醫(yī)院實施績效管理若干問題的認識_0

1/5醫(yī)院實施績效管理若干問題的認識正在全國進行的事業(yè)單位工資制度改革工作，隨著事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案的出臺，建立崗位績效工資制度為主的改革已基本確立。其中，作為崗位考評的重要組成部分，績效工資如何發(fā)放，如何建立有效的績效考評與管理體系，遵照工資改革的指導原則，通過科學的考核使個人報酬真正體現(xiàn)出工作業(yè)績水平和實際貢獻，成為擺在公立醫(yī)院管理者面前的重要課題。北京地壇醫(yī)院先行一步，從2016年起實施了績效管理，正是配合十六大提出的構建社會主義和諧社會，進行管理體制改革與創(chuàng)新的一項現(xiàn)實舉措，是對構建和諧醫(yī)院的嘗試與探索。我們認識到，和諧醫(yī)院的構建必須以發(fā)展為前提，以發(fā)展促和諧，同時提出了“成為亞洲一流傳染病醫(yī)院”的發(fā)展目標。在發(fā)展中堅持以人為本，充分發(fā)揮人的潛能，促進人的全面發(fā)展，為事業(yè)發(fā)展提供強大的推動力。在搭建事業(yè)平臺，發(fā)揮人的潛能的同時，給職工合理的報酬、適當的待遇，全面激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。以績效管理為手段，以發(fā)展為目的，以人為本，我們在人事工資制度改革方面做了些探索，這些工作符合目前人事工資制度改革的方向，與十六大對管理體制創(chuàng)新的要求相吻合?，F(xiàn)在政府出面來推動工資制度改革，是醫(yī)院自身發(fā)展的過程和必然要求，也是政府體制改革的手段。近兩年的實踐，我院創(chuàng)造性地2/5提出一套改革辦法，并有效地解決了一些問題。但是，由于社會及醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的績效管理體系還不完善，仍有一些問題困擾著我們，有待進一步的探討。一、思想觀念的轉變在績效管理實施前，我院對職工以收入多少發(fā)獎金，多掙多發(fā)，這種辦法只重工作數量，而對醫(yī)療質量、服務效率、醫(yī)德醫(yī)風、患者滿意度、科研和教學任務完成情況、成本結余、收入結構等方面的工作情況很少體現(xiàn)，也沒有制定具體的考核辦法，沒有提出明確的考核要求，沒有進行專門的跟蹤和記錄，因此，獎金發(fā)放幾乎以科室收入為依據?，F(xiàn)在，我院將各項綜合指標全部納入考核體系中，并且占了很大比例，大幅降低了業(yè)務收入在各項考核中的比重。根據新的考核成績兌現(xiàn)獎金時，體現(xiàn)的是職工工作的綜合情況，其中既有工作數量，更有工作質量及工作態(tài)度等，這樣的考核，有些人雖然工作數量多，但資金不一定不比綜合情況好的職工多，因此會有不解和怨言。這些職工的觀念還停留在以看病人的數量、干活的多少、科室收入的高低來衡量獎金多少的水平。這種觀念是十幾年來形成的，不可能一朝一夕就改變，靠舉行幾次培訓，進行幾次動員，開幾場座談是解決不了問題的。有些觀念根深蒂固，改變過來需要大環(huán)境的形成，現(xiàn)在政府推進績效工資制度改革，為我們提供了一個好的契機。當然更需要領導班子共同參與，扎扎實實地做工作，進行耐心細致的解3/5釋說服和教育工作，做長期教育的思想準備。二、對獎勵力度的把握績效工資作為一種激勵形式，必須掌握在科學合理的尺度內。額度過少則力度不夠，起不到以工作業(yè)績、實際貢獻為依據兌現(xiàn)獎懲的激勵作用，額度多則容易突破工資總額的大盤子，導致收入偏高，背離事業(yè)單位人員工資收入與經濟社會發(fā)展水平相適應的工資改革指導原則。以我院兩年的績效管理實踐為依據，建議績效工資的發(fā)放額度應該與工資保持在11（級別低的人）到1（級別高的人）的比例較為合適?？冃ЧべY作為單位工資總額的組成部分，嚴格受到工資總額大盤子的制約，由于國家給不同單位的財政補助政策不同，對差額撥款單位，只給額度不給錢，使得差額撥款單位存在隱憂，可能會出現(xiàn)工作雖然做到了位，兌現(xiàn)獎懲時由于收入不足，不能足額發(fā)放的問題。這個問題可以試行政府資金后付制的方法解決，不可將負擔完全推給醫(yī)院，造成醫(yī)院負擔過重。一旦醫(yī)院負擔過重，可能為達到正常的工資收入，而再次向百姓攤派，導致醫(yī)療高收費、亂收費、變相收費現(xiàn)象屢禁不絕。三、準確客觀的考核打分考核結果能否準確客觀地反映出職工實際工作績效，直接關系到績效工資推行的成敗，關系到績效工資設立的初衷能否得以實現(xiàn)。要得到一個準確客觀的打分結果，從考核指標的選取，考核過程的監(jiān)控、指導與記錄，考核結果的反饋都要精心設計，認真實施，4/5任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會導致整個考核結果的偏離。地壇醫(yī)院在實踐中，將工作從醫(yī)院下到科室這個層面上對考核指標的選取、考核過程的監(jiān)控、指導與記錄、考核結果的反饋，基本上形成了一套比較成熟的流程和方法。但在科室對個人的考核上，還需要找到一系列更貼近實際的，更具可操作性的指標和方法。對管理崗位以及以治療組或以責任床為單位的小組人員的考核，其操作性不是很容易把握，有待進一步完善。對績效進行打分時，尤其要摒棄攀比思想。往往存在這樣的現(xiàn)象，同一科室內的不同崗位上的人員間互相比較，不同科室中相同崗位的人員互相比較，甚至在不同科室間、工作年限不同、性質不同的崗位上的人員也在互相比較。這說明職工對一崗一薪、崗變薪變的理解和接受還有差距，往往只看別人的待遇，不看其肩負的責任，只講所得，不講付出。這些與整個社會的價值取向，人們的世界觀、人生觀、價值觀的正確樹立有著密切的關系，當然醫(yī)院有責任在這些方面做出引導和教育，但這樣的教育，這種文化的構建是一個相對緩慢而長期的過程。以上是北京地壇醫(yī)院在推行績效管理的兩