寶鋼集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)踐課程

報(bào)告提綱：第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑第二部分、寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向,全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。管理學(xué)教授戴維.奧利,對(duì)美國(guó)400家大型公司的調(diào)查結(jié)果,資料來(lái)源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會(huì)計(jì),對(duì)我國(guó)大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果,資料來(lái)源：全面預(yù)算不是計(jì)劃和預(yù)算的簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)換，2001年1月18日中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào),然而，90年代初美國(guó)財(cái)富雜志發(fā)表專題論文為什么進(jìn)行預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)有害的，對(duì)預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進(jìn)行了批判。傳統(tǒng)預(yù)算管理的問(wèn)題究竟何在？,在確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，存在討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：,鞭打快牛一天輕松，一年難過(guò)一天難過(guò)，一年輕松,預(yù)算管理面臨的困境,預(yù)算編制過(guò)程中，上下級(jí)之間往往處于對(duì)立面?！耙坏肚小?。上級(jí)部門通常的做法?！邦^戴三尺帽”。下級(jí)往往在上報(bào)預(yù)算時(shí)留有余地；“期末狂歡”。臨近期末時(shí)，盡量用完預(yù)算額度。,預(yù)算管理面臨的困境,預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠(yuǎn)不變的是變化”。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評(píng)。預(yù)算編制“耗時(shí)耗力，得不償失”。預(yù)算往往注重短期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。,預(yù)算管理面臨的困境,第二部分寶鋼預(yù)算管理實(shí)踐,一、寶鋼股份簡(jiǎn)介二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系四、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系,1985,2003,年,以生產(chǎn)為中心,一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標(biāo)集中一貫管理五制配套基層管理主輔分離，社會(huì)化專業(yè)協(xié)作,樹立用戶至上的理念增強(qiáng)財(cái)務(wù)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗(yàn)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)建立適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng),以用戶為中心,以價(jià)值管理為中心,以價(jià)值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程精益運(yùn)營(yíng)，推行6優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強(qiáng)勢(shì)文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu),寶鋼經(jīng)營(yíng)理念的演變,年,寶鋼對(duì)價(jià)值最大化的認(rèn)識(shí),公司核心價(jià)值觀：追求企業(yè)價(jià)值最大化股東用戶員工社會(huì)及各利益相關(guān)者,價(jià)值型文化,系統(tǒng)思考,開放的心態(tài),團(tuán)隊(duì)的工作方式,價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制,企業(yè)價(jià)值最大化,倡導(dǎo)價(jià)值文化的形成,成本最低價(jià)值最大分段式、局部最優(yōu)整個(gè)產(chǎn)品線、產(chǎn)品組合價(jià)值創(chuàng)造最大,思考方式,公司各部門、各環(huán)節(jié)形成一種開放的心態(tài)：各位管理者從原來(lái)自己的一畝三分地中走出來(lái)，部門間的溝通與協(xié)作越來(lái)越頻繁，越來(lái)越深入，其結(jié)果是公司效益不斷增加。,開放的心態(tài),基于共同的價(jià)值觀和開放的心態(tài)造就了團(tuán)隊(duì)協(xié)作的工作方式。產(chǎn)銷研一體化工作小組；產(chǎn)品盈利能力管理推進(jìn)小組；跨部門、跨專業(yè)區(qū)域的臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)。,團(tuán)隊(duì)工作方式(無(wú)邊界組織),推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算管理。長(zhǎng)效價(jià)值管理評(píng)價(jià)體系。,價(jià)值創(chuàng)造評(píng)價(jià)機(jī)制,關(guān)注單項(xiàng)成本指標(biāo)關(guān)注工序總成本。倡導(dǎo)低成本倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造。,追求價(jià)值最大化要求我們重視現(xiàn)金流量，關(guān)心資本成本。股東財(cái)富=公司價(jià)值負(fù)債;公司價(jià)值=未來(lái)自由現(xiàn)金流量加權(quán)平均資本成本貼現(xiàn)率；未來(lái)自由現(xiàn)金流量=經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量-資本性支出;價(jià)值管理，要求企業(yè)關(guān)心資本的成本，重視企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值。