海爾精益生產(chǎn)培訓(xùn)

海爾精益生產(chǎn)培訓(xùn)LEANPRODUCTION精益生產(chǎn)ANAMEBAIDUSNAP820046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992004699200469920046992簡單的故事A公司獨(dú)舞先行者發(fā)現(xiàn)的市場市場上只有一個公司基于成本定價市場無異于一個“造錢”機(jī)器市場處于成長期成本銷售價格AA、B、C群舞競爭悄悄來臨隨著市場的增長，競爭者加入了市場狀況非常好，大家都有利可圖市場逐步走向成熟期成本成本成本ACB銷售價格A、B、C、X群攻不再是一個浪漫的場景隨著市場的增長，競爭變得激烈了價格不斷下降，一點(diǎn)點(diǎn)蠶食著毛利最終競爭決定價格成本成本成本ACB成本成本成本成本X銷售價格有一天，出現(xiàn)了一個似乎不和諧的聲音隨著市場的增長，競爭變成慘烈的戰(zhàn)斗價格繼續(xù)下降，“低于成本的價格”出現(xiàn)在市場上總有一些顧客往往喜歡這個新價格A、B、C得出結(jié)論Y以這樣的價格不會生存下去，或者這個價格政策不會繼續(xù)下去ACBX價格Y成本成本成本成本成本成本成本銷售價格不知何時，這個價格竟然成為市場價格Y價格進(jìn)入市場，進(jìn)而成為市場價格Y以這個價格生存了很長時間對于ABC來說，更加糟糕的是，Y竟然仍然有利可圖那么，誰將會市場上的生存者Y然而ACBX價格Y市場價格成本成本成本成本成本成本成本銷售價格我們很難確定，未來是否會出現(xiàn)一個ZACBXY價格Y的成本Z價格成本成本成本成本成本成本成本銷售價格真實(shí)的事實(shí)全球制造業(yè)TOP1000的績效差距CFROICASHFLOWRETURNONINVESTMENT投資現(xiàn)金回報率計(jì)算機(jī)個人電子計(jì)算機(jī)通信食品電氣其他辦公汽車軟件護(hù)理硬件設(shè)備裝備行業(yè)設(shè)備這個虛構(gòu)的故事，給我們的提示A之所以是A，Y之所以是Y一定是有原因的可以肯定，“精益LEAN”能夠幫助您戰(zhàn)勝甚至成為Y或Z那么，什么是“精益LEAN”如何達(dá)到“精益LEAN”如何保持“精益LEAN”議程1精益生產(chǎn)概述2面臨的挑戰(zhàn)3轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫫髽I(yè)議程1精益生產(chǎn)概述2面臨的挑戰(zhàn)3轉(zhuǎn)變?yōu)榫嫫髽I(yè)這個虛構(gòu)的故事，給我們的提示A之所以是A，Y之所以是Y肯定是有原因的但是可以肯定，“精益LEAN”能夠幫助您戰(zhàn)勝甚至成為Y或Z那么，什么是“精益LEAN”精益意味著通過持續(xù)改進(jìn)消除浪費(fèi)采用“拉動”系統(tǒng)生產(chǎn)產(chǎn)品讓質(zhì)量趨于完善學(xué)術(shù)意義上關(guān)于“精益生產(chǎn)”的定義LEANPRODUCTIONISAIMEDATTHEELIMINATIONOFWASTEINEVERYAREAOFPRODUCTIONINCLUDINGCUSTOMERRELATIONS,PRODUCTDESIGN,SUPPLIERNETWORKSANDFACTORYMANAGEMENTITSGOALISTOINCORPORATELESSHUMANEFFORT,LESSINVENTORY,LESSTIMETODEVELOPPRODUCTS,ANDLESSSPACETOBECOMEHIGHLYRESPONSIVETOCUSTOMERDEMANDWHILEPRODUCINGTOPQUALITYPRODUCTSINTHEMOSTEFFICIENTANDECONOMICALMANNERPOSSIBLESOURCEMITPRODUCTIONSYSTEMDESIGNLABORATORY精益生產(chǎn)致力于在客戶關(guān)系、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)和工廠管理等各個方面全面消除浪費(fèi)。其目標(biāo)是以最少的人員、最低的庫存、最短的時間，高效、經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，對顧客需求做出最迅速的響應(yīng)。