內(nèi)控經(jīng)典案例題

內(nèi)部控制必有一道案例分析題，應重點關(guān)注內(nèi)部控制5要素、有關(guān)方面在內(nèi)部控制中的職責作用和7項內(nèi)部控制措施及其具體運用?？梢詮摹皠仗摗焙汀皠諏崱倍€方面來考在務虛上，從理念上來考內(nèi)部控制的5要素；在務實上，主要考內(nèi)部控制措施的具體運用。下面舉例說明。【例1】考核內(nèi)部控制（內(nèi)控措施的運用和有關(guān)各方的職責）和平企業(yè)集團董事會決定，從2009年7月1日起執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，為此要求集團公司內(nèi)部審計部門對集團公司所屬的52家子公司對內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行全面的檢查。集團公司內(nèi)部審計部門在檢查中發(fā)現(xiàn)了以下情況（1）甲公司為一家物流企業(yè)，注冊資本5000萬元。隨著業(yè)務規(guī)模的擴大，日常事務非常繁忙。為提高工作效率和防范出現(xiàn)重大風險，公司管理層決定，公司重大對外投資事項由經(jīng)辦人員直接對董事長匯報，由董事長親自審批。（2）乙公司為一家物業(yè)管理公司，財務部共有二人，分為會計與出納崗位。出納崗位負責貨幣資金的收付和現(xiàn)金、銀行存款賬簿以及應收、應付等債權(quán)債務賬簿的登記工作；會計崗位負責其他會計事項。由于會計人員少，在一方有產(chǎn)假、休假或其他事務情況下，只能由另一方代替其工作。比如，在出納休假時，為了保證公司的正常運轉(zhuǎn)，由會計負責各種款項的收付，并負責登記賬簿和編制財務報表。（3）丙公司為一家生產(chǎn)電器產(chǎn)品的企業(yè)，注冊資本2億元。由于電器產(chǎn)品的競爭非常激烈，丙公司被迫采取激進的銷售政策，對大部分產(chǎn)品實行賒銷，并且信用期很長，造成了應收賬款大幅度增加，而且壞賬率上升。為了改變這種不利局面，丙公司最近作出決定，對每一銷售商由專一業(yè)務員全面負責，即某一業(yè)務員一旦與某銷售商簽訂了供貨合同，應當由該業(yè)務員負責發(fā)貨、收款、對賬，出現(xiàn)問題，由專管業(yè)務員負完全責任。（4）丁公司為生產(chǎn)汽車配件的一家公司，為了在短時間內(nèi)取得更大的市場份額，總經(jīng)理在未進行可行性研究和未經(jīng)管理層批準的情況下，指示基建部門加快擴建SUV配件生產(chǎn)線。生產(chǎn)線經(jīng)過3個月緊張施工后，未經(jīng)竣工決算審計就由基建部門辦理了驗收手續(xù)，交付生產(chǎn)部門投入使用。SUV配件生產(chǎn)線投產(chǎn)后，由于能源供應短缺，汽油價格暴漲，導致SUV汽車配件嚴重滯銷，生產(chǎn)線長期停工，丁公司損失慘重。要求1從內(nèi)部控制的角度，分析、評價上述事項（1）（4）是否存在缺陷并簡要說明理由。2從有關(guān)方面在內(nèi)部控制中的職責的角度，分析、判斷事項（3）中丙公司規(guī)定的在銷售中出現(xiàn)問題由專管業(yè)務員負完全責任的做法是否恰當，并簡要說明理由。查看答案【答案】1從內(nèi)部控制的角度，分析、評價上述事項（1）（4）是否存在缺陷并簡要說明理由（1）甲公司對重大對外投資由董事長審批在內(nèi)部控制上存在缺陷按照企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，企業(yè)應根據(jù)常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)的規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應責任。企業(yè)各級管理人員應當在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔責任。企業(yè)對于重大的業(yè)務和事項，如重大對外投資、重大資產(chǎn)處置等事項，應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策。甲公司管理層決定由董事長審批重大對外投資事項，屬于授權(quán)不當，不符合重大業(yè)務和事項應當實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度的要求。（2）乙公司在內(nèi)部控制方面存在以下缺陷按照規(guī)定，出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權(quán)債務賬目的登記工作。