績(jī)效管理和年度kpi制定方法的培訓(xùn)

績(jī)效管理和年度KPI制定方法的培訓(xùn)上海中凱企業(yè)集團(tuán)績(jī)效管理和年度KPI制定方法的培訓(xùn)版權(quán)所有，不得翻印版權(quán)所有，不得翻印目錄一、績(jī)效管理的簡(jiǎn)介二、KPI考核指標(biāo)體系的簡(jiǎn)介三、中凱集團(tuán)員工年度KPI制定方法的說(shuō)明版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理是一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)，其最終的結(jié)果是員工個(gè)人績(jī)效水平和組織整體績(jī)效水平的不斷提高，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人發(fā)展和組織整體發(fā)展的“雙贏”績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效管理績(jī)效管理是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過(guò)績(jī)效計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考評(píng)和績(jī)效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績(jī)效，進(jìn)而提高整個(gè)組織績(jī)效的管理過(guò)程。企業(yè)績(jī)效不斷提升版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等四個(gè)環(huán)節(jié)在內(nèi)一個(gè)完整并且不斷進(jìn)行的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理的起點(diǎn)和最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)通過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解制定各崗位的目標(biāo)，保證全體員工的工作實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致，使員工對(duì)自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到心中有數(shù)定期進(jìn)行績(jī)效面談，及時(shí)了解員工的工作進(jìn)展情況通過(guò)定期的報(bào)告、報(bào)表和有關(guān)記錄等，收集和積累員工的績(jī)效數(shù)據(jù)在必要的時(shí)候，直接上級(jí)給予員工指導(dǎo)或幫助對(duì)員工偏離目標(biāo)的行為及時(shí)進(jìn)行糾偏如有需要，進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的表現(xiàn)共同制定員工的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助員工提高自己的績(jī)效表現(xiàn)直接上級(jí)依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效考核不等同于績(jī)效管理，它只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)事后的評(píng)估事先的溝通與承諾只出現(xiàn)在特定的時(shí)期伴隨管理活動(dòng)全過(guò)程側(cè)重于判斷和評(píng)估側(cè)重于溝通與績(jī)效提高管理過(guò)程的局部環(huán)節(jié)和手段一個(gè)完整的管理過(guò)程績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人和組織整體的“雙贏”?？?jī)效管理和績(jī)效考核的區(qū)別版權(quán)所有，不得翻印只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)引來(lái)一系列問(wèn)題，為了解決這些問(wèn)題，管理者必須重視績(jī)效考核前后應(yīng)該進(jìn)行的一系列工作，實(shí)施績(jī)效管理工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確，導(dǎo)致員工不明白對(duì)其工作的要求，工作中無(wú)所適從；員工感覺(jué)管理者的角色是裁判，考核就是要挑毛??；對(duì)員工績(jī)效的判斷通常是憑印象、主觀的和武斷的；管理者與員工之間是對(duì)立的，組織氣氛緊張；績(jī)效考核只是管理人員的工作，員工完全是被動(dòng)的；過(guò)分地把員工績(jī)效改善和能力的不斷提高依賴(lài)于獎(jiǎng)懲制度，員工改善績(jī)效的動(dòng)力來(lái)自于利益的驅(qū)使和對(duì)懲罰的懼怕，考核是使員工更努力工作的“棍棒”；只是每年對(duì)員工以往的績(jī)效進(jìn)行一兩次考核，而忽略了對(duì)其產(chǎn)生績(jī)效行為過(guò)程的控制和督導(dǎo)；只是對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，而沒(méi)有向員工反饋考評(píng)的結(jié)果，使得員工可能由于好的成績(jī)沒(méi)有得到及時(shí)認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，也可能使缺乏工作能力和經(jīng)驗(yàn)的員工難以發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題，而不利于其績(jī)效的改善和能力的提高；單純只進(jìn)行績(jī)效考核會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題績(jī)效考核的本意不是為了考核而考核，而是通過(guò)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效表現(xiàn)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，激發(fā)員工作的積極性，進(jìn)而提高整個(gè)組織的績(jī)效水平。但是如果只是孤立地進(jìn)行績(jī)效考核這項(xiàng)工作，而忽視了績(jī)效考核之前和之后應(yīng)該做的一系列工作，必然會(huì)出現(xiàn)上述問(wèn)題，使績(jī)效考核喪失意義。為了扭轉(zhuǎn)這種狀況，我們就有必要將目光更多地從“考核”轉(zhuǎn)向“績(jī)效”，重視績(jī)效管理，從績(jī)效考核走向績(jī)效管理。版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求一戰(zhàn)略一致性是指績(jī)效管理系統(tǒng)引發(fā)與組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)和文化一致的工作績(jī)效的程度舉例某藥品公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是向市場(chǎng)滲透一種治療皮膚病的化學(xué)藥品；核心能力是縮短藥品的開(kāi)發(fā)周期，吸引和保留研發(fā)人才，最大限度地提高研發(fā)團(tuán)隊(duì)的有效性；績(jī)效管理指標(biāo)包括向藥品管理局提出的治療皮膚病的化學(xué)藥品的數(shù)量；獲得藥品管理局通過(guò)的化學(xué)藥品的數(shù)量；資深工程師的流動(dòng)率；團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)與合作等。注意問(wèn)題大多數(shù)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持不變，而公司的戰(zhàn)略中心已經(jīng)發(fā)生了多次轉(zhuǎn)移。結(jié)論當(dāng)一家公司的戰(zhàn)略改變的時(shí)候，其員工的行為也要隨之發(fā)生變化。版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求二缺失不能衡量出工作績(jī)效的所有各個(gè)方面舉例一家大學(xué)以來(lái)教師的科研成果而不是教學(xué)工作來(lái)對(duì)他們的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)效度如何使實(shí)際工作績(jī)效和工作績(jī)效管理系統(tǒng)之間的重疊部分達(dá)到最大的問(wèn)題污染對(duì)與績(jī)效或者與工作無(wú)關(guān)的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)舉例用實(shí)際的銷(xiāo)售額數(shù)字來(lái)衡量在完全不同的地理范圍內(nèi)從事銷(xiāo)售工作的所有人的工作績(jī)效。通常情況下，銷(xiāo)售額高度依賴(lài)于地理區(qū)域（如潛在客戶(hù)的數(shù)量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量以及當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)狀況等）工作績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)際的或“真實(shí)的”工作績(jī)效效度是指績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)于與績(jī)效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)的程度版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求三信度是指績(jī)效管理系統(tǒng)的一致性程度。