階段和項目生命周期項目經(jīng)理和執(zhí)行組織可以把項目分成階段，通過它與正在進行的經(jīng)營活動進行適合的連接，以對項目進行更好的管理，這些階段被稱作項目的生命周期。,2.1項目生命周期,項目生命周期通常定義,在每個階段完成什么技術(shù)工作；在每個階段輸出什么結(jié)果；在每個階段由誰參與；怎樣控制和批準每個階段。,一些項目生命周期的例子,國防采購項目,醫(yī)藥項目,逗樂,時間,成本和雇員水平,項目生命周期特點,高,低,干系人影響,成本變化,項目時間,項目生命周期特點,項目階段特征,完成并批準一個或多個輸出成果表征了一個項目階段；一個輸出成果是可以測量的和核實的；復雜的項目階段可能設(shè)計子階段；審查項目完成的工作和要接受輸出的成果來結(jié)束階段工作，通常由管理層做出決定；項目結(jié)束審查又被稱為階段出口，階段大門或結(jié)束點。,啟動階段,中間階段,最后階段,輸入,階段,項目管理輸出,項目產(chǎn)出,想法,項目管理團隊,章程,范圍陳述,計劃,基準,進展,接受,批準,移交,產(chǎn)品,項目階段特征,產(chǎn)品生命周期與項目生命周期,產(chǎn)品生命周期,項目生命周期,啟動,中間階段,最后,商業(yè)計劃,概念,升級,產(chǎn)品,運營,退出市場,主辦人,項目,干系人,項目團隊,項目管理團隊,項目經(jīng)理,2.2項目利益干系人,2.2項目利益干系人,利益干系人期望,時間,成本,表現(xiàn),不可以,2.3組織影響,項目一般來說是比項目較大的組織的一個部分；基于項目管理的組織有兩種：組織的利潤的主要來源是項目；組織采取了項目管理的方式來進行業(yè)務(wù)管理；非基于項目管理的組織經(jīng)常缺乏適合的有效的的支撐項目的管理系統(tǒng)，一旦有項目，這種組織管理項目經(jīng)常遇到困難，所以一般會有一個專門部門來管理項目；組織的文化和風格。,組織結(jié)構(gòu)類型比較,首席執(zhí)行官,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職能型組織,首席執(zhí)行官,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項目型組織,首席執(zhí)行官,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,弱矩陣型組織,項目協(xié)調(diào),首席執(zhí)行官,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職員,職員,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,平衡矩陣型組織,項目協(xié)調(diào),首席執(zhí)行官,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,項目經(jīng)理的經(jīng)理,職員,職員,職員,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,強矩陣型組織,首席執(zhí)行官,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,項目經(jīng)理的經(jīng)理,職員,職員,職員,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,項目經(jīng)理,職員,職員,職員,綜合矩陣型組織,項目A,項目B,項目管理辦公室在組織中的作用,項目管理辦公室可以存在于任何結(jié)構(gòu)的組織；項目管理辦公室的作用可以從提供有限的建議到為個別項目推薦特定政策和程序再到正式從管理層授權(quán)，在轉(zhuǎn)授權(quán)給每個項目經(jīng)理；項目團隊成員可以同時匯報給項目經(jīng)理和項目管理辦公室；而項目經(jīng)理直接向項目管理辦公室匯報；項目管理辦公室的中心化管理可以給予項目經(jīng)理較好的發(fā)展機會。,項目管理系統(tǒng),一系列工具，技術(shù)，方法論，資源和程序；一系列流程和相關(guān)控制程序合并和結(jié)合成一個統(tǒng)一的整體；應(yīng)用領(lǐng)域、組織的影響、項目復雜性、已存在系統(tǒng)的適用性對項目系統(tǒng)會形成很大影響；如果項目管理辦公室存在，其主要功能就是管理項目管理系統(tǒng)。,項目管理辦公室和項目管理系統(tǒng),項目管理辦公室可以存在于任何形式的組織，可以起到不同的作用，作不同范圍的事情。項目管理系統(tǒng)是一系列用來管理項目的工具、技術(shù)、方法論、程序和資源的組合；項目管理計劃描述如何使用這個系統(tǒng)來管理項目；,思考題,劃分項目管理階段的關(guān)鍵是什么？干系人對項目影響最大的階段是那個階段？產(chǎn)品生命周期和項目生命周期的聯(lián)系和區(qū)別是什么？項目主要干系人通常包括什么？你理解的組織系統(tǒng)、文化和風格怎樣影響項目？