乙公司由出納人員登記債權(quán)債務賬目，不符合崗位分工控制的要求。在會計和出納一方休假時，另一方同時從事會計與出納的全部事務，違背了不相容職務應當相互分離的控制要求。（3）丙公司在銷售業(yè)務上由專管業(yè)務員負責銷售、發(fā)貨、收款在內(nèi)部控制上存在缺陷。按照銷售與收款內(nèi)部控制的要求，企業(yè)應將辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門分別設立，明確各自的職責和權(quán)限；如果建立專門信用管理崗位，應當將信用管理崗位和銷售業(yè)務崗位分設；不得由同一部門或個人開展銷售與收款業(yè)務的全過程。銷售、發(fā)貨與收款屬于不相容崗位，由專管業(yè)務員全權(quán)負責銷售、發(fā)貨和直接收取貨款，違背了不相容職務應當相互分離的控制要求。（4）丁公司在工程項目內(nèi)部控制方面存在缺陷在項目決策控制上存在缺陷。按照內(nèi)部控制的要求，企業(yè)應建立工程項目決策的控制制度，對項目建議書、可行性研究報告的編制、項目決策程序等環(huán)節(jié)作出明確規(guī)定。丁公司在沒有進行可行性研究的情況下就上馬生產(chǎn)線，不符合項目決策控制的要求。此外，按照項目決策控制的要求，企業(yè)應建立工程項目的集體決策制度，決策過程應有完整的書面記錄。丁公司在沒有進行集體決策的情況下，由總經(jīng)理個人決定擴建生產(chǎn)線，不符合項目決策控制的要求。在竣工決算控制上存在缺陷。按照內(nèi)部控制要求，企業(yè)應建立竣工決算審計制度，及時組織竣工決算審計，在此基礎上進行竣工驗收。丁公司在未經(jīng)竣工決算審計的情況下就辦理了竣工驗收，不符合項目竣工決算控制的要求。在固定資產(chǎn)取得與驗收控制上存在缺陷。按照內(nèi)部控制的要求，企業(yè)應建立固定資產(chǎn)驗收制度，由固定資產(chǎn)管理部門、使用部門和財會部門等參與固定資產(chǎn)驗收工作。丁公司在只有基建部門參與的情況下就辦理了固定資產(chǎn)驗收手續(xù)，不符合固定資產(chǎn)驗收控制的要求。2從有關(guān)方面在內(nèi)部控制中的職責的角度，分析、判斷事項（3）中丙公司規(guī)定的在銷售中出現(xiàn)問題由專管業(yè)務員負完全責任的做法是否恰當，并簡要說明理由丙公司規(guī)定在銷售中出現(xiàn)問題由專管業(yè)務員負完全責任的做法不恰當。按照內(nèi)部控制要求，董事會在內(nèi)部控制中的負有重要的職責，包括科學選擇恰當?shù)墓芾韺硬ζ溥M行監(jiān)督；清晰了解管理層實施有效的風險管理和內(nèi)部控制的范圍；知道并同意單位的最大風險承受能力；及時知悉最重大的風險以及管理層是否恰當?shù)赜枰詰獙Α６聲撠焼挝粌?nèi)部控制的建立健全和有效實施。管理層直接對一個單位的經(jīng)營管理活動負責?？偨?jīng)理在內(nèi)部控制中承擔重要責任，其職責包括為高級管理人員提供領導和指引；定期與主要職能部門營銷、生產(chǎn)、采購、財務、人力資源等部門的高級管理人員進行會談，以便對他們的職責，包括他們?nèi)绾喂芾盹L險等進行核查。管理層負責組織領導單位內(nèi)部控制的日常運行。由上可知，由于丙公司制定的內(nèi)部控制政策本身存在缺陷，在銷售業(yè)務中可能蘊藏很大的風險；管理層在生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務中負有指導降低內(nèi)部控制風險、核查內(nèi)部控制風險的職責，在銷售中出現(xiàn)問題完全由專管業(yè)務員負責是不恰當?shù)??！纠?】考核內(nèi)部控制5要素（2007年試題，務虛）某國有大型集團公司為切實提升管理水平和風險防范能力，于2006年12月26日召開了由集團領導班子成員參加的內(nèi)部控制高層會議，討論通過了關(guān)于集團內(nèi)部控制建設和實施的決議。有關(guān)人員的發(fā)言要點如下總經(jīng)理劉某我先講兩點意見（1）加強內(nèi)部控制建設十分重要，可以杜絕財務欺詐、串通舞弊、違法違紀等現(xiàn)象的發(fā)生，這是關(guān)系到集團可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。2集團公司內(nèi)部控制建設應當抓住重點，尤其要注重加強對控制環(huán)境、風險評估、控制活動等內(nèi)控要素方面的建設，企業(yè)文化方面對內(nèi)部控制影響較小，可不必投入太多人力、物力。