評(píng)價(jià)者信度即對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的人之間的一致性程度。（內(nèi)部一致性信度）時(shí)間信度（再測(cè)信度）在不同的時(shí)間對(duì)同一對(duì)象進(jìn)行衡量的一致性程度。因此，評(píng)價(jià)者需要在一段時(shí)間內(nèi)一致性地對(duì)績(jī)效進(jìn)行衡量。舉例某百貨商店的評(píng)價(jià)者僅僅按五月份的銷(xiāo)售額對(duì)各部門(mén)的銷(xiāo)售績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，那么會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果呢結(jié)果是兒童用品部將達(dá)到較高的銷(xiāo)售額，而女裝部則只能達(dá)到較低的銷(xiāo)售額。傳統(tǒng)上女裝在五月份的銷(xiāo)售額本來(lái)就低于在其他月份的銷(xiāo)售額。版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求四可接受性是指運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的人是否能夠接受它。就績(jī)效管理及其標(biāo)準(zhǔn)問(wèn)題與員工交換意見(jiàn)，告訴他們公司對(duì)于他們的期望就報(bào)酬問(wèn)題與員工交換意見(jiàn)，告訴他們公司對(duì)于他們的期望結(jié)果結(jié)果公平使得誤差和偏見(jiàn)減少到最低限度及時(shí)全面的反饋允許員工對(duì)績(jī)效管理結(jié)果提出質(zhì)疑在尊重和支持的氛圍中提供評(píng)價(jià)結(jié)果反饋使用人際公平給與管理者和員工以參與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過(guò)程的機(jī)會(huì)在對(duì)不同的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)采取一致性的標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)程序公平含義對(duì)于績(jī)效管理系統(tǒng)的重要性公平的類(lèi)型版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)要求五明確性是指績(jī)效管理系統(tǒng)在多大程度上能夠?yàn)閱T工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們公司對(duì)他們的期望是什么，以及如何才能達(dá)到這些期望的要求。如果一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有能夠確切地告訴員工，他們必須做什么才能幫助公司實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，那么這一績(jī)效管理系統(tǒng)就很難達(dá)到其戰(zhàn)略目的。如果一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有能夠指出員工績(jī)效中存在的問(wèn)題，那么要想讓這位員工去改善她的績(jī)效幾乎是不可能的。版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心版權(quán)所有，不得翻印實(shí)施績(jī)效管理的意義123促進(jìn)公司的“戰(zhàn)略落地”，保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段績(jī)效管理版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理能夠促進(jìn)管理的提升提高計(jì)劃管理的有效性暴露企業(yè)管理的問(wèn)題（人員、組織、戰(zhàn)略）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)部門(mén)業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)科室線(xiàn)組業(yè)務(wù)及管理目標(biāo)員工個(gè)人工作目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門(mén)工作計(jì)劃科室工作計(jì)劃個(gè)人工作計(jì)劃提高各級(jí)管理者的管理水平健全企業(yè)管理機(jī)制執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果執(zhí)行及效果績(jī)效管理是提高各級(jí)管理者管理技能的有效方法，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提高的最直接方法目標(biāo)分解執(zhí)行及結(jié)果計(jì)劃分解版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理能夠保證企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的貫徹執(zhí)行個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)戰(zhàn)略部門(mén)目標(biāo)目標(biāo)分解個(gè)人業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)事業(yè)單位和個(gè)人，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以層層傳遞和落實(shí)，從而保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致通過(guò)對(duì)員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)過(guò)程的監(jiān)控以及績(jī)效考評(píng)，組織可以有效地了解目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的原因并采取相應(yīng)的措施，從而能夠有效地約束、引導(dǎo)和激勵(lì)員工行為，通過(guò)員工個(gè)體的績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和業(yè)績(jī)的不斷提升企業(yè)需要將戰(zhàn)略目標(biāo)有效到分解給各個(gè)事業(yè)單位和每個(gè)員工，并使他們都積極為共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力企業(yè)要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，并予以解決績(jī)效管理的作用企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的要求版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理是管理人員進(jìn)行日常管理的有效工具通過(guò)績(jī)效計(jì)劃階段公司目標(biāo)的層層分解和同員工的充分溝通，使員工明確了工作要求以及自己工作對(duì)公司的意義，從而將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，提高員工在工作執(zhí)行中的主動(dòng)性和有效性通過(guò)管理人員和員工的持續(xù)溝通，強(qiáng)化員工已有的正確行為和克服員工低效率的行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效，也保證了管理者本人的績(jī)效不斷提高通過(guò)不斷地溝通和交流，促進(jìn)員工和管理者之間信任和合作關(guān)系的發(fā)展，從而創(chuàng)造良好的組織氛圍為晉升、工資、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)實(shí)施績(jī)效管理可以達(dá)到以下目的管理者日常管理中的困惑員工工作質(zhì)量低下；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤；員工不明白為什么要做這些工作；員工對(duì)誰(shuí)該做什么和誰(shuí)該負(fù)責(zé)有異議；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)太晚，以致無(wú)法阻止它擴(kuò)大；考核員工時(shí)很為難，沒(méi)有明確的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)每到晉升、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整時(shí)，組織氣氛就很緊張版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理能夠提高員工的績(jī)效水平，并促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展績(jī)效管理能夠促進(jìn)員工績(jī)效的提高和個(gè)人能力的不斷提高在績(jī)效計(jì)劃階段，一方面明確了上級(jí)對(duì)自己工作的要求和期望；另一方面，上級(jí)還會(huì)鼓勵(lì)員工制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；在績(jī)效實(shí)施期間，主管會(huì)給予員工必要的指導(dǎo)和幫助；而在績(jī)效考評(píng)之后會(huì)伴隨員工績(jī)效改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)；如此反復(fù)循環(huán)，必然能夠不斷提高員工的工作能力和改進(jìn)工作績(jī)效。