通常的組織結(jié)構(gòu)有幾種？你認為你公司的組織結(jié)構(gòu)傾向于那種類型？,練習題,畫出公司項目管理組織結(jié)構(gòu)圖畫出你選定項目的管理組織結(jié)構(gòu)圖寫出該項目的階段,第二部分項目管理標準,項目管理流程組,第三章項目管理流程,執(zhí)行組織流程項目管理流程啟動流程組計劃流程組執(zhí)行流程組監(jiān)控流程組關(guān)閉流程組產(chǎn)品創(chuàng)造流程,3.1項目管理流程,PLAN,DO,CHECK,ACT,3.1項目管理流程,3.2項目管理流程組,啟動流程組：定義和授權(quán)項目和項目階段計劃流程組：定義和精細目標、計劃和完成目標所需行動的過程和項目要完成的范圍執(zhí)行流程組：整合人力和其他資源來實施項目管理計劃監(jiān)控流程組：規(guī)范和規(guī)律地測量和監(jiān)視項目進展，確認與項目管理計劃的偏離，有時需要采取糾正行為來滿足實現(xiàn)目標的需要關(guān)閉流程組：正式接受產(chǎn)品/服務(wù)或結(jié)果，使項目和項目階段按次序結(jié)束。,啟動流程組,啟動流程組要部分由組織、相關(guān)項目整合或項目組和流程來完成；啟動項目和項目階段，復雜的項目的每個階段的開始經(jīng)過啟動流程組可以幫助項目集中關(guān)注項目的原初目標和業(yè)務(wù)需要；如果沒有指定項目經(jīng)理，也要開始選擇項目經(jīng)理；項目團隊可以協(xié)助起草項目章程，但批準和融資要由項目組織以外的人或組織來完成；在項目的啟動階段最好要讓客戶和其它關(guān)鍵利益相關(guān)人參加。,項目邊界,啟動流程組,編制項目章程(4.1),初級項目范圍陳述(4.2),計劃流程組,執(zhí)行流程組,監(jiān)控流程組,計劃流程組,收集信息，開發(fā)項目管理計劃，包括確認，定義和成熟項目的各種子計劃，并通過多重回饋環(huán)隨時修正計劃；是一種滾動計劃；讓所有適合的利益相關(guān)人參加；由組織確定程序來確定項目的回饋和精細過程在什么條件下和什么時候結(jié)束；流程之間的相互關(guān)聯(lián)程度由項目的性質(zhì)決定。,計劃流程組,項目計劃(4.3),范圍計劃(5.1),范圍定義(5.2),WBS(5.3),資源估算(6.1),活動定義(6.1),風險計劃(11.1),風險辨認(11.2),風險定性分析(11.3),風險定量分析(11.4),活動用時(6.4),活動排序(6.2),進度計劃(6.5),成本估算(7.1),成本預算(7.2),人力資源計劃(9.1),質(zhì)量計劃(8.1),溝通計劃(10.1),風險反應(yīng)計劃(11.5),采購計劃(12.1),合同策略(12.2),啟動流程組,監(jiān)控流程組,執(zhí)行流程組,關(guān)閉流程組,執(zhí)行流程組,完成項目管理計劃規(guī)定的工作：協(xié)調(diào)人力和其它各種資源以及整合和實施項目管理計劃中的活動；在執(zhí)行過程中會形成偏差，出現(xiàn)偏差需要進行重新計劃；有時需要重新制定基準。,執(zhí)行流程組,指揮管理項目執(zhí)行(4.4),監(jiān)控流程組,質(zhì)量保證(8.2),組建項目團隊(9.2),建設(shè)項目團隊(9.3),招標管理(12.3),信息發(fā)布(4.4),評標管理(12.4),關(guān)閉流程組,啟動流程組,計劃流程組,監(jiān)控流程組,觀察項目的執(zhí)行來發(fā)現(xiàn)問題以便采取正確措施；控制變更和為可能出現(xiàn)的問題提出預防措施；根據(jù)項目管理計劃和項目績效基準監(jiān)控項目；影響與項目集成控制有關(guān)的因素，以便只有批準的變更可以執(zhí)行；不僅監(jiān)控一個流程，它監(jiān)控整個項目。,監(jiān)控流程組,范圍核實(5.4),監(jiān)控項目工作(4.5),集成控制(4.6),范圍控制(5.5),進度控制(6.6),成本控制(7.3),質(zhì)量控制(8.3),團隊管理(9.4),績效報告(10.3),干系人管理(10.2),風險監(jiān)控(11.6),合同管理(12.5),啟動流程組,計劃流程組,執(zhí)行流程組,關(guān)閉流程組,關(guān)閉流程組,正式地結(jié)束一個項目或一個項目階段的所有活動；把完成的產(chǎn)品傳導其它過程或關(guān)閉一個取消的項目；證實所有規(guī)定的流程都實施了以便關(guān)閉項目或項目的一個階段；如果需要，可以正式宣布一個項目或一個項目階段的結(jié)束。,關(guān)閉流程組,計劃流程組,執(zhí)行流程組,監(jiān)控流程組,關(guān)閉項目(4.7),關(guān)閉合同(12.6),3.3項目流程組交互影響,一個流程的輸出大多變成了另一個流程的輸入；流程組的活動不是一個單獨的或一次性事件，它們相互重疊較之；流程組在一個項目階段互相影響，也會跨越項目階段交互影響；通過流程在項目階段內(nèi)和階段間相互影響把項目逐步推向成功。