常務副總經(jīng)理張某企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中面臨著各種各樣的風險，這些風險能否被準確識別并得以有效控制，是衡量內(nèi)控質(zhì)量和效果的重要標準。建議重點關(guān)注集團內(nèi)部各種風險的識別，找出風險控制點，據(jù)此設計相應的控制措施，來自集團外部的風險不是內(nèi)部控制所要解決的問題可不必過多關(guān)注。在內(nèi)控建設與實施過程中，對于那些可能給企業(yè)帶來重大經(jīng)濟損失的風險事項，應采取一切措施予以回避?？倳嫀熇钅秤捎诩瘓F公司是基于行政劃轉(zhuǎn)的原因而組建的，母、子公司內(nèi)部連接紐帶脆弱，子公司各行其是的現(xiàn)象比較嚴重。建議集團公司加強對子公司重大決策權(quán)的控制，包括籌資權(quán)、對外投資權(quán)、對外擔保權(quán)、重大資本性支出決策權(quán)等，對子公司重大決策應當實行集團公司總經(jīng)理審批制。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某集團公司可以從完善人事選聘和培訓政策入手，健全內(nèi)部控制。1建議子公司的總經(jīng)理和總會計師由集團統(tǒng)一任命，直接對集團公司董事會負責。2注重加強內(nèi)控知識的教育培訓。中層以上干部每年必須完成一定學時的內(nèi)控培訓任務；其他基層員工仍應以崗位技能培訓為主，沒有必要專門組織內(nèi)控培訓。董事長吳某以上各位的發(fā)言我都贊同，最后提三點意見1思想要統(tǒng)一。對集團公司而言，追求的是利潤最大化。一切制度安排都要將利潤最大化作為唯一目標，包括內(nèi)部控制。2組織要嚴密。我建議由總會計師李某全權(quán)負責建立健全和有效實施集團內(nèi)部控制，我和總經(jīng)理全力支持和配合。3監(jiān)督要到位。應當成立履行內(nèi)部控制監(jiān)督檢查職能的專門機構(gòu)，直接對集團公司總經(jīng)理負責，定期或不定期對內(nèi)部控制執(zhí)行情況進行檢查評價，不斷完善集團公司內(nèi)部控制。要求從企業(yè)內(nèi)部控制理論和方法角度，指出總經(jīng)理劉某、常務副總經(jīng)理張某、總會計師李某、協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某以及董事長吳某在會議發(fā)言中的觀點有何不當之處并分別簡要說明理由。查看答案【答案】總經(jīng)理劉某1認為內(nèi)部控制可以杜絕財務欺詐、串通舞弊、違法違紀等現(xiàn)象發(fā)生的觀點不恰當。理由內(nèi)部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考慮，只能合理保證有關(guān)目標的實現(xiàn)，不能完全杜絕上述現(xiàn)象的發(fā)生。2企業(yè)文化對內(nèi)部控制影響較小的觀點不恰當。理由企業(yè)文化是內(nèi)部控制環(huán)境的重要組成部分，良好的企業(yè)文化可以促進內(nèi)部控制機制的有效運作。常務副總經(jīng)理張某1認為外部風險不是內(nèi)部控制問題的觀點不恰當。理由內(nèi)部控制所稱風險識別不僅包括內(nèi)部風險，還包括外部風險。2對可能給企業(yè)帶來重要經(jīng)濟損失的風險事項律予以回避的觀點不恰當。理由除風險回避外，企業(yè)還可以選擇風險承擔、風險降低和風險分擔等風險應對策略?？倳嫀熇钅秤嘘P(guān)子公司重大決策權(quán)限的授權(quán)批準控制不恰當。理由不符合內(nèi)部會計控制有關(guān)規(guī)定，重大決策應實行集體決策制度，不應由總經(jīng)理一人審批。協(xié)管人事的副總經(jīng)理周某1由集團任命的子公司總經(jīng)理和總會計師直接對集團公司董事會負責的觀點不恰當。理由子公司總經(jīng)理和總會計師應由子公司董事會任命并對其負責，接受集團公司董事會的監(jiān)督。2只對中層以上員工進行內(nèi)控知識培訓的觀點不恰當。理由內(nèi)部控制是由全員參與的一個管理過程，只有全體員工都掌握了內(nèi)控的知識和理念，才能真正促進內(nèi)部控制的有效實施。董事長吳某1以利潤最大化作為內(nèi)部控制的唯一目標的觀點不恰當。理由內(nèi)部控制的目標不僅包括經(jīng)營目標，還包括戰(zhàn)略目標、報告目標、資產(chǎn)目標和合規(guī)目標。2由總會計師全權(quán)負責建立健全和有效實施集團內(nèi)部控制的觀點不恰當。理由董事長對建立健全和有效執(zhí)行內(nèi)部控制負總責。3履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機構(gòu)直接對總經(jīng)理負責的觀點不恰當。