,一、以追求企業(yè)價(jià)值最大化為經(jīng)營(yíng)理念二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營(yíng)銷重點(diǎn)四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力五、以財(cái)務(wù)管理為過(guò)程控制手段六、以ERP系統(tǒng)為運(yùn)行支撐七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力,寶鋼“以價(jià)值管理為中心”的管理模式,適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要的財(cái)務(wù)控制體系：以全面預(yù)算管理為綱以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)以現(xiàn)金流量控制為核心以信息化技術(shù)為支撐,以財(cái)務(wù)管理為過(guò)程控制手段,二、全面預(yù)算管理框架,21,19931994,19951999,2000,年,初步形成,設(shè)置經(jīng)營(yíng)預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算,相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍(lán)本內(nèi)容,規(guī)范完善,深化發(fā)展,第一本經(jīng)營(yíng)規(guī)劃編制季度滾動(dòng)預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標(biāo)為預(yù)算編制邏輯起點(diǎn)預(yù)算系統(tǒng)開發(fā),寶鋼全面預(yù)算管理發(fā)展沿革,22,集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時(shí)，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營(yíng)管理體系。財(cái)務(wù)管理在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的保障功能逐步增強(qiáng)，為實(shí)施預(yù)算控制提供了生長(zhǎng)發(fā)育的土壤。計(jì)劃管理、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷管理的有機(jī)結(jié)合是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。,寶鋼推行全面預(yù)算具備的條件,作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實(shí)踐者，寶鋼不斷摸索，進(jìn)行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價(jià)值創(chuàng)造；預(yù)算的財(cái)務(wù)維度突出價(jià)值貢獻(xiàn)視角；強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進(jìn)滾動(dòng)預(yù)算（季度、年度）；突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；通過(guò)公司ESI工程，進(jìn)行預(yù)算重整，強(qiáng)化預(yù)算作用。,24,全面預(yù)算管理整體架構(gòu),戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,年度預(yù)算計(jì)劃,季度滾動(dòng)預(yù)算,日常經(jīng)營(yíng),經(jīng)營(yíng)預(yù)算,反饋,年度滾動(dòng)預(yù)算,決策控制,戰(zhàn)略預(yù)算,全面預(yù)算,戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對(duì)規(guī)劃期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行描述；經(jīng)營(yíng)預(yù)算是企業(yè)對(duì)年度內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所作的預(yù)算、計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過(guò)經(jīng)營(yíng)預(yù)算來(lái)實(shí)現(xiàn)，并在經(jīng)營(yíng)預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)期目標(biāo)。,預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動(dòng)預(yù)算為控制手段,全面預(yù)算管理框架,25,經(jīng)營(yíng)預(yù)算,經(jīng)營(yíng)預(yù)算體系框架,資本預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,運(yùn)營(yíng)預(yù)算,全面預(yù)算管理框架,一般情況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級(jí)形式。,26,、經(jīng)營(yíng)預(yù)算運(yùn)營(yíng)預(yù)算,運(yùn)營(yíng)預(yù)算,采購(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算,銷售業(yè)務(wù)預(yù)算,生產(chǎn)組織預(yù)算,其他業(yè)務(wù)預(yù)算,面向部門,管理控制,產(chǎn)品盈利能力預(yù)算,用戶貢獻(xiàn)預(yù)算,采購(gòu)物化成本預(yù)算,質(zhì)量成本預(yù)算,決策控制,面向流程,事故成本,全面預(yù)算管理框架,單位：萬(wàn)元,事故成本分析,單位:萬(wàn)元,質(zhì)量成本分析,30,、經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算,資本預(yù)算,工程建設(shè)預(yù)算,更新改造預(yù)算,長(zhǎng)期投資預(yù)算,其他資本預(yù)算,管理控制,全面預(yù)算管理框架,31,、經(jīng)營(yíng)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,損益預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,面向業(yè)務(wù),管理控制,決策支持,面向價(jià)值,財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)算,全面預(yù)算管理框架,寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流量為核心,以標(biāo)準(zhǔn)成本管理為基礎(chǔ)開展成本對(duì)標(biāo)和挖潛，推進(jìn)管理創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過(guò)程控制，提升產(chǎn)品的成本競(jìng)爭(zhēng)力。