,項目流程組交互影響,監(jiān)控,啟動,關(guān)閉,計劃,執(zhí)行,監(jiān)控,關(guān)閉,計劃,執(zhí)行,監(jiān)控,啟動,關(guān)閉,計劃,執(zhí)行,監(jiān)控,啟動,關(guān)閉,計劃,執(zhí)行,階段,階段,階段,階段,生命周期,項目流程組,思考題,項目管理五大流程組都包括什么？你如何理解項目幾個管理流程之間的交互界面?項目管理流程與執(zhí)行組織管理流程和產(chǎn)品形成管理流程的關(guān)系和區(qū)別？項目管理流程與項目生命周期（階段）的關(guān)系是什么？,練習題,寫出項目的邊界，（輸入什么，輸出什么）你認為該項目用了那些流程組，寫出來。,第三部分項目管理知識領(lǐng)域,項目集成管理項目范圍管理項目時間管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風險管理項目采購管理,介紹,流程圖說明某一知識領(lǐng)域的流程在本領(lǐng)域內(nèi)流程交互影響，它們的輸出進入集成流程；某一知識領(lǐng)域外的流程的輸出進入本領(lǐng)域流程；組織流程資產(chǎn)和企業(yè)環(huán)境因素作為某一知識領(lǐng)域第一流程的輸入；,流程圖說明項目管理計劃及其子計劃和組成要素這些外在預謀已知識領(lǐng)域可以作為某一領(lǐng)域第一個流程的輸入，包括以后流程形成的所有對上述內(nèi)容更新；所有其它知識領(lǐng)域?qū)δ骋恢R領(lǐng)域的輸入在其以后的更新都是適用的。,介紹,三個主要項目文件項目章程正式授權(quán)項目；項目范圍陳述陳述什么工作將被完成，和輸出什么樣的結(jié)果；項目管理計劃說明要完成什么樣的工作和決定采取什么方式實現(xiàn)；,介紹,項目章程,項目范圍陳述,項目管理計劃,組成要素,組成要素,進度管理計劃,成本管理計劃,質(zhì)量管理計劃,范圍管理計劃,人員管理計劃,溝通管理計劃,風險管理計劃,采購管理計劃,組成要素,組成要素,組成要素,組成要素,組成要素,組成要素,第四章項目集成管理,項目集成管理包括辨別，定義，結(jié)合，統(tǒng)一和協(xié)調(diào)項目管理流程里的不同的流程和不同的項目管理活動所需要進行的流程和活動。,4.1設(shè)計項目章程,項目章程：項目章程是正式授權(quán)成立項目的文件，是授權(quán)項目經(jīng)理使用公司資源的文件；項目經(jīng)理越早任命越好，應(yīng)該是在編制項目計劃之前，最好是在項目章程的制定過程中。項目倡導者/主辦人是項目組織之外的，處在一個可以為項目提供資金和頒布章程的層面上。項目經(jīng)常有一個處于項目組織之外的一個企業(yè)、政府機構(gòu)、一個公司、一個相關(guān)項目組和管理組織，一個項目組和管理組織，由于以下原因?qū)е?）市場需求，2）業(yè)務(wù)需要，3）客戶要求，4）技術(shù)進步，5）法律強制，6）社會需要。,滿足顧客、主辦人和其他項目干系人的需要、想法和期望的要求業(yè)務(wù)需要、高層項目描述，或項目所創(chuàng)造產(chǎn)品的要求項目目的和/或合理性指定項目經(jīng)理和權(quán)力層次簡要的進度里程碑干系人影響職能部門和它們的參與組織內(nèi)外環(huán)境假設(shè),項目章程內(nèi)容,設(shè)計項目章程,合同項目工作陳述企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn),項目選擇方法項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷,項目章程,法律授權(quán),現(xiàn)實授權(quán),項目章程授權(quán),公司政策部門政策有權(quán)命令下屬正式的授權(quán),技術(shù)知識與所有參與者保持關(guān)系建立聯(lián)盟成為決策和溝通的焦點有效地解決沖突,批準的項目計劃批準的成本估算批準的進度承諾規(guī)定職能部門的參與與項目管理計劃相關(guān)的方案和沖突的焦點,項目章程授權(quán),4.2編寫初步項目范圍陳述,初步項目范圍陳述設(shè)計強調(diào)和記錄項目的特性和邊界，以及與之相連的產(chǎn)品和服務(wù)以及接受和范圍控制的方法。,項目章程項目工作陳述企業(yè)環(huán)境分析組織流程資產(chǎn),項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷,初步項目范圍陳述,4.3編寫項目管理計劃,編寫項目管理計劃流程包括必要的活動來定義，集成，和組織所有子計劃成為一個項目管理計劃；項目管理計劃主要陳述項目應(yīng)該如何實施，監(jiān)視和控制以及如何關(guān)閉。