更為重要的是在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，當(dāng)員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，員工會(huì)更合作、更坦誠(chéng)。因而，在不斷進(jìn)行的績(jī)效管理循環(huán)中，員工個(gè)人能夠得到不斷地發(fā)展。促進(jìn)員工績(jī)效提升和自我發(fā)展的手段版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理體系框架企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPI部門(mén)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI目標(biāo)/計(jì)劃教練/輔導(dǎo)反饋/報(bào)酬考核/檢查績(jī)效管理績(jī)效考核績(jī)效管理的目的在于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的在于評(píng)價(jià)、檢查和糾偏績(jī)效過(guò)程結(jié)果績(jī)效管理績(jī)效考核版權(quán)所有，不得翻印衡量績(jī)效的方法一評(píng)價(jià)者拿一個(gè)人的績(jī)效去與其他的人進(jìn)行比較。通常是對(duì)一個(gè)人的績(jī)效或者是價(jià)值進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)，并且設(shè)法對(duì)在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序。三種類(lèi)型技術(shù)排序法將本部門(mén)的所有員工從績(jī)效最高者到績(jī)效最低者排出一個(gè)順序來(lái)強(qiáng)制分布法采取排序的方式，對(duì)員工的排序是以群體的形式進(jìn)行的配對(duì)比較法將每一位員工與工作群體中的所有其它每一位員工進(jìn)行一對(duì)一的比較。是一項(xiàng)很花時(shí)間的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，并且隨著組織變得越來(lái)越扁平化，控制幅度越來(lái)越大，這種方法會(huì)變得更加耗費(fèi)時(shí)間。優(yōu)點(diǎn)績(jī)效管理的結(jié)果是被用在加薪、晉升，這種方法很有價(jià)值。比較容易設(shè)計(jì)、使用。缺點(diǎn)無(wú)法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效聯(lián)系在一起。比較法的信度和效度水平都很一般。評(píng)價(jià)比較法版權(quán)所有，不得翻印衡量績(jī)效的方法二員工在多大程度上具有對(duì)企業(yè)的成功是非常有利的特性（特點(diǎn)和特征）。常用技術(shù)1、圖評(píng)價(jià)尺度法111222333444555知識(shí)溝通能力管理技能不合格合格良好優(yōu)秀突出績(jī)效維度評(píng)價(jià)尺度優(yōu)點(diǎn)容易開(kāi)發(fā)，對(duì)于各種不同的工作、不同的戰(zhàn)略以及不同的組織都具有普遍適用性。缺點(diǎn)1、與組織的戰(zhàn)略不具有一致性2、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)模糊，導(dǎo)致不同的評(píng)價(jià)者會(huì)得出差異非常大的評(píng)價(jià)等級(jí)和排定的績(jī)效順序。效度和信度都比較低。特性法2、混合標(biāo)準(zhǔn)尺度法首先對(duì)相關(guān)績(jī)效維度進(jìn)行界定，分別對(duì)每一個(gè)維度內(nèi)部代表好、中差績(jī)效的內(nèi)容加以闡明評(píng)價(jià)版權(quán)所有，不得翻印衡量績(jī)效的方法三是一種試圖對(duì)員工為有效完成工作所必需顯示出來(lái)的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。關(guān)鍵事件法要求管理者將每一位員工在工作中所表現(xiàn)出來(lái)的代表有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的具體實(shí)例記錄下來(lái)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通過(guò)建立與不同績(jī)效水平相聯(lián)系的行為錨定來(lái)對(duì)績(jī)效維度加以具體的界定。行為觀察評(píng)價(jià)法不提出那些不能代表有效績(jī)效和無(wú)效績(jī)效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來(lái)更為具體的界定構(gòu)成有效績(jī)效的所有必要行為。并不是要評(píng)價(jià)哪一種行為最好的反映了員工的績(jī)效，而是要求管理者對(duì)員工在評(píng)價(jià)期內(nèi)表現(xiàn)出來(lái)的每一種行為的頻率進(jìn)行評(píng)估。最后再將所得的評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行平均值后得出總體的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)。組織行為修正法通過(guò)一套正式的行為反饋與強(qiáng)化系統(tǒng)來(lái)管理員工的行為。例如旅館要求房間清潔員按照一份包括70個(gè)項(xiàng)目的行為檢查單來(lái)進(jìn)行操作，他們每完成一項(xiàng)行為就將此項(xiàng)行為要求從清單中勾去。通過(guò)提供反饋和強(qiáng)化，管理者就能夠提高清潔員的工作績(jī)效。評(píng)價(jià)中心法一個(gè)人常常需要完成大量的模擬任務(wù)，比如無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文處理、角色扮演等，而一些觀察者則會(huì)對(duì)這些人在完成各種任務(wù)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為進(jìn)行觀察，然后評(píng)價(jià)他們作為一名管理者所具有的相關(guān)技能或潛力。行為法評(píng)價(jià)優(yōu)點(diǎn)1、將公司的戰(zhàn)略與執(zhí)行這些戰(zhàn)略所必需的某些特定的行為類(lèi)型聯(lián)系在一起。2、能夠向員工提供關(guān)于公司對(duì)于他們的績(jī)效期望的特定指導(dǎo)以及信息反饋。3、大多數(shù)行為法的技術(shù)都依賴(lài)深度的工作分析，因此被界定出來(lái)以及被衡量的行為都是很有效的。4、可接受性高。缺點(diǎn)行為與結(jié)果之間存在清晰的關(guān)系時(shí)，效果較好。適用于不太復(fù)雜的工作。版權(quán)所有，不得翻印衡量績(jī)效的方法四對(duì)目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作群體的可衡量性結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。目標(biāo)管理法企業(yè)的最高管理層首先要為公司確定來(lái)年的戰(zhàn)略目標(biāo)。接著這些目標(biāo)會(huì)被傳達(dá)到下一級(jí)管理層，這一層級(jí)上的管理者需要明確，為了幫助公司達(dá)到這些目標(biāo)，他們自己應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)。這種目標(biāo)確定過(guò)程會(huì)依次延續(xù)下去，直到公司中的所有管理者都確定了能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個(gè)人目標(biāo)為止。這些目標(biāo)就成為對(duì)每一位員工個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)。包括三個(gè)組成部分1、確定具體的、有一定難度的、客觀的目標(biāo)。2、目標(biāo)不是由管理層單方面確定的，而是由管理者及其下屬人員共同參與制定的。3、管理者在整個(gè)評(píng)價(jià)期間通過(guò)提供客觀反饋的方式來(lái)監(jiān)控員工達(dá)成目標(biāo)的進(jìn)展過(guò)程。優(yōu)點(diǎn)1、依賴(lài)于客觀的、可以量化的績(jī)效指標(biāo)，將主觀性減少到最低限度，容易接受。2、每一位員工的績(jī)效結(jié)果與組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)聯(lián)系在了一起。缺點(diǎn)并非工作績(jī)效的所有重要方面都能夠用客觀性的手段來(lái)進(jìn)行衡量。員工往往會(huì)將注意力完全集中在自己的績(jī)效中會(huì)被評(píng)價(jià)的那些方面，從而忽略不會(huì)被評(píng)價(jià)的那些績(jī)效方面。結(jié)果法評(píng)價(jià)版權(quán)所有，不得翻印衡量績(jī)效的方法五基本特征是顧客導(dǎo)向性及對(duì)誤差的預(yù)防性。提高顧客滿(mǎn)意度是質(zhì)量法的一個(gè)主要目標(biāo)。