,寶鋼標(biāo)準(zhǔn)成本制度的特點(diǎn)便于優(yōu)化資源配置、指導(dǎo)營(yíng)銷決策確定成本項(xiàng)目標(biāo)桿，加強(qiáng)成本過(guò)程控制確立成本管理的系統(tǒng)觀和全局觀依靠科技進(jìn)步和流程優(yōu)化降成本,現(xiàn)金流量控制為核心1、資金集中一貫管理,融資權(quán)的集中,統(tǒng)一確定融資規(guī)模、結(jié)構(gòu)和渠道，避免公司內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),調(diào)度權(quán)的集中,實(shí)行統(tǒng)一調(diào)度，銀行賬戶開設(shè)、變更或注銷由資金管理部門統(tǒng)一辦理,運(yùn)作權(quán)的集中,統(tǒng)一協(xié)調(diào)金融機(jī)構(gòu)，避免資金分散運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)規(guī)模資金保值增值運(yùn)作,現(xiàn)金流量控制為核心,通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流向的監(jiān)控，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的發(fā)生符合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求；通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流速的監(jiān)控，促使各項(xiàng)活動(dòng)按計(jì)劃節(jié)點(diǎn)進(jìn)行；通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)發(fā)生量的合理性。,2、加強(qiáng)貨款管理公司高度重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)，采取了預(yù)收貨款、定期對(duì)賬、密切跟蹤客戶財(cái)務(wù)狀況變化、運(yùn)用貨款互抵等多種措施清理歷史欠款等方式強(qiáng)化貨款回籠。公司的貨款回籠率一直保持在100左右，夯實(shí)了效益基礎(chǔ)。在采購(gòu)付款上樹立了寶鋼規(guī)范、守諾誠(chéng)信的卓越信譽(yù),37,3、強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)資金管理，降低營(yíng)運(yùn)周期降低貨幣資金存量占用，提高資金使用效率；建立系列管理制度，提高流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度；引入規(guī)模票據(jù)貼現(xiàn)和采購(gòu)出票付款，擴(kuò)大企業(yè)自身商業(yè)信用，加速營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)。,4、規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化外幣資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)堅(jiān)持10以上產(chǎn)品出口，追求經(jīng)常項(xiàng)目下的外匯收支平衡；運(yùn)用金融衍生工具，規(guī)避外匯利率、匯率風(fēng)險(xiǎn)；適度調(diào)控外幣資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)模，優(yōu)化外幣資產(chǎn)、負(fù)債結(jié)構(gòu)。,1、“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以會(huì)計(jì)為中心”的整體產(chǎn)銷系統(tǒng)構(gòu)架,以信息化技術(shù)為支撐,成本報(bào)告,會(huì)計(jì)報(bào)告,普通會(huì)計(jì)(AA),成本會(huì)計(jì)(AC),凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費(fèi)用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理，傳輸成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)，并同時(shí)傳送至普通會(huì)計(jì)系統(tǒng)。,產(chǎn)副品(AI),廠務(wù)會(huì)計(jì)(AM),依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈(zèng)送及其他影響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分?jǐn)偵a(chǎn)成本(原料成本部分)的基礎(chǔ)，并依此計(jì)算產(chǎn)品別存貨成本。,板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋?jiān)谥破反尕?、熱冷軋成品存貨、?zhǔn)發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次信息。,出廠系統(tǒng),帳務(wù)管理,一般管理,依據(jù)所訂定的預(yù)算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務(wù)量公用設(shè)施調(diào)度量，并依此計(jì)算受益成本中心的標(biāo)準(zhǔn)附加成本，同時(shí)計(jì)算提供服務(wù)的成本中心的績(jī)效。,存貨系統(tǒng),銷售系統(tǒng),鐵區(qū)區(qū)域機(jī),報(bào)支(AP),生產(chǎn)管理,備件管理系統(tǒng),原料管理系統(tǒng),材料管理系統(tǒng),工資系統(tǒng),固定資產(chǎn),直接帳務(wù)處理,間接帳務(wù)處理,2、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)主要特點(diǎn),財(cái)務(wù)信息是生產(chǎn)與作業(yè)自動(dòng)化的副產(chǎn)品。稽核功能設(shè)置于電腦系統(tǒng)中，可確保財(cái)務(wù)資料的正確性。會(huì)計(jì)資料就源歸集，實(shí)時(shí)自動(dòng)拋帳，物流與資金流一致。貫徹“功能覆蓋產(chǎn)線”的開發(fā)理念，系統(tǒng)柔性得到極大提高實(shí)現(xiàn)了成本會(huì)計(jì)與普通會(huì)計(jì)的分離。利用整體信息系統(tǒng)，使成本管理制度全面電腦化。結(jié)帳迅速準(zhǔn)確，報(bào)表編制三天完成。,3、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的發(fā)展,9672整體產(chǎn)銷系統(tǒng)（存貨系統(tǒng)、出廠、銷售）其他業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（運(yùn)輸、能源、設(shè)備）,9672財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)（成本會(huì)計(jì)、普通會(huì)計(jì)）,財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)（標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)、財(cái)務(wù)成本分析、產(chǎn)品盈利能力分析）,數(shù)據(jù),信息,知識(shí),三、全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,預(yù)算管理循環(huán),全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。