,初步項目范圍陳述項目管理流程企業(yè)環(huán)境分析組織流程資產(chǎn),項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷,項目管理計劃,4.4指揮管理項目實施,指揮管理項目實施流程要求項目經(jīng)理和項目團隊執(zhí)行多重任務(wù)來實施項目管理計劃來完成項目范圍陳述所規(guī)定的工作；,項目管理計劃批準的變更請求批準的糾偏措施批準的預防措施批準的缺陷修正使缺陷修正有效行政關(guān)閉程序,項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng),輸出結(jié)果要求的變更執(zhí)行的變更請求執(zhí)行的糾偏措施執(zhí)行的預防措施執(zhí)行的缺陷修正工作績效信息,4.5監(jiān)視和控制項目工作,監(jiān)控項目工作流程是用來監(jiān)控與啟動，計劃，執(zhí)行和關(guān)閉相關(guān)的項目流程，采取糾偏和預防措施來管理項目績效。,項目管理計劃項目工作績效信息拒絕的變更請求,項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)掙值管理專家判斷,推薦的糾偏措施推薦的預防措施預測推薦的缺陷修正要求的變更,4.6集成變更控制,集成變更控制流程從項目的開始到結(jié)束都要用到，因為極少有項目能夠真正按項目管理計劃來完成，所以變更控制是非常必要的，必須小心和持續(xù)不斷地管理其變化來保持項目管理計劃、項目范圍陳述和其他輸出結(jié)果，但這不意味拒絕一切變化，要通過集成控制來實施。,項目管理計劃要求的變更項目工作績效信息推薦的糾偏措施推薦的預防措施推薦的缺陷修正輸出結(jié)果,項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷,批準的變更請求拒絕的變更請求項目管理計劃更新項目范圍陳述更新批準的糾偏措施批準的預防措施批準的缺陷修正合法化缺陷修正輸出結(jié)果,設(shè)計基準,批準基準,根據(jù)基準衡量進度,偏差解決方案,與基準的偏差,接受偏差,end,修改基準,完成工作,執(zhí)行基準,4.7關(guān)閉項目,關(guān)閉項目流程包括項目管理計劃中的項目關(guān)閉部分的工作，在多階段項目里，關(guān)閉項目流程結(jié)束相應(yīng)項目階段的項目范圍部分及其相關(guān)活動，它包括行政關(guān)閉程序和合同關(guān)閉程序。,項目管理計劃合同文件企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)工作績效信息輸出結(jié)果,行政關(guān)閉程序合同關(guān)閉程序最終產(chǎn)品/服務(wù)或結(jié)果組織流程資產(chǎn)更新,項目管理方法論項目管理信息系統(tǒng)專家判斷,什么是項目章程？項目章程的作用是什么？項目章程應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？誰負責項目管理計劃的編制，它應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？項目管理計劃與其他管理計劃之間的關(guān)系是什么？組織流程資產(chǎn)都包括什么？與項目最緊密相關(guān)的企業(yè)環(huán)境因素都有什么？,思考題,項目選擇考慮的因素是什么？項目選擇的方法都有什么？集成變更控制的重要性是什么？項目管理方法論指什么？什么是項目管理信息系統(tǒng)?,思考題,練習題,以一定的格式簡要編寫該項目的章程,第五章項目范圍管理,項目范圍管理是指包括所有要求的工作而且只包括要求的工作，以便成功地完成項目，它包括范圍計劃、范圍定義，創(chuàng)建WBS，范圍核實和范圍控制五個子流程。,5.1范圍管理計劃,規(guī)定和管理項目范圍影響項目的整體成功，每個項目要求一個需要細心準備的工具、數(shù)據(jù)源，方法論、流程和程序來保證用在該項目范圍活動上的努力與該項目的大小，復雜程度和重要程度相當，這就是項目范圍管理計劃要做的事；,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目章程初步項目范圍陳述項目管理計劃,專家判斷模板，表格和標準,范圍管理計劃,5.2范圍定義,準備一個基于在啟動流程里編寫的初步項目管理范圍陳述里所規(guī)定的主要輸出結(jié)果，假設(shè)和限制之上所編寫完成的詳細的項目范圍陳述是項目成功的關(guān)鍵；項目范圍陳述仔細地描述了項目的輸出結(jié)果，和完成這些輸出結(jié)果所要進行的工作。,組織流程資產(chǎn)項目章程初步項目范圍陳述項目范圍管理計劃批準的變更請求,產(chǎn)品分析多方案辨別專家判斷干系人分析,項目范圍陳述要求的變更項目范圍管理計劃更新,5.3編制WBS,編制WBS傾向于輸出結(jié)果的分級分解項目管理工作，以方便項目團隊執(zhí)行該工作，來完成項目目標和輸出要求結(jié)果；WBS是把項目工作分解成越來越小的和越來越可以管理的工作。每分解一個層次的工作就代表更加詳細的項目工作的定義，最低的層次被稱為工作包，這個工作包是可以進行進度編制，成本估算，監(jiān)視和控制的。