SEVENDEADLYWASTES七種浪費(fèi)WASTEOFOVERPRODUCTIONWASTEOFWAITINGTIMETRANSPORTATIONWASTEPROCESSINGWASTEINVENTORYWASTEWASTEOFMOTIONWASTEFROMPRODUCTDEFECTS過量生產(chǎn)等待運(yùn)輸不合適的過程庫存不必要的移動產(chǎn)品缺陷第一種浪費(fèi)過量生產(chǎn)生產(chǎn)的產(chǎn)品超過實(shí)際需要，導(dǎo)致未售出的庫存，以及由此產(chǎn)生的額外的處理事務(wù)額外的空間占用額外的利息支出額外的機(jī)器裝備額外的缺陷額外的管理費(fèi)用額外的人力額外的紙面工作自上而下，計(jì)劃驅(qū)動的模式帶來的弊病準(zhǔn)確預(yù)測是一個難題預(yù)測過高導(dǎo)致過量生產(chǎn)在買方市場，預(yù)測往往總是偏高由于首要目標(biāo)是消除短缺，ERP系統(tǒng)實(shí)際上是過量生產(chǎn)的“保護(hù)神”安全庫存（很高）最小批量（EOQ）原則（很大）產(chǎn)出率假定（保守）效率假定（保守）提前期假定（保守）消除過量生產(chǎn)要求從根本上轉(zhuǎn)變觀念（可能與直覺相反）只要能夠滿足市場需求，資源不一定需要完全利用，獲得更高的成本效益觀察作為“顧客”的后工序的生產(chǎn)活動僅生產(chǎn)“顧客”所要求的“量”用“需求拉動”（KANBAN）代替“計(jì)劃推動”（預(yù)測/MPS/MRP）第二種浪費(fèi)等待時間陷阱的罪狀流程擁堵剛性的工序安排，不具備“多技能”機(jī)器或者生產(chǎn)線停機(jī)，進(jìn)行外部換裝（EXTERNALSETUP）；例如找材料找工單找工具額外調(diào)試計(jì)劃外停機(jī)計(jì)劃停機(jī)簽字確認(rèn)/批準(zhǔn)延遲消除過度等待復(fù)雜產(chǎn)品的生產(chǎn)同步觸發(fā)部件組裝，滿足下游產(chǎn)品要求動態(tài)重排節(jié)拍和周期平衡工人進(jìn)行“多技能”培訓(xùn)交叉排程和休息開展4步快速換裝區(qū)分內(nèi)部/外部換裝將外部換裝轉(zhuǎn)換為內(nèi)部換裝使內(nèi)部換裝簡化并高效消除過度調(diào)試開展TPM跟蹤設(shè)備OEE利用合適的流程消除故障集中于消除5分鐘故障預(yù)防性維護(hù)消除不增值的簽字確認(rèn)/批準(zhǔn)什么是“節(jié)拍”節(jié)拍（TAKTTIME）是一個德語單詞“指揮棒”，管理音樂家的演奏節(jié)奏在制造業(yè)術(shù)語中,滿足需求必需的零件生產(chǎn)速度節(jié)奏通過顧客需求計(jì)算出來對于精益系統(tǒng)，這就是“心跳”目標(biāo)滿足需求，而不是滿足能力例確定日需求定單值215件/日確定一天內(nèi)的工作時間分鐘430分鐘8小時,30分鐘午餐，2次10分鐘休息節(jié)拍430/2152每2分鐘必須生產(chǎn)1件正確理解“節(jié)拍”RUNRATE速率是資源（例如生產(chǎn)線、工作中心、人員）可以供應(yīng)的能力。例如180臺/小時TAKTTIME節(jié)拍是完成訂單所需要的生產(chǎn)節(jié)奏，即每件需要XX分鐘。例如2分鐘/臺25秒/臺目標(biāo)是使RUNRATE與TAKTTIME處于平衡狀態(tài)過去習(xí)慣的“節(jié)拍”定義精益生產(chǎn)對“節(jié)拍”的定義節(jié)拍與速率處于平衡狀態(tài)節(jié)拍/速率1節(jié)拍/速率1節(jié)拍/速率1最佳狀態(tài)，需求得到滿足，也沒有造成資源浪費(fèi)需求能夠滿足，但是可能過量生產(chǎn)，同時浪費(fèi)資源需求不能滿足能力不足或定單過多時也會發(fā)生不能拒絕定單，只有提升能力，增加能力或者消除浪費(fèi)，改善利用率什么是周期周期（CYCLETIME）是一個測量值，不是一個計(jì)算值現(xiàn)場測量生產(chǎn)1件產(chǎn)品實(shí)際花費(fèi)的時間測量兩個時間1）每個操作者的TCT（從開始到結(jié)束花費(fèi)多長時間）；2）構(gòu)成周期的每個工序和工步的時間不弄清楚詳細(xì)的工序/工步構(gòu)成，無法改善周期通常可以通過工序/工步的重新調(diào)整，達(dá)到作業(yè)平衡第三種浪費(fèi)運(yùn)輸產(chǎn)生原因通常是工廠和倉庫設(shè)施設(shè)計(jì)時欠考慮，或考慮經(jīng)濟(jì)性而夸大材料需求。