,45,1、預(yù)算編制,自上而下自下而上,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,46,銷售預(yù)算,生產(chǎn)組織,資本預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo),公司經(jīng)營(yíng)規(guī)劃,市場(chǎng)預(yù)測(cè),生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo),成本預(yù)算,其他損益,損益預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,現(xiàn)金流量,期間費(fèi)用,采購(gòu)預(yù)算,年度預(yù)算編制流程,47,預(yù)算編制邏輯起點(diǎn),一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果表明：有63.5的企業(yè)以目標(biāo)利潤(rùn)作為預(yù)算編制起點(diǎn)，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級(jí)任務(wù)。,48,預(yù)算管理多視角化,為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理的維度設(shè)計(jì)要適應(yīng)管理需要。并結(jié)合企業(yè)實(shí)際進(jìn)行多維度預(yù)算展示。當(dāng)然這需要預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。,部門,時(shí)間（季度、年度）,產(chǎn)品,用戶,公司價(jià)值,調(diào)查表明，國(guó)內(nèi)預(yù)算編制維度一般在二維左右。,49,全面預(yù)算管理框架,2、價(jià)值預(yù)算驅(qū)動(dòng)分析及預(yù)算目標(biāo)分解,對(duì)年度預(yù)算進(jìn)行杜邦財(cái)務(wù)分析，與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)比較，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸及價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。對(duì)年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解，作為控制目標(biāo)，突出資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算管理。,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,50,價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析,每股盈余,凈資產(chǎn)報(bào)酬率,每股凈資產(chǎn),銷售凈利率,凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,凈利潤(rùn),銷售收入,凈資產(chǎn),銷售成本期間費(fèi)用投資收益所得稅,=,銷售部(銷售價(jià)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)),制造成本,各廠、部采購(gòu)部、制造部等,銷售部、財(cái)會(huì)處成本處,資產(chǎn)總額,負(fù)債,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,51,價(jià)值驅(qū)動(dòng)分析以寶鋼某分廠為例,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性,預(yù)算追加、調(diào)整,滾動(dòng)預(yù)算制度,強(qiáng)調(diào)剛性控制,柔性控制為主體,預(yù)算控制模式,對(duì)預(yù)算指標(biāo)分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo),全面預(yù)算管理框架,3、預(yù)算控制與調(diào)整,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,預(yù)算調(diào)整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機(jī)構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標(biāo)需在預(yù)算項(xiàng)目間進(jìn)行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標(biāo)，從而對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整的過(guò)程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項(xiàng)目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。,54,預(yù)算調(diào)整工具滾動(dòng)預(yù)算,全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,55,滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整模式持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)的現(xiàn)實(shí)體現(xiàn),全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,總數(shù),總數(shù),總數(shù),3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度,2003年預(yù)算（一）,差異分析,一季度實(shí)際,二季度預(yù)測(cè),總數(shù),總數(shù),6月,5月,4月,3月,2月,1月,四季度,三季度,二季度,一季度（實(shí)際）,2003年預(yù)算（二）,總數(shù),一季度,2004年預(yù)算,56,將公司管理視角著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)，引導(dǎo)管理行為長(zhǎng)期化，追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保證預(yù)算的連續(xù)性、完整性，避免出現(xiàn)“期末狂歡”。