,組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述項目范圍管理計劃批準的變更,WBS模板分解,項目范圍陳述更新WBSWBS字典范圍基準項目管理范圍計劃更新要求的變更,使進度計劃生效PERT網(wǎng)絡(luò)圖,使組織和協(xié)調(diào)工作生效相互連接目標網(wǎng)絡(luò),使工作方法和可靠性生效工作包矩陣,使風險管理計劃生效決策樹,使組織結(jié)構(gòu)生效不同的目標層面,使成本預算生效現(xiàn)金流目標,WBS工作包,項目,階段1,階段2,輸出3,次項目4,次項目n,輸出2.1,輸出2.2,輸出2.3,輸出2.2.1,輸出2.2.2,工作包2.2.1.1,工作包2.2.1.3,工作包2.2.1.2,次項目2.2.2.1,次項目2.2.2.2,工作包2.2.2.2.2,工作包2.2.2.2.1,工作包3.1,工作包3.2,工作包3.3,輸出4.1,輸出4.2,輸出4.1.1,輸出4.1.2,輸出4.1.x,工作包4.1.2.1,工作包4.1.2.2,工作包4.1.2.3,5.4范圍核實,范圍核實是所完成的項目工作范圍和輸出的結(jié)果被項目干系人正式接受的流程；范圍核實是審查每個輸出結(jié)果以保證干系人的滿意。,項目范圍陳述WBS字典項目范圍管理計劃輸出結(jié)果,檢查,可接受的輸出結(jié)果要求的變更推薦的糾偏措施,5.5范圍控制,范圍控制是關(guān)注如何影響造成范圍變更的因素，和控制這些變更造成的影響結(jié)果，并保證這些變更經(jīng)過項目集成變更流程處理,項目范圍陳述WBSWBS字典項目范圍管理計劃績效報告批準的變更工作績效信息,變更控制系統(tǒng)偏差分析重新計劃配置管理系統(tǒng),項目范圍陳述更新WBS更新WBS字典更新范圍基準更新要求的變更推薦的糾偏措施組織流程資產(chǎn)更新項目管理計劃更新,思考題,什么是項目范圍陳述？范圍陳述應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？作WBS一般有幾種方法？WBS的重要性是什么？什么叫工作包？工作劃分到工作包的原則和意義是什么？,練習題,簡要編寫項目范圍陳述簡要畫出WBS（畫3-5級）,第六章時間管理,項目的時間管理包括要求項目按時間完成的所有相關(guān)流程。,風險管理,6.1活動定義,定義進度計劃中的工作，包括確認和記錄計劃要執(zhí)行的工作，活動定義流程將進一步分解WBS中的工作包，分解成活動以提供一個估算、進度編制、執(zhí)行和監(jiān)控的基礎(chǔ)。,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述WBSWBS字典項目管理計劃,分解模板滾動計劃專家判斷編制計劃組成部分,活動列表活動屬性里程碑列表要求的變更,6.2活動排序,活動排序的任務(wù)是定義和記錄進度活動的邏輯關(guān)系。,項目范圍陳述活動列表活動屬性里程碑列表批準的變更請求,PDMADM進度網(wǎng)絡(luò)模板依賴關(guān)系確認要求的提前和滯后,項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動列表更新活動屬性更新要求的變更,6.3活動資源估算,估算進度活動資源包括確立什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）和資源的數(shù)量和可以使用的時間，這一流程與成本估算緊密相連。,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)活動列表活動屬性資源的可用性項目管理計劃,專家判斷多方案分析公布的數(shù)據(jù)項目管理軟件從上到下分析,活動資源需求活動屬性更新活動分解結(jié)構(gòu)資源日歷更新要求的變更,6.4活動歷時估算,活動歷時估算使用進度活動，活動需要的資源的類型和數(shù)量以及資源的日歷等數(shù)據(jù)，來估算一個活動完成所需要的時間。,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述活動列表活動屬性活動資源需求資源日歷項目管理計劃風險登記注冊活動成本估算,專家判斷類比估算參數(shù)估算三點分析儲備分析,活動歷時估算活動屬性更新,三點估算法,可能性,活動持續(xù)時間,35613,活動開始時間,最早a,最可能m,最遲b,平均te,Te=(a+4m+b)/6V=(b-a)/62,6管理,2=(x-x)2/n,269.143%393.319%499.379%599.977%699.9997%,6管理,6管理的基本原則是：提高顧客滿意度和降低資源成本。6管理，最早由摩托羅拉提出，“在1992年實現(xiàn)6”。后來由于通用電氣（GE）的積極推行，并取得市場價值第一的卓越業(yè)績，使6管理的理論逐漸完善，并且應(yīng)用實踐不斷推廣。一個反映數(shù)據(jù)特征的希臘字母，已從單純的含義標準差，被賦于更新的內(nèi)容。6質(zhì)量意味著差錯率為百萬分3.4（即3.4ppm）。