結(jié)果會導(dǎo)致額外的轉(zhuǎn)運(yùn)和退回額外的材料處理事務(wù)臨時存儲頻繁改變庫存位置新挑戰(zhàn)經(jīng)濟(jì)全球化，并購，區(qū)域生產(chǎn)和供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)策略消除運(yùn)輸浪費(fèi)更加靠近供應(yīng)基地構(gòu)成運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)預(yù)先確定運(yùn)輸日程預(yù)先確定集貨時間明確的卸貨時間材料處理采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)采用標(biāo)準(zhǔn)的、可回收包裝，運(yùn)輸裝備空間利用率最大化RFID和定位技術(shù)第四種浪費(fèi)過程浪費(fèi)不增值活動點(diǎn)數(shù)搬運(yùn)檢查運(yùn)輸移動延遲保管返工催促和干預(yù)多重簽署消除過程浪費(fèi)采用價值流圖（VSM），區(qū)分增值（VA）和不增值（NVA）的活動從ERP程序流程圖入手“走查流程”進(jìn)行完整性檢查，加上缺少的NVA活動按照帕累托原則進(jìn)行分析確定改善方法和計(jì)劃，以消除NVA活動根據(jù)每個項(xiàng)目的批量/提前期改善成效，計(jì)算ROI按照優(yōu)先原則，采取改善行動第五種浪費(fèi)庫存浪費(fèi)與過量生產(chǎn)的浪費(fèi)類似。主要問題進(jìn)程不同步突然停機(jī)質(zhì)量問題長途運(yùn)輸提前期供應(yīng)商交貨時間過長生產(chǎn)線不均衡冗長的換裝缺勤內(nèi)部管理信息問題消除庫存浪費(fèi)盡快處理廢舊材料僅生產(chǎn)后續(xù)流程需要的數(shù)量實(shí)施需求拉動系統(tǒng)僅采購需要的原材料數(shù)量尋求“折扣節(jié)約庫存保管成本”之間的平衡以最小的需求批量制造產(chǎn)品尋求“換產(chǎn)成本庫存保管成本”之間的平衡第六種浪費(fèi)走動與不增值活動（NVA）類似零件的查找、挑選、放置找工具零件不能隨手可得操作者在機(jī)器之間的走動走動0046992工作消除走動浪費(fèi)最佳布局和裝置選擇可制造性設(shè)計(jì)（工藝性）適當(dāng)?shù)墓芾砹鞒痰谄叻N浪費(fèi)產(chǎn)品缺陷不僅僅是不合格品本身造成浪費(fèi)，還包括增加了后續(xù)流程的等待時間返工增加勞動力以找出缺陷產(chǎn)品、拆卸、重新組裝修復(fù)所增加的材料消耗報廢零件的材料和工時浪費(fèi)更加嚴(yán)重的情況是，客戶發(fā)現(xiàn)缺陷帶來的損失消除缺陷損失實(shí)施6西格瑪關(guān)鍵概念DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROL定義測量分析改進(jìn)控制議程1精益（LEAN）的概念2面臨的挑戰(zhàn)3轉(zhuǎn)變成為精益企業(yè)全球制造業(yè)TOP1000的績效差距CFROICASHFLOWRETURNONINVESTMENT投資現(xiàn)金回報率計(jì)算機(jī)個人電子計(jì)算機(jī)通信食品電氣其他辦公汽車軟件護(hù)理硬件設(shè)備裝備行業(yè)設(shè)備世界級企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)995SUPPLIEROTIF供應(yīng)商準(zhǔn)時完全交付率4RAWMATERIALDAYSCOVER原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)3FINISHEDGOODSDAYSCOVER成品周轉(zhuǎn)天數(shù)995OTIF“ONTIMEINFULL”準(zhǔn)時完全交付率WORLDCLASS世界級METRIC指標(biāo)研究表明精益消除七種浪費(fèi)是實(shí)現(xiàn)“精益”的主要途徑WASTEOFOVERPRODUCTIONWASTEOFWAITINGTIMETRANSPORTATIONWASTEPROCESSINGWASTEINVENTORYWASTEWASTEOFMOTIONWASTEFROMPRODUCTDEFECTS過量生產(chǎn)等待運(yùn)輸不合適的過程庫存不必要的移動產(chǎn)品缺陷通過8種KPI衡量效果COEFFICIENTOFVARIATIONCYCLETIMEONTIMEINFULLOTIFDAYSOFINVENTORYCOVERPROCESSEFFICIENCYSTRATEGICJOBCOVERAGERATIOLINEBALANCERATIOOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEE離散系數(shù)周期準(zhǔn)時完全交付率庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)過程效率資源需求滿足率動態(tài)生產(chǎn)均衡率設(shè)備綜合效能衡量精益水平流程周期效率消除“時間陷阱”流程周期效率計(jì)算ACTUALVALUEADDEDTIMEACTUALCYCLETIMEPROCESSEFFICIENCY實(shí)際值額外時間實(shí)際周期流程的周期效率增值時間客戶認(rèn)為生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)所必須的工作量生產(chǎn)流程從開始到結(jié)束要花費(fèi)的時間速度是精益生產(chǎn)的主要指標(biāo),流程周期效率通過比較增值時間和總周期作為衡量標(biāo)準(zhǔn),尋找提高效率降低成本的潛在可能。精益的流程是指流程中的增值時間占到總周期的25以上，流程周期效率基準(zhǔn)255CREATIVE/COGNITIVEBUSINESSPROCESSES業(yè)務(wù)流程創(chuàng)造性的/認(rèn)知性的5010TRANSACTIONALBUSINESSPROCESSES業(yè)務(wù)流程事務(wù)性的8030CONTINUOUSMANUFACTURING連續(xù)生產(chǎn)3515ASSEMBLY裝配2510FABRICATION制作201MACHINING加工WORLDCLASSPROCESSEFFICIENCY世界級周期效率TYPICALPROCESSEFFICIENCY典型周期效率APPLICATION挑戰(zhàn)1從推式到拉式LEAN（精益）準(zhǔn)時制（JIT）拉動（PULL）消除時間陷阱的主要措施“拉式”系統(tǒng)經(jīng)典的拉動系統(tǒng)用來盡量減少在制品的按需生產(chǎn)系統(tǒng)的樞紐就是拉動系統(tǒng)從前面拿來的物料數(shù)量已經(jīng)用掉的物料數(shù)量要保留一定數(shù)量的物料，以滿足客戶（顧客、后工序）。這種儲備叫做戰(zhàn)略緩沖從緩沖庫存中提取物料，當(dāng)剩余物料數(shù)量達(dá)到觸發(fā)點(diǎn)時，就會出現(xiàn)一個觸發(fā)器，通知前工序。觸發(fā)器卡片（KANBAN）、警報燈、電子跟蹤系統(tǒng)（電子看板）制造系統(tǒng)生產(chǎn)零件補(bǔ)充緩沖庫存戰(zhàn)略緩沖看板計(jì)算AVERAGECYCLETIMEAVERAGEDEMANDCYCLETIMEINTERVALAVERAGEDEMANDSAFETYSTOCKSEASONALITYMAXIMUMSTRATEGICBUFFER平均周期平均需求周期間隔平均需求安全儲備季節(jié)調(diào)整最大戰(zhàn)略緩沖安全庫存計(jì)算3MINCTI,AVERAGECYCLETIMEDEMAND0046992SUPPLYSUPPLY20046992DEMANDDEMAND22SAFETYSTOCK3XMINCTI,平均周期XDEMANDX0046992SUPPLYSUPPLY20046992DEMANDDEMAND22安全儲備以預(yù)期OTIF9953為目標(biāo)，針對供應(yīng)和需求的波動，提供的緩沖庫存觸發(fā)點(diǎn)（TRIGGERPOINT）計(jì)算AVERAGEDEMANDAVERAGECYCLETIMESAFETYSTOCKTRIGGERPOINTIFQUANTITYONHANDEXPECTEDRECEIPTSTRIGGERPOINTTHENORDERQUANTITYSTRATEGICBUFFERQUANTITYONHANDEXPECTEDRECEIPTS平均需求平均周期安全儲備觸發(fā)點(diǎn)如果，現(xiàn)有數(shù)量預(yù)期接收觸發(fā)點(diǎn)那么，定貨量戰(zhàn)略緩沖現(xiàn)有數(shù)量預(yù)期收貨戰(zhàn)略緩沖和觸發(fā)點(diǎn)的作用機(jī)制最大戰(zhàn)略緩沖觸發(fā)點(diǎn)安全庫存生產(chǎn)過程不斷消耗戰(zhàn)略緩沖消耗至觸發(fā)點(diǎn)時,觸發(fā)補(bǔ)料信息拉觸發(fā)點(diǎn)中轉(zhuǎn)庫立體庫供應(yīng)商B動態(tài)戰(zhàn)略緩沖信息,最大限度降低總體庫存預(yù)期接收平均周期內(nèi)的平均需求現(xiàn)有庫存季節(jié)增減周期間隔內(nèi)的平均需求零庫存和戰(zhàn)略緩沖“零庫存”和其他的消除浪費(fèi)的“零”，稱為“極限目標(biāo)”。我們需要借助拉動模式盡快的、逐步逼近這個“極限目標(biāo)”在“一個流”生產(chǎn)中WIP可以是“零庫存”例如我們的生產(chǎn)線上的產(chǎn)品對于物料來說，只有在周期為0的情況下，可以實(shí)現(xiàn)真正意義上的零庫存這種情況幾乎不會發(fā)生，即使這個周期很短，可能也會帶來另外的浪費(fèi)豐田模式中間的“看板數(shù)量”實(shí)際上是“戰(zhàn)略緩沖”的另外一種叫法。而且也分為生產(chǎn)看板、補(bǔ)貨看板兩種類型當(dāng)差異系數(shù)超過30時，拉動的正常運(yùn)行需要“戰(zhàn)略緩沖”的調(diào)節(jié)豐田向供應(yīng)商開放月度材料需求計(jì)劃，但是每天的發(fā)貨和排序指令與計(jì)劃之間同樣存在明顯差異豐田做出最大努力，將差異控制在10以內(nèi)，并與供應(yīng)商達(dá)成一致，接受這個差異水平此前與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作，只要某個型號停止生產(chǎn)，豐田將就此做出一定補(bǔ)償在精益條件下，如何保證供應(yīng)鏈安全已經(jīng)成為一個新的課題供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略緩沖庫存“拉”式系統(tǒng)1面向庫存生產(chǎn)“拉”式系統(tǒng)2面向定單裝配供應(yīng)商車間客戶零件緩沖成品緩沖看板看板看板看板供應(yīng)商車間客戶零件緩沖看板看板看板如何降低戰(zhàn)略緩沖CT周期（提前期）CTI周期間隔VMI供應(yīng)商管理的庫存資料顯示GM應(yīng)用“觸發(fā)器系統(tǒng)”實(shí)現(xiàn)拉動提前期和材料短缺減少60信息化支撐的業(yè)務(wù)運(yùn)行減少供應(yīng)流程變化監(jiān)控差異系數(shù)減少供應(yīng)流程提前期監(jiān)控周期和流程效率每日重新計(jì)算戰(zhàn)略緩沖庫存監(jiān)控庫存周轉(zhuǎn)實(shí)時評價觸發(fā)點(diǎn)監(jiān)控OTIF設(shè)備綜合效能消除浪費(fèi)OVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEE設(shè)備綜合效能AVAILABILITYPERFORMANCEQUALITYOEE時間開動率性能開動率合格品率設(shè)備綜合效能AVAILABILITY可用性時間開動率CLOCKTIME時鐘時間PLANNEDDOWNTIME計(jì)劃停工時間PLANNEDUPTIME計(jì)劃運(yùn)行時間SCHEDULEDPM生產(chǎn)排程IDLESHIFTSANDWORKBREAKS閑置班次/工間休息SHUTDOWNDAYS停工期UNPLANNEDDOWNTIME計(jì)劃外停工時間PMVARIANCECORRECTIVEMAINTENANCE故障維修EMERGENCYSHUTDOWNS緊急停機(jī)ABSENCES缺勤ACTUALUPTIME實(shí)際運(yùn)行時間CLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEUNPLANNEDDOWNTIMECLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEAVAILABILITY時間開動率凈開動時間/負(fù)荷時間ACTUALUPTIME實(shí)際運(yùn)行時間PERFORMANCE性能性能開動