理由履行內(nèi)控監(jiān)督檢查職能的專門機構(gòu)應當對董事會或?qū)徲嬑瘑T會負責【例3】考核內(nèi)部控制理念和具體措施2005年試題，務實務虛A國有大型企業(yè)集團公司以下簡稱A公司為加強內(nèi)部控制制度建設，聘請某會計師事務所在年報審計時對公司所屬B、C、D、E4個全資子公司內(nèi)部控制制度的健全性和有效性進行檢查與評價。檢查中發(fā)現(xiàn)以下問題1B公司對外投資決策失控。經(jīng)查，該項投資發(fā)生于2004年6月，當時B公司董事長譚某經(jīng)朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司以下簡稱甲公司總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢嵤欠袷盏絽R款時卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實，甲公司純系子虛烏有。2C公司對外擔保管理松弛。2004年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對擔保業(yè)務不熟悉，C公司也沒有相應的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經(jīng)理的親屬，不會出問題，于是辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔連帶責任。3D公司工程項目管理混亂。2003年5月，D公司開工建設職工活動中心，2004年6月份完工。工程原定總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關(guān)人員進行可行性研究，經(jīng)D公司董事會審批同意并授權(quán)由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套健身設施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關(guān)人員提出工程項目變更申請，經(jīng)其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關(guān)人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項工程設施存在嚴重質(zhì)量問題。4E公司重大設備采購控制不嚴。2004年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界領先水平的生產(chǎn)設備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派一副總經(jīng)理帶隊赴國外丙公司實地考察?？疾炱陂g，考察團僅觀看了所要采購設備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術(shù)測試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設備款。8月初，兩臺設備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中，這兩臺設備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺設備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。該事務所在工作結(jié)束后，向A公司管理層通報了內(nèi)部控制制度評價情況。針對所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點如下A公司董事長王某這幾個公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國家財產(chǎn)造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內(nèi)部控制制度，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得。A公司總會計師趙某第一，要強化內(nèi)部審計，在集團公司財會部增設審計處，專門負責對會計和內(nèi)部控制制度執(zhí)行情況的監(jiān)督。審計處接受財會部領導，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴格審批權(quán)限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。