顧客指組織外部及組織內(nèi)部的顧客?？?jī)效評(píng)價(jià)的中心應(yīng)當(dāng)放在向員工提供反饋，告訴他們?cè)谀男╊I(lǐng)域可以有所改善。其中有兩種反饋是很必要的1、從上級(jí)管理人員、同事、客戶(hù)那里所得到的關(guān)于員工個(gè)人品行的主觀反饋，如合作性、態(tài)度、主動(dòng)性以及溝通技能等；2、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制方法提供的關(guān)于工作流程本身的客觀反饋。技術(shù)主要包括流程分析、因果圖、帕雷托圖、控制圖、直方圖、散點(diǎn)圖等。缺點(diǎn)人格特性很難與工作績(jī)效直接聯(lián)系在一起。質(zhì)量法評(píng)價(jià)版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理方法的評(píng)價(jià)與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實(shí)現(xiàn)結(jié)果所必需的行為之間沒(méi)有太多的聯(lián)系較高；在衡量系統(tǒng)建立的過(guò)程中通常吸引被評(píng)價(jià)者參與較高較高；但是很容易受到污染或存在缺失很高質(zhì)量法明確性可接受性信度效度戰(zhàn)略一致性與結(jié)果高度相關(guān)，但是與實(shí)際結(jié)果所必需的行為之間沒(méi)有太多的聯(lián)系較高；在衡量系統(tǒng)建立的過(guò)程中通常吸引被評(píng)價(jià)者參與較高；但再測(cè)信度取決于業(yè)績(jī)的衡量時(shí)間通常較高；但是可能會(huì)受到污染或存在短缺很高結(jié)果法很高中等；難以建立，但是在使用的時(shí)候是很容易被接受的通常較高通常較高；需要將污染和缺失的成分降到最小化能達(dá)到較高水平行為法很低較高；易于建立和使用通常較低；但可以通過(guò)對(duì)特性做出具體的界定來(lái)改善通常較低；如果設(shè)計(jì)的時(shí)候比較仔細(xì)，會(huì)有所改善，通常較低；要求管理者去建立兩者之間的聯(lián)系特性法很低中等；容易建立和使用，但是不符合規(guī)范化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的要求取決于評(píng)價(jià)者，但評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一如果等級(jí)評(píng)價(jià)非常仔細(xì)，會(huì)很高較差；除非管理者花時(shí)間去建立兩者之間的聯(lián)系比較法標(biāo)準(zhǔn)方法版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理的簡(jiǎn)介什么是績(jī)效管理績(jī)效管理的意義績(jī)效管理的核心版權(quán)所有，不得翻印保持管理者和員工之間持續(xù)和有效的溝通，是成功實(shí)施績(jī)效管理的核心績(jī)效計(jì)劃績(jī)效實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋溝通也許有的管理人員會(huì)抱怨自己很忙，沒(méi)有那么多的時(shí)間與員工進(jìn)行溝通。但也許正是由于缺少及時(shí)的溝通，他們反而可能會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)“救火”?？?jī)效計(jì)劃溝通在績(jī)效管理中的作用員工管理者明確了自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，并了解上級(jí)對(duì)其工作成果的期望將組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，引導(dǎo)員工的行為朝著實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的方向努力員工和直接上級(jí)共同制定績(jī)效計(jì)劃，并就考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、考核方式等問(wèn)題達(dá)成一致溝通內(nèi)容績(jī)效實(shí)施向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展情況尋求上級(jí)的指導(dǎo)或幫助定期進(jìn)行績(jī)效面談如有需要進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃的調(diào)整績(jī)效考核由于依據(jù)績(jī)效計(jì)劃階段制定的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作進(jìn)行考評(píng)，從而減少了矛盾和爭(zhēng)議績(jī)效反饋?zhàn)约旱膬?yōu)點(diǎn)和成績(jī)得到肯定自己工作中存在的問(wèn)題及時(shí)得到反饋，并明確了改進(jìn)措施肯定員工的成績(jī)，指出其不足幫助員工提高自己的績(jī)效水平員工和直接上級(jí)共同回顧員工在績(jī)效期間的的表現(xiàn)共同制定員工的個(gè)人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃對(duì)員工的工作進(jìn)展情況了如指掌，并在必要的時(shí)候給予指導(dǎo)或幫助并能夠?qū)T工偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)的行為及時(shí)加以糾正版權(quán)所有，不得翻印績(jī)效管理是一個(gè)貫穿整個(gè)工作過(guò)程，并不只是對(duì)業(yè)績(jī)的考核培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)態(tài)度投入指標(biāo)投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化過(guò)程態(tài)度業(yè)績(jī)指標(biāo)能力全程績(jī)效管理版權(quán)所有，不得翻印目錄一、績(jī)效管理二、KPI考核指標(biāo)體系三、中凱集團(tuán)員工年度KPI制定方法版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)KPI指標(biāo)體系建立思路KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程版權(quán)所有，不得翻印關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有工作過(guò)程的反映能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化情況由考核雙方達(dá)成一致、共同認(rèn)同的引導(dǎo)員工的工作重點(diǎn)指向能夠有效驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，引導(dǎo)員工行為同公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，有力保障公司戰(zhàn)略的執(zhí)行使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)為績(jī)效管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)KPI版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)KPI指標(biāo)體系建立思路KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程版權(quán)所有，不得翻印為了得到KPI指標(biāo)，新華信建議中凱建立基于平衡記分卡的KPI指標(biāo)分解體系1992年，由DRROBERKAPLAN與DRDAVIDNORTON在對(duì)美國(guó)12家績(jī)效管理成績(jī)卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的據(jù)GARTNER研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，全球財(cái)富1000強(qiáng)中40的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡記分卡的方法公司戰(zhàn)略學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)平衡記分卡BSCBALANCESCORECARD版權(quán)所有，不得翻印基于綜合平衡記分卡的公司戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行體系投資回報(bào)率現(xiàn)金流量利潤(rùn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)合同履約率產(chǎn)品質(zhì)量返工率等內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)客戶(hù)滿(mǎn)意度市場(chǎng)份額用戶(hù)數(shù)量等客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)培訓(xùn)研發(fā)儲(chǔ)備部門(mén)協(xié)作滿(mǎn)意度等學(xué)習(xí)發(fā)展類(lèi)指標(biāo)公司戰(zhàn)略平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)。