從統(tǒng)計意義上講，一個過程具有6能力意味著過程平均值與其規(guī)格上下限線的距離為6倍標準差，此時過程波動減小，每100萬僅有3.4落入規(guī)格限以外。,6.5進度計劃編制,項目進度計劃編制是一個往復性的工作，用以確立項目的開始和結(jié)束的時間；通過審查活動資源估算和活動歷時估算及項目進度網(wǎng)絡(luò)圖來編織項目進度。,組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述活動列表活動屬性項目進度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求活動歷時估算資源日歷項目管理計劃風險登記注冊,進度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵途徑方法進度壓縮what-if情景分析資源平衡關(guān)鍵鏈分析項目管理軟件應(yīng)用的日歷調(diào)整的提前和滯后進度類型,項目進度進度模型數(shù)據(jù)進度基準資源需求更新活動屬性更新項目日歷更新要求的變更項目管理計劃更新進度管理計劃更新,6.6進度控制,1)關(guān)注進度控制;2)確認當前進度狀態(tài);3)影響形成進度變更的因素;4)確認項目進度已經(jīng)變更;5)當變更發(fā)生時管理這一變更。,進度管理計劃進度基準績效評估批準的變更,進展報告進度控制系統(tǒng)績效測量項目管理軟件偏差分析進度比較甘特圖,進度模型數(shù)據(jù)更新進度基準更新績效測量數(shù)據(jù)要求的變更推薦的糾偏措施組織流程資產(chǎn)更新活動列表更新活動屬性更新項目管理計劃更新,思考題,PDMADMGERTPERTCPM?網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖、進度計劃類比估算、參數(shù)估算、三點分析、單點分析、模擬分析6管理的主要根據(jù)是什么？趕工和跟進的概念什么叫資源平衡,練習題,畫出項目的甘特圖,第七章項目成本管理,項目成本管理包括編制項目成本估算、成本預算和成本控制流程，以使項目能在批準的預算內(nèi)完成。,項目成本管理有關(guān)財務(wù)概念和公式,資金的時間價值FV=(1+i)nPV=1/(1+i)n資本成本(WACC)WACC=rB(1-TC)B/(B+S)+rsS/(B+S),凈現(xiàn)值：將現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出按資本成本折算為同一時期的現(xiàn)值，叫凈現(xiàn)值NPV=CFt/(1+i)t-I0,i=1,n,項目成本管理有關(guān)財務(wù)概念和公式,內(nèi)部收益率(IRR)（插值計算下面公式）回收期:收回全部投資所需要的時間，即現(xiàn)金流出現(xiàn)正值的時間。成本收益比(B/C),i=1,n,CFt/(1+IRR)t-I0=0,項目成本管理有關(guān)財務(wù)概念和公式,機會成本沉沒成本,項目成本管理有關(guān)財務(wù)概念和公式,7.1成本估算,估算活動成本包括對所要完成的每項活動所需要的資源的成本進行估算。,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述WBSWBS字典項目管理計劃進度管理計劃職員管理計劃風險登記注冊,類比分析確認資源成本單價自下而上分析參數(shù)分析項目管理軟件供應(yīng)商標的分析儲備分析質(zhì)量成本,活動資源成本估算支撐細節(jié)要求的變更成本管理計劃更新,7.2成本預算,成本預算包括合計每項活動或每個工作包的成本以建立一個總的成本基準來衡量成本績效。,項目范圍陳述WBSWBS字典活動資源成本估算支撐細節(jié)項目進度資源日歷合同合同管理計劃,成本疊加儲備分析參數(shù)估算融資限制調(diào)整,成本基準項目融資需求成本管理計劃更新要求的變更,期望現(xiàn)金流,融資要求,成本基準,累積價值,時間,管理儲備,現(xiàn)金流，成本基準，融資要求,7.3成本控制,成本控制包括：1)影響使成本基準變更的因素；2）保證要求的變更獲得同意和一致；3）當變更實際發(fā)生時管理該變更；4）確保潛在的成本超支不超過授權(quán)的階段性基金和項目總成本；5）監(jiān)控成本績效來探查成本偏差；6）精確地記錄相對于成本的適宜變更；7）防止不合時宜的，不正確的或未被批準的成本變更發(fā)生；8）把批準的變更通知相應(yīng)的干系人；9）采取行動把超支的成本控制在可接受的限度內(nèi)。