A公司財會部經(jīng)理孫某第一，建議加強對工程項目的預算管理，實行剛性預算，超預算的工程支出一律不予批準；第二，落實固定資產(chǎn)采購責任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。要求1從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)2從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處簡要說明理由。查看答案【答案】1從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B公司、C公司、D公司、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)1B公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)投資決策控制存在缺陷，未履行集體審議聯(lián)簽等決策審批程序未對投資項目進行分析論證。資產(chǎn)投出環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，財會部在明知沒有簽訂投資合同的情況下仍支付對外投資資金，把關(guān)不嚴。（2）C公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)控制環(huán)境存在薄弱環(huán)節(jié)，由不熟悉擔保業(yè)務的李某負責辦理擔保業(yè)務，不符合控制環(huán)境中有關(guān)員工勝任能力的要求。崗位分工控制存在缺陷，由李某一人辦理擔保業(yè)務的全過程不符合崗位分工和不相容崗位相互分離的要求。擔保決策控制存在缺陷，沒有制定擔保政策和授權(quán)批準制度。未對乙公司的資產(chǎn)質(zhì)量、財務狀況、經(jīng)營情況等進行必要的評估。3D公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)工程項目的可行性研究存在缺陷，不應僅由工會有關(guān)人員進行可行性研究。公司董事會授權(quán)工會主席張某全權(quán)負責工程項目實施和工程價款支付的審批，屬于授權(quán)批準不當。工會主席私自決定施工單位，表明該公司授權(quán)批準程序存在缺陷。工程變更追加預算應經(jīng)過董事會等決策機構(gòu)的批準，不能僅由張某一人簽字批準?？⒐を炇湛刂撇粐溃粦獌H由工會人員進行竣工驗收。（4）E公司內(nèi)部控制中存在下列薄弱環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)的控制存在缺陷，未對采購設備進行實地考察和技術(shù)測試。固定資產(chǎn)驗收控制存在缺陷，未組織獨立的驗收部門或指定專人對所購設備進行驗收。2從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經(jīng)理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處簡要說明理由（1）A公司董事長王某認為只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價都值得的觀點不當。理由建立、實施內(nèi)部控制制度應考慮成本效益原則。（2）A公司總會計師趙某提出的在財會部增設審計處，并由財會部具體領導的建議不當。理由內(nèi)部審計應具有相對獨立性。（3）A公司總會計師趙某提出上收審批權(quán)限、由各子公司董事長一人審批所有財務開支的建議不當。理由不符合授權(quán)批準控制的要求。（4）A公司財會部經(jīng)理孫某提出的對超預算的支出一律不予批準的意見不當。理由特殊情況下，根據(jù)業(yè)務工作需要，經(jīng)履行審批手續(xù)后，可以調(diào)整工程項目預算。（5）A公司財會部經(jīng)理孫某提出由各子公司技術(shù)部全權(quán)辦理固定資產(chǎn)采購業(yè)務的意見不當。理由違背了不相容職務相互分離的要求。簡歷智聯(lián)招聘歡迎下載資料，下面是附帶送個人簡歷資料用不了的話可以自己編輯刪除，謝謝蔣RONG超男|已婚|1988年9月生|戶口湖南永州|現(xiàn)居住于廣東深圳寶安區(qū)3年工作經(jīng)驗|團員|身份證廣東省GZ市寶安區(qū)51810118613345324手機EMAIL314855817QQCOM求職意向工作性質(zhì)全職期望職業(yè)銷售業(yè)務、銷售管理、市場期望行業(yè)專業(yè)服務/咨詢財會