版權(quán)所有，不得翻印現(xiàn)象僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限競(jìng)爭(zhēng)核心的轉(zhuǎn)移工業(yè)時(shí)代,公司主要是通過(guò)有形資產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)成品，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，這一趨勢(shì)在變化1982年美國(guó)工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價(jià)值占市值的比重為962；1992年美國(guó)工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價(jià)值占市值的比重下降到38；2000年美國(guó)工業(yè)企業(yè)，有形資產(chǎn)帳面價(jià)值占市值的比重為1015；資料來(lái)源1、2美國(guó)BROOKINGSINSTITUTESTUDY3美國(guó)紐約大學(xué)2000年研究報(bào)告。版權(quán)所有，不得翻印原因競(jìng)爭(zhēng)核心的轉(zhuǎn)移發(fā)展與維系客戶(hù)的忠誠(chéng)度；開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品滿(mǎn)足特定客戶(hù)群的需求；高質(zhì)高效的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程；員工技能和員工激勵(lì)；運(yùn)用好信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)。價(jià)值創(chuàng)造核心正在從管理有形資產(chǎn)向培養(yǎng)和運(yùn)用組織無(wú)形資產(chǎn)（能力）的轉(zhuǎn)移無(wú)形資產(chǎn)已成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源，因此在關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，需要新的工具以描述和計(jì)量無(wú)形資產(chǎn)及其價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程，關(guān)注保持公司長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)部能力和過(guò)程的培養(yǎng)。版權(quán)所有，不得翻印原因財(cái)務(wù)指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)的滯后指標(biāo)例如員工不可能真正管理長(zhǎng)期的銷(xiāo)售額，員工所能管理的只能是能夠引起銷(xiāo)售額的可控的過(guò)程，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售隊(duì)伍培訓(xùn)等。公司戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)應(yīng)是影響那些可以預(yù)先施加管理的先行指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)是公司一段時(shí)間的經(jīng)營(yíng)結(jié)果（滯后指標(biāo)），取決于內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程（先行指標(biāo)）；滯后指標(biāo)不能進(jìn)行管理，績(jī)效管理作為管理工具，應(yīng)管理那些員工可以提前施加管理的指標(biāo)和業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素。版權(quán)所有，不得翻印原因?qū)蛻?hù)的忽視考核要關(guān)注長(zhǎng)期客戶(hù)關(guān)系的維護(hù)這家的產(chǎn)品我支付的價(jià)格過(guò)高，這次沒(méi)辦法，下一次，不再購(gòu)買(mǎi)他家的產(chǎn)品了。僅關(guān)注財(cái)務(wù)績(jī)效的另一個(gè)結(jié)果就是未能對(duì)使用公司產(chǎn)品的客戶(hù)的關(guān)注，可能結(jié)果就是某些決策能夠給公司財(cái)務(wù)上帶來(lái)益處，但卻傷害了與客戶(hù)的長(zhǎng)期關(guān)系，致使客戶(hù)最終減少甚至不再購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品。版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡的引入平衡記分卡分為四個(gè)部分版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟，平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，顯示企業(yè)戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。設(shè)定財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)即從財(cái)務(wù)角度來(lái)看股東對(duì)公司的要求如何其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財(cái)務(wù)要求能夠全面衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)成果是體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造成果的最直接的指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)具有雙重角色既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效的要求也是平衡記分卡其他方面指標(biāo)綜合要達(dá)到的最終結(jié)果指標(biāo)舉例利潤(rùn)率收入增長(zhǎng)資產(chǎn)回報(bào)率毛利率部門(mén)費(fèi)用培訓(xùn)費(fèi)用版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)在平衡記分卡的客戶(hù)方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)，以及細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)最關(guān)注的核心，并為短期和長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)作出支撐。設(shè)定客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)即從客戶(hù)角度來(lái)看客戶(hù)對(duì)公司的要求如何其旨在為目標(biāo)客戶(hù)和目標(biāo)市場(chǎng)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。因?yàn)橐獫M(mǎn)足股東和投資者，使其獲得滿(mǎn)意的投資回報(bào)，企業(yè)就必須關(guān)注自己產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)表現(xiàn)，滿(mǎn)足客戶(hù)的需要，因此要從客戶(hù)的角度為公司設(shè)立考核指標(biāo)。指標(biāo)舉例市場(chǎng)占有率客戶(hù)滿(mǎn)意度（內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意程度/外部客戶(hù)滿(mǎn)意程度）品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指數(shù)版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)平衡記分卡對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程衡量方法所重視的是對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過(guò)程，通過(guò)現(xiàn)實(shí)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，確定需要改進(jìn)的核心過(guò)程，而不是尋求對(duì)現(xiàn)有所有流程的控制和管理。設(shè)定內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類(lèi)指標(biāo)即從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考公司必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，制定相應(yīng)的指標(biāo)，督促這些方面越做越好，從而保證客戶(hù)類(lèi)指標(biāo)和財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指標(biāo)舉例銷(xiāo)售面積銷(xiāo)售進(jìn)度工程進(jìn)度安全事故發(fā)生率異地項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)控設(shè)計(jì)變更次數(shù)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成的損失占營(yíng)收的比例招聘計(jì)劃完成率公共關(guān)系協(xié)調(diào)效果版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)這方面確認(rèn)創(chuàng)造長(zhǎng)期的成長(zhǎng)和改善就必須建設(shè)的基礎(chǔ)設(shè)施。