,成本基準項目融資需求績效報告工作績效信息批準的變更項目管理計劃,成本變更控制系統(tǒng)績效測量分析預測項目績效審查項目管理軟件偏差管理,成本估算更新成本基準更新績效測量數(shù)據(jù)預測的完成數(shù)據(jù)推薦的糾偏措施要求的變更組織流程資產(chǎn)更新項目管理計劃更新,掙值管理,計劃值（PV)掙值（EV)實際成本（AC)剩余工作估測值（ETC)完工估測值（EAC),掙值管理,成本偏差（CV=EV-AC)進度偏差(SV=EV-PV)成本績效指數(shù)（CPI=EV/AC)進度績效指數(shù)（SPI=EV/PV),掙值管理,ETC基于新的估測值ETC基于非典型偏差值ETC=BAC-EVETC基于典型偏差值ETC=(BAC-EV)/CPI,掙值管理,EAC基于新的估測值：EAC=AC+ETCEAC使用剩余的預算的估測值：EAC=AC+BAC-EVEAC使用成本績效指數(shù)估測值：EAC=AC+(BAC-EV)/CPI,累計值,日期,此日,計劃值,實際成本,掙值,完工預算值,圖示績效報告,實際數(shù)據(jù)實際成本,人力成本,掙值,計算,計劃值,月度相關(guān)值報告,周報,成本控制系統(tǒng)管理,偏差報告,其他操作成本,掙值管理的實現(xiàn),思考題,凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期資本成本/機會成本/沉沒成本平衡點分析/敏感性分析成本基準/應(yīng)急儲備/管理儲備掙值/計劃值/實際成本/成本績效指數(shù)/進度績效指數(shù),練習題,分階段列出項目的成本估算值,第八章質(zhì)量管理,項目質(zhì)量管理包括所有執(zhí)行組織要做的，包括確定質(zhì)量政策，目標和責任等的活動，通過這些活動來實現(xiàn)項目目標。,8.1編制質(zhì)量計劃,確認與項目相關(guān)的質(zhì)量標準，并確立如何滿足這些標準的方法。,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述項目管理計劃,成本-效益分析制定基準設(shè)計實驗質(zhì)量成本其他成本計劃工具,質(zhì)量管理計劃質(zhì)量操作定義質(zhì)量檢查單流程改進計劃質(zhì)量基準項目管理計劃更新,8.2執(zhí)行質(zhì)量保證,執(zhí)行質(zhì)量保證：應(yīng)用計劃好的，系統(tǒng)的質(zhì)量活動來確保項目采取所有步驟以滿足質(zhì)量需要。,質(zhì)量管理計劃質(zhì)量操作定義流程改進計劃工作績效信息批準的變更請求質(zhì)量控制測量數(shù)據(jù)執(zhí)行的變更請求執(zhí)行的糾偏措施執(zhí)行的缺陷修正執(zhí)行的預防措施,質(zhì)量計劃編制工具和技術(shù)質(zhì)量審計流程分析質(zhì)量控制工具和技術(shù),要求的變更推薦的糾偏措施組織流程資產(chǎn)更新項目管理計劃更新,8.3執(zhí)行質(zhì)量控制,監(jiān)視檢查特殊項目結(jié)果，確認它是否符合相關(guān)質(zhì)量標準，找出方法來消除形成不滿意績效造成的原因。,質(zhì)量管理計劃質(zhì)量操作定義質(zhì)量檢查單組織流程資產(chǎn)工作績效信息批準的變更輸出的結(jié)果,因果分析圖控制圖流程圖柱狀圖pareto圖運行圖分布圖統(tǒng)計樣本分析檢查缺陷修正審查,質(zhì)量控制測量數(shù)據(jù)使缺陷修正有效質(zhì)量基準更新推薦的糾偏措施推薦的預防措施要求的變更推薦的缺陷修正組織流程資產(chǎn)更新使輸出結(jié)果有效項目管理計劃更新,因果圖,時間,機器,方法,材料,能源,測量,人員,環(huán)境,主要缺陷,潛在原因,效果,控制圖,控制上限,控制下限,x,10,20,30,40,100,75,50,25,缺陷數(shù)量,缺陷百分比,不正確轉(zhuǎn)動,噪音,震動,壓力,原因出現(xiàn)的頻率,軸焊縫,晃動,其它,轎車問題,累積百分比,柏拉托圖,思考題,質(zhì)量政策/質(zhì)量計劃/質(zhì)量審計質(zhì)量計劃和質(zhì)量保證的區(qū)別最終質(zhì)量/全面質(zhì)量/技術(shù)質(zhì)量負責人因果圖/控制圖/柱狀圖/流程圖質(zhì)量成本,練習題,使用因果圖對一項質(zhì)量問題進行分析,第九章人力資源管理,項目人力資源管理包括組織和管理項目團隊的流程；流程包括編制人力資源計劃、人員招募、團隊建設(shè)和團隊管理；項目團隊是指為完成由項目指定的責任和發(fā)揮相應(yīng)作用的人的組合，也稱作項目職員。,9.1編制人力資源計劃,辨認和記錄項目團隊的作用、責任和匯報關(guān)系以及編制職員管理計劃；,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目管理計劃活動資源需求,組織和崗位描述網(wǎng)絡(luò)工作組織理論,作用和責任組織結(jié)構(gòu)圖職員管理計劃,角色和責任定義三種格式,PM,角色,責任,權(quán)威,等級圖,責任矩陣,文本化格式,責任分配矩陣（RACI格式),A=AccountableR=ResponsibleC=ConsultI=Inform,9.2人員招募,獲取需要的人員來完成項目；,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)作用和責任組織結(jié)構(gòu)圖職員管理計劃,預先指定談判購入虛擬團隊,項目員工安排資源可用性職員管理計劃更新,9.3團隊建設(shè),提高項目團隊的能力和增加團隊成員間的交流來提高項目的績效；,項目員工安排資源可用性職員管理計劃,通用管理技巧培訓團隊建設(shè)活動基礎(chǔ)原則集中工作地點承認和獎勵,團隊建設(shè)評估,妥協(xié),有利于自己,有利于他人,沖突的解決方式,9.4團隊管理,跟蹤團隊績效，提供反饋和協(xié)調(diào)變更來提高項目績效。