長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的做法，使預(yù)算適時(shí)反映實(shí)際情況，增強(qiáng)預(yù)算的指導(dǎo)作用。,全面預(yù)算管理框架,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,57,預(yù)算分析的對(duì)象由三張表深入到業(yè)務(wù)層面，通過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算分析挖掘業(yè)務(wù)、流程價(jià)值。預(yù)算分析的主體是各業(yè)務(wù)、流程部門，而不僅是財(cái)務(wù)部門。預(yù)算分析工具的應(yīng)用：數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)及SAS系統(tǒng)。,全面預(yù)算管理框架,4、預(yù)算分析,全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,公司各二級(jí)部門均是價(jià)值中心。評(píng)價(jià)內(nèi)容：產(chǎn)品成本；邊際貢獻(xiàn)或利潤(rùn)；各部門占用的資本成本。通過(guò)這樣的評(píng)價(jià)方法倡導(dǎo)價(jià)值增值，協(xié)調(diào)部門與公司利益目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。,5、預(yù)算評(píng)價(jià)及激勵(lì),全面預(yù)算管理運(yùn)行體系,生產(chǎn)輔助部門,價(jià)值增量(當(dāng)季預(yù)算成本當(dāng)季實(shí)際成本)本工序資產(chǎn)增量資本成本率,產(chǎn)品生產(chǎn)部門,價(jià)值增量(當(dāng)季預(yù)算成本當(dāng)季實(shí)際成本)30(當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn))70本工序資產(chǎn)增量資本成本率,采購(gòu)部門,采購(gòu)價(jià)值貢獻(xiàn)增量采購(gòu)價(jià)格貢獻(xiàn)50采購(gòu)物化成本貢獻(xiàn)50采購(gòu)部資產(chǎn)增量資本成本率,銷售部門,銷售價(jià)值貢獻(xiàn)增量銷售價(jià)格貢獻(xiàn)50(當(dāng)季實(shí)際邊際貢獻(xiàn)當(dāng)季預(yù)算邊際貢獻(xiàn))50銷售部資產(chǎn)增量資本成本率,四、預(yù)算管理職能定位,62,控制職能,經(jīng)營(yíng)控制：預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實(shí)現(xiàn)公司對(duì)二級(jí)部門的控制。管理控制：全員參與的預(yù)算本身是一種激勵(lì)機(jī)制，可實(shí)現(xiàn)二級(jí)部門對(duì)基層的控制。,寶鋼預(yù)算管理職能定位,63,決策支持,關(guān)注企業(yè)各項(xiàng)資源的優(yōu)化通過(guò)明細(xì)產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源；根據(jù)不同用戶對(duì)寶鋼的價(jià)值貢獻(xiàn)，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)；根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運(yùn)行成本，提高工序盈利能力；事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。,64,決策支持,管理缺陷和漏洞的“探測(cè)器”功能，確定公司經(jīng)營(yíng)瓶頸任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會(huì)在預(yù)算管理中無(wú)處藏身、暴露無(wú)遺。一項(xiàng)預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責(zé)任部門，說(shuō)明管理中有缺位；同一項(xiàng)預(yù)算有兩個(gè)以上的部門在編制和管理，說(shuō)明管理中存在分工不明、職責(zé)不清；一個(gè)部門或一項(xiàng)業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說(shuō)明管理流程脫節(jié)。,五、預(yù)算的保證體系,66,寶鋼的預(yù)算組織體系,股東大會(huì)：審議、批準(zhǔn)公司年度預(yù)算預(yù)算管理決策層機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算委員會(huì)成員：對(duì)預(yù)算管理負(fù)有責(zé)任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進(jìn)要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進(jìn)展的匯報(bào)，作出預(yù)算管理改進(jìn)和完善等決定；預(yù)算評(píng)價(jià)和激勵(lì)。,我國(guó)的董事會(huì)預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。,預(yù)算管理職能部門機(jī)構(gòu)：公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門成員：對(duì)預(yù)算負(fù)有專業(yè)管理職責(zé)的部門公司設(shè)立預(yù)算辦公室，是公司預(yù)算管理的總歸口部門和責(zé)任單位，其常設(shè)機(jī)構(gòu)為成本管理處，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的日常事務(wù)。預(yù)算歸口管理部門是專業(yè)預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)對(duì)分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的審核、編制和報(bào)批以及執(zhí)行、控制和改進(jìn)，定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報(bào)告。,67,公司預(yù)算辦公室職能：1、根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算編制等日常事務(wù)。2、監(jiān)督分預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算的執(zhí)行情況，對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。3、定期向公司提交預(yù)算總體執(zhí)行情況分析報(bào)告和預(yù)算考核結(jié)果，反映各部門意見和建議。4、負(fù)責(zé)審核預(yù)算指標(biāo)調(diào)整或追加申請(qǐng)并提出處理意見