平衡記分卡前三個(gè)方面的目標(biāo)一般會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，為了彌補(bǔ)這些差距，企業(yè)必須投資以使員工獲得新的技能，加強(qiáng)信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順組織的程序和日常工作。設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類(lèi)指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值其主要用來(lái)評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。其設(shè)立的意義在于企業(yè)在追求短期的效益的同時(shí)，是否為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力、后續(xù)發(fā)展所需的研發(fā)能力和組織適應(yīng)能力指標(biāo)舉例員工滿(mǎn)意度培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)數(shù)每個(gè)人培訓(xùn)參加率員工建議被采納率員工流失率版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡的特點(diǎn)平衡記分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶(hù)和股東內(nèi)部流程和員工所要求的成果和產(chǎn)生動(dòng)因之間的平衡成果利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率動(dòng)因新產(chǎn)品研發(fā)投資、員工培訓(xùn)等定量衡量和定性衡量之間的平衡定量利潤(rùn)、員工流動(dòng)率定性人力資源體系建設(shè)、制度建設(shè)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡短期利潤(rùn)長(zhǎng)期贏利能力、客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡的特點(diǎn)平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線(xiàn)范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意實(shí)現(xiàn)結(jié)果的企業(yè)內(nèi)部過(guò)程，結(jié)果與過(guò)程并重；平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡的特點(diǎn)企業(yè)應(yīng)清楚其所追求的經(jīng)營(yíng)成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因即動(dòng)因（DRIVERS，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工訓(xùn)練等）。只有正確地找到這些動(dòng)因，并實(shí)施有效的管理和考核，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間內(nèi)在邏輯關(guān)系。成果和執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡的特點(diǎn)眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要重視短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿(mǎn)意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程、員工能力、信息系統(tǒng)效率），相應(yīng)的則需要有一套監(jiān)督企業(yè)在向未來(lái)目標(biāo)前進(jìn)的過(guò)程中的位置和方向的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡則正是根據(jù)這一情況的而設(shè)計(jì)的，它完全能夠使企業(yè)了解自己在未來(lái)發(fā)展的全方位的情況。短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡的內(nèi)在邏輯戰(zhàn)略如果我們成功，我們呈現(xiàn)給股東的是什么財(cái)務(wù)方面為實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們必須呈現(xiàn)給客戶(hù)什么客戶(hù)方面為滿(mǎn)足客戶(hù)，我們必須在哪些流程上追求卓越內(nèi)部過(guò)程為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們的組織必須如何學(xué)習(xí)和改進(jìn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)提升公司文化員工培訓(xùn)提高員工能力提高員工凝聚力鼓勵(lì)創(chuàng)新縮短生產(chǎn)周期提高產(chǎn)品質(zhì)量提高客戶(hù)滿(mǎn)意度提高市場(chǎng)占有率增加收入降低成本費(fèi)用提高利潤(rùn)率提高資產(chǎn)收益率提高管理效率提高服務(wù)水平提高生產(chǎn)效率提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面舉例版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡舉例美國(guó)大都會(huì)銀行平衡記分卡版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡舉例國(guó)內(nèi)某公司平衡記分卡版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡舉例國(guó)內(nèi)某公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)平衡記分卡版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡舉例四維考核指標(biāo)舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售利潤(rùn)、現(xiàn)金流、增長(zhǎng)率、資本金利潤(rùn)率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)產(chǎn)品和地區(qū)的結(jié)構(gòu)等；客戶(hù)指標(biāo)客戶(hù)的滿(mǎn)意程度、客戶(hù)忠誠(chéng)度、獲取新的客戶(hù)數(shù)、在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額等；版權(quán)所有，不得翻印平衡記分卡舉例四維考核指標(biāo)舉例內(nèi)部過(guò)程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)周期、新品上市周期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)質(zhì)量、供貨提前期、供貨周期、售后服務(wù)等；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工滿(mǎn)意度、員工士氣、員工流動(dòng)率、員工建議、改進(jìn)指數(shù)、使用最佳做法等。版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)KPI指標(biāo)體系建立思路KPI指標(biāo)基于BSC的KPI指標(biāo)分解體系KPI指標(biāo)分解流程版權(quán)所有，不得翻印基于BSC的KPI體系建立流程明晰并分解公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)KPI體系制定崗位KPI考核指標(biāo)培訓(xùn)和溝通關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)建立的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明晰公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)運(yùn)用關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素法，找到實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用BSC方法將戰(zhàn)略目標(biāo)從財(cái)務(wù)、市場(chǎng)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面分解，形成集團(tuán)KPI根據(jù)集團(tuán)KPI、部門(mén)職能、崗位說(shuō)明書(shū)、階段性工作重點(diǎn)形成崗位KPI考核指標(biāo)經(jīng)直接上級(jí)和本崗位確認(rèn)，由考核責(zé)任人與崗位員工簽定,作為業(yè)績(jī)考核的依據(jù)KPI的建立流程示意對(duì)公司各級(jí)管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn),掌握體系的運(yùn)用方法以其他方式對(duì)本