,組織流程資產(chǎn)項目職員指定作用和責任項目組織圖職員管理計劃團隊表現(xiàn)評估工作績效信息績效報告,觀察和談話項目績效評估沖突管理問題日志,要求的變更推薦的糾偏措施推薦的預防措施組織流程資產(chǎn)更新項目管理計劃更新,思考題,項目經(jīng)理解決矛盾常用的方法是什么？職員管理計劃包括哪些內(nèi)容？團隊建設(shè)活動有哪些？,練習題,畫出項目的責任分配矩陣圖,第十章溝通管理,項目溝通管理是保證按時，按需要加工、收集、分發(fā)、儲存、檢索和最終處理項目信息，它包括以下流程：編制溝通計劃，分發(fā)信息，編制績效報告，管理干系人。,項目經(jīng)理的溝通角色,溝通的基本模式,編碼,解碼,發(fā)送者,編碼,解碼,接收者,信息,反饋信息,噪音,噪音,10.1編制溝通管理計劃,確定干系人的信息和溝通需要以及管理方案。,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述項目管理計劃限制假設(shè),溝通需求分析溝通技術(shù),溝通管理計劃,10.2分發(fā)信息,根據(jù)溝通管理計劃按時分發(fā)相關(guān)信息給相應(yīng)的干系人。,溝通管理計劃,溝通管理技巧信息收集和檢索系統(tǒng)信息分發(fā)方法教訓處理流程,組織流程資產(chǎn)更新要求的變更,10.3編制績效報告,收集和分發(fā)績效信息，包括狀況報告，進展測評和預測。,工作績效信息績效測評數(shù)據(jù)預測的完成數(shù)據(jù)項目管理計劃績效測評基準批準的變更輸出結(jié)果,信息展示工具績效信息收集和編輯狀況審查會議進度匯報系統(tǒng)成本匯報系統(tǒng),績效報告預測要求的變更推薦的糾偏措施組織流程資產(chǎn)更新,10.4管理干系人,通過管理溝通來滿足項目干系人的需求和解決與項目干系人的問題。,溝通管理計劃組織流程資產(chǎn),溝通方法問題日志,解決的問題批準的變更請求批準的糾偏措施組織流程資產(chǎn)更新項目管理計劃更新,相關(guān)項目組合管理/項目管理,和誰談判？談判什么？,思考題,溝通管理計劃的內(nèi)容是什么？有哪幾種報告，它們的區(qū)別是什么？,第十一章風險管理,項目風險管理包括有關(guān)制定風險管理計劃、進行風險辨認、風險分析、風險反應(yīng)和風險監(jiān)控等流程；這些流程的大部分在整個項目的進程中隨時更新。項目的風險管理計劃的目的是增加正面事件發(fā)生的幾率和影響，并減少負面事件發(fā)生的幾率和影響。,范圍定義,11.1編制風險管理計劃,決定用什么方法計劃和執(zhí)行項目的風險管理活動；,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述項目管理計劃,計劃會議和分析,風險管理計劃,風險分解圖（RBS),項目風險,技術(shù)的,環(huán)境的,組織的,項目管理的,要求,可靠性,質(zhì)量,復雜性,技術(shù),供應(yīng)商,顧客,天氣,競爭,法規(guī),依賴程度,重要性,組織文化,資金,資源,預測,控制,溝通,執(zhí)行,計劃,11.2風險確認,確認那些風險將對項目產(chǎn)生影響，并記錄它們的特征和特點；,企業(yè)環(huán)境因素組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述項目管理計劃風險管理計劃,文件審查信息收集技術(shù)檢查表分析假設(shè)分析圖解技術(shù),風險登記冊,11.3風險定性分析,通過評估風險的發(fā)生的可能性和影響為進一步分析和措施提供風險排序；,組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述風險管理計劃風險登記冊,風險可能性和影響評估可能性和影響矩陣風險數(shù)據(jù)質(zhì)量分析風險分類風險緊急狀態(tài)評估,風險登記冊更新,風險可能性和影響分析矩陣,對項目某一目標的影響,11.4風險定量分析,量化分析風險對項目的整體影響結(jié)果；,組織流程資產(chǎn)項目范圍陳述風險登記冊風險管理計劃項目管理計劃項目進度管理計劃項目成本管理計劃,數(shù)據(jù)收集和表達技術(shù)風險量化和模型分析技術(shù),風險登記冊更新,三角分布,MonteCarlo模擬,項目總成本,成本,$30.00M$38.75M$47.5M$56.25$65.00M,$50M,$41M,可能性,100%,75%,50%,25%,12%,0%,中值$46.67,決策樹,新建或更新,建新廠,改造舊廠,需求旺,需求弱,需求旺