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通,讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個(gè)人績(jī)效指標(biāo)之間的關(guān)系，以順利推行績(jī)效管理體系版權(quán)所有，不得翻印目錄一、績(jī)效管理二、KPI考核指標(biāo)體系三、中凱集團(tuán)員工年度KPI制定方法版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)員工年度KPI制定的說(shuō)明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標(biāo)的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法版權(quán)所有，不得翻印工作方式組織者參與者成果初步擬定集團(tuán)下年度戰(zhàn)略重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)董事會(huì)確定集團(tuán)下年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)年度戰(zhàn)略重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)明確各中心和各子公司年度工作重點(diǎn)集團(tuán)公司各中心、各子公司根據(jù)年度工作重點(diǎn)制定各自的年度工作計(jì)劃搜集相關(guān)信息和資料、內(nèi)外部調(diào)研、討論等，對(duì)集團(tuán)本年度戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行總結(jié)，提出下年度集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略投資部績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組、董事會(huì)秘書(shū)處、總裁辦、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源部、各子公司總經(jīng)理集團(tuán)董事會(huì)討論董事會(huì)秘書(shū)處集團(tuán)董事會(huì)成員集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人、集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理和子公司總經(jīng)理通過(guò)會(huì)議討論的形式，采用BSC法和戰(zhàn)略分解矩陣明確實(shí)現(xiàn)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，并確定集團(tuán)公司各中心和各子公司的年度工作重點(diǎn)總裁辦績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組、各子公司總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)處、集團(tuán)人力資源部集團(tuán)公司各子公司進(jìn)行內(nèi)部討論；集團(tuán)公司各中心進(jìn)行內(nèi)部討論總裁辦各子公司；各中心中凱集團(tuán)年度戰(zhàn)略規(guī)劃、中凱集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（草案）中凱集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集團(tuán)公司各中心年度工作重點(diǎn)、各子公司年度工作重點(diǎn)集團(tuán)公司各中心年度工作計(jì)劃（草案）；各子公司年度工作計(jì)劃（草案）確定集團(tuán)公司各中心、各子公司年度工作計(jì)劃集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人同集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理通過(guò)會(huì)議或面談的形式進(jìn)行確定；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人同各子公司總經(jīng)理通過(guò)會(huì)議或面談的形式進(jìn)行確定總裁辦集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人、集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人、各子公司總經(jīng)理集團(tuán)公司各中心年度工作計(jì)劃、各子公司年度工作計(jì)劃本年度9月11月初建議時(shí)間本年度11月第2周本年度11月第34周本年度12月第12周本年度12月第3周版權(quán)所有，不得翻印集團(tuán)公司各部門(mén)結(jié)合本中心年度工作計(jì)劃和部門(mén)職能，制定本年度工作計(jì)劃確定集團(tuán)公司各部門(mén)年度工作計(jì)劃結(jié)合各部門(mén)年度工作計(jì)劃和中心負(fù)責(zé)人的年度KPI，制定集團(tuán)公司各部門(mén)的年度KPI及其相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核雙方簽字確認(rèn)結(jié)合集團(tuán)公司各中心、各子公司年度工作計(jì)劃，制定各中心總經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理的年度KPI及其相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核雙方簽字確認(rèn)工作方式組織者參與者成果集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人同集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理通過(guò)會(huì)議或面談的形式進(jìn)行確定；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人同子公司總經(jīng)理通過(guò)會(huì)議或面談的形式進(jìn)行確定集團(tuán)人力資源部集團(tuán)公司各部門(mén)內(nèi)部討論總裁辦總裁辦集團(tuán)人力資源部集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人、集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理中心；集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人、子公司總經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理年度KPI考核表；各子公司總經(jīng)理年度KPI考核表集團(tuán)公司各中心、各部門(mén)集團(tuán)公司各部門(mén)年度工作計(jì)劃（草案）集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理同各部門(mén)經(jīng)理通過(guò)會(huì)議或面談的形式進(jìn)行確定集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理集團(tuán)公司各部門(mén)年度工作計(jì)劃集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理同各部門(mén)經(jīng)理通過(guò)會(huì)議或面談的形式進(jìn)行確定集團(tuán)公司各中心總經(jīng)理、各部門(mén)經(jīng)理、財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)公司各部門(mén)經(jīng)理年度KPI考核表本年度12月第4周本年度12月第4周下年度1月第1周下年度1月第2周建議時(shí)間版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)員工年度KPI制定的說(shuō)明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標(biāo)的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法版權(quán)所有，不得翻印為了實(shí)現(xiàn)中凱集團(tuán)更大的發(fā)展，中凱已經(jīng)制定了公司的戰(zhàn)略，明確了企業(yè)的發(fā)展方向進(jìn)入房地產(chǎn)企業(yè)20強(qiáng)第二主業(yè)形成并已具規(guī)模擁有全國(guó)第一流的房地產(chǎn)項(xiàng)目全程管理品牌建成高水準(zhǔn)的、功能完備的產(chǎn)業(yè)研發(fā)與投資支撐體系具備高檔房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)多區(qū)域擴(kuò)張能力建成全國(guó)性的、較多項(xiàng)目并行的、高水平的房地產(chǎn)項(xiàng)目管理體系明確第二主業(yè)擁有上海和重慶高檔房地產(chǎn)產(chǎn)品品牌具備上海與重慶雙區(qū)域擴(kuò)張的高檔房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)能力具有較強(qiáng)的高檔房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)管理能力市場(chǎng)目標(biāo)形成運(yùn)作完善、以房地產(chǎn)為主業(yè)、具備多元化投資能力的企業(yè)集團(tuán)；具備很強(qiáng)的投資管理、財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、品牌管理、人力資源管理能力形成優(yōu)秀的企業(yè)文化；將中凱建設(shè)成為學(xué)習(xí)型組織資產(chǎn)負(fù)債率控制在65以?xún)?nèi)初步建立以房地產(chǎn)為主業(yè)、具備多元化投資能力的企業(yè)集團(tuán)；具備較強(qiáng)的投資管理能力和資本運(yùn)作能力；形成相對(duì)完善的、有利于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的法人治理結(jié)構(gòu)；對(duì)人才具有較強(qiáng)吸引力資產(chǎn)負(fù)債率控制在65以?xún)?nèi)形成較強(qiáng)的房地產(chǎn)投資管理、房地產(chǎn)項(xiàng)目管理（特別是項(xiàng)目策劃和成本控制）能力；形成具有執(zhí)行力的企業(yè)文化；完善的人力資源管理體系；擁有較強(qiáng)房地產(chǎn)領(lǐng)域?qū)I(yè)管理人才的儲(chǔ)備；建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的、責(zé)權(quán)利明確的組織結(jié)構(gòu)資產(chǎn)負(fù)債率控制在65以?xún)?nèi)管理目標(biāo)2009年內(nèi)2007年內(nèi)2006年內(nèi)中凱集團(tuán)20052009年戰(zhàn)略規(guī)劃億元中凱集團(tuán)20052009年財(cái)務(wù)目標(biāo)中凱集團(tuán)20052009年管理目標(biāo)和市場(chǎng)目標(biāo)版權(quán)所有，不得翻印在新華信項(xiàng)目組協(xié)助下，經(jīng)過(guò)中凱集團(tuán)高層的討論，運(yùn)用BSC法對(duì)中凱集團(tuán)2005年的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了分解，找出了驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素加強(qiáng)公司文化宣傳貫徹尋求和培育集團(tuán)的第二主業(yè)提高產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提高客戶(hù)滿(mǎn)意度提高中高端房地產(chǎn)市場(chǎng)占有率追求最大的投資回報(bào)率控制成本財(cái)務(wù)方面客戶(hù)方面內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目?jī)?yōu)化設(shè)計(jì)和工藝加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍建設(shè)房地產(chǎn)主業(yè)發(fā)展模式創(chuàng)新提高銷(xiāo)售收入增加利潤(rùn)增加非銀行融資比例，降低銀行負(fù)債率提高投資策劃能力提高營(yíng)銷(xiāo)管理能力提高項(xiàng)目策劃能力提高成本控制能力打造房地產(chǎn)運(yùn)作核心能力加強(qiáng)基礎(chǔ)管理體系建設(shè)構(gòu)建人力資源管理體系加強(qiáng)品牌管理體系建設(shè)建立集團(tuán)統(tǒng)一的信息平臺(tái)加強(qiáng)工程管理和控制版權(quán)所有，不得翻印在此基礎(chǔ)上，再經(jīng)過(guò)中凱集團(tuán)高層的討論，從而確定中凱集團(tuán)層面的KPI版權(quán)所有，不得翻印然后，運(yùn)用戰(zhàn)略分解矩陣，明確各中心和各子公司的年度工作重點(diǎn)以戰(zhàn)略與投資管理中心為例戰(zhàn)略分解矩陣版權(quán)所有，不得翻印最終確認(rèn)簽字直接上級(jí)計(jì)劃人最終確認(rèn)時(shí)間87654321相關(guān)支持者責(zé)任者及執(zhí)行者可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施所需的資源支持預(yù)期的工作成果描述時(shí)間進(jìn)度安排重點(diǎn)工作任務(wù)序號(hào)集團(tuán)公司各中心、各部門(mén)和各子公司將圍繞年度工作重點(diǎn)制定年度工作計(jì)劃，從而保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)得以貫徹和執(zhí)行工作計(jì)劃樣表版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)員工年度KPI制定的說(shuō)明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標(biāo)的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法版權(quán)所有，不得翻印在制定員工個(gè)人年度KPI時(shí)，需要在集團(tuán)KPI分解的基礎(chǔ)上，結(jié)合年度工作計(jì)劃、部門(mén)職能和崗位職責(zé)等，經(jīng)過(guò)上下級(jí)的充分溝通，制定個(gè)人年度KPI集團(tuán)KPI崗位職責(zé)部門(mén)職能個(gè)人KPI分解示意年度工作計(jì)劃版權(quán)所有，不得翻印新華信建議在制定KPI時(shí)遵循以下五個(gè)原則少而精原則KPI的制定應(yīng)體現(xiàn)20/80原則，即KPI總和應(yīng)能反映被考核者80以上的工作成果；被考核者的KPI最好不超過(guò)10個(gè)結(jié)果導(dǎo)向原則KPI主要側(cè)重于對(duì)被考核者工作成果的考核可衡量性原則KPI應(yīng)具備可衡量性，應(yīng)當(dāng)有明確可行的考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)可控性原則KPI均應(yīng)是被考核者可控制的或能夠產(chǎn)生重大影響的指標(biāo)一致性原則KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，其實(shí)現(xiàn)有助于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)制定KPI時(shí)遵循的原則版權(quán)所有，不得翻印確定KPI后，還要通過(guò)考核雙方的溝通，根據(jù)各KPI的重要性程度設(shè)置各項(xiàng)KPI的權(quán)重特別說(shuō)明KPI的權(quán)重最低不得低于5，否則該KPI由于權(quán)重太低，失去考核意義為了簡(jiǎn)化計(jì)算，各KPI權(quán)重最好為5的倍數(shù)版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)員工年度KPI制定的說(shuō)明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標(biāo)的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定版權(quán)所有，不得翻印定量KPI的考核辦法120分100分0分挑戰(zhàn)值努力值基準(zhǔn)值評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)0通過(guò)確定努力值、挑戰(zhàn)值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度超過(guò)挑戰(zhàn)值的封頂分?jǐn)?shù)為120分低于基準(zhǔn)值的分?jǐn)?shù)為0基準(zhǔn)值努力值挑戰(zhàn)值通過(guò)確定基準(zhǔn)值、努力值影響分?jǐn)?shù)變化的幅度當(dāng)實(shí)際完成值基準(zhǔn)值時(shí)，考核得分0；當(dāng)實(shí)際完成值挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分120；當(dāng)基準(zhǔn)值實(shí)際完成值努力值時(shí)，考核得分100實(shí)際完成值基準(zhǔn)值/努力值基準(zhǔn)值當(dāng)努力值實(shí)際完成值挑戰(zhàn)值時(shí)，考核得分100（20實(shí)際完成值努力值/挑戰(zhàn)值努力值）具體的考核辦法為對(duì)于定量的KPI建議設(shè)立基準(zhǔn)值、努力值和挑戰(zhàn)值三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，三個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)同考核分?jǐn)?shù)的對(duì)應(yīng)關(guān)系如下圖所示版權(quán)所有，不得翻印定量KPI考核舉例若實(shí)際銷(xiāo)售收入110萬(wàn)，則考核得分10011080/1208075分150萬(wàn)120萬(wàn)80萬(wàn)銷(xiāo)售收入挑戰(zhàn)值（120分）努力值（100分）基準(zhǔn)值0分定量KPI例如若實(shí)際銷(xiāo)售收入130萬(wàn)，則考核得分10020130120/150120106分版權(quán)所有，不得翻印中凱集團(tuán)員工年度KPI制定的說(shuō)明年度KPI制定的流程基于BSC的中凱戰(zhàn)略目標(biāo)的分解年度KPI的制定方法年度KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法定量KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定定性KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的制定版權(quán)所有，不得翻印