率ACTUALTOTALPRODUCTIONDESIGNSPEEDCLOCKTIMEPLANNEDDOWNTIMEUNPLANNEDDOWNTIMEPERFORMANCE實(shí)際總產(chǎn)量設(shè)計(jì)速度時鐘時間計(jì)劃停工計(jì)劃外停工性能開動率實(shí)際運(yùn)行時間有沒有達(dá)到設(shè)計(jì)能力QUALITYCALCULATION質(zhì)量合格品率ACTUALTOTALPRODUCTIONACTUALREJECTPRODUCTIONACTUALTOTALPRODUCTIONQUALITY（實(shí)際總產(chǎn)量實(shí)際不合格品量）實(shí)際總產(chǎn)量合格品率有效的增值能力英美煙草（BAT）FPI指標(biāo)低原因OEE低成為影響其FPI的重要因素；設(shè)備修理時間特別長；不能及時獲得設(shè)備停機(jī)信息，方案監(jiān)控OEE；一旦發(fā)生故障，采用工作流管理自動獲得故障狀態(tài)，并且立即分派故障檢修工單；預(yù)防性和預(yù)測性維護(hù)碧迪醫(yī)療器械（BECTONDICKINSON）在大部分有利可圖的生產(chǎn)線上，能力和收入大量流失原因沒有實(shí)時的OEE可見性監(jiān)控，設(shè)備、模具無法及時合理調(diào)配方案績效管理板實(shí)時觀察OEE，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)同動態(tài)生產(chǎn)均衡率節(jié)拍和周期的均衡柔性生產(chǎn)線更利于達(dá)到均衡資源的最佳利用LINEBALANCERATIO動態(tài)生產(chǎn)均衡率ACTUALCYCLETIMECURRENTTAKTTIMELINEBALANCERATIO實(shí)際周期當(dāng)前節(jié)拍動態(tài)生產(chǎn)均衡率1，最佳狀態(tài)1，太慢，生產(chǎn)不能滿足需求1，太快，過快，造成不均衡其中，LBR最大值的工位就是瓶頸LBR圖解LBR10050LBR100BEFORE6WORKERSAFTER3WORKERS有什么問題嗎LINEBALANCERATIOEXAMPLE1舉例今天的需求是240件（1個產(chǎn)品）8小時，班次開始時釋放工單,班次結(jié)束時完工本班總工作時間390分鐘8小時扣除1小時午餐時間和兩次各15分鐘工休480602X15390節(jié)拍3902401625分鐘OPERATION10工作中心A機(jī)器主導(dǎo)設(shè)計(jì)速度120件/小時05分/件最多需要1臺機(jī)器，符合周期和節(jié)拍要求OPERATION20工作中心A人員主導(dǎo)資源能力30件/小時2分/件最多需要2個工人，符合周期和節(jié)拍要求LINEBALANCERATIOEXAMPLE1舉例方案1臺機(jī)器工作，但只以半速運(yùn)轉(zhuǎn)，消除等待時間的浪費(fèi)2個計(jì)時工人，提前讓他們回家（午餐結(jié)束后45分鐘）100062LBRWORKCENTERBUSD160031400PM390BEFORE以前USD120MARGINALVARIABLECOST邊際變動成本100LBRWORKCENTERA115PMCOMPLETION完成240DURATIONEACHOPERATION時間AFTER此后ASSUMESLABORCOSTSUSD1000PERHOURORFRACTIONTHEREOF,WITHLUNCHANDBREAKSPAIDLINEBALANCERATIOEXAMPLE2舉例2今天需求為4個定單每單240件,同樣產(chǎn)品其余條件同例18小時班次開始時釋放所有工單,班次結(jié)束時完工節(jié)拍390960040625分鐘OPERATION10設(shè)計(jì)速度120件/小時05分/件最多需要2臺機(jī)器OPERATION20資源能力30件/小時2分/件最多需要5個工人LINEBALANCERATIOEXAMPLE2舉例SOLUTION2臺機(jī)器工作，但只以2/3速度運(yùn)轉(zhuǎn)如果可能，消除等待時間的浪費(fèi)5個工人工作整個班次10098LBRWORKCENTERBUSD40062400PM390MINBEFOREUSD400MARGINALVARIABLECOST邊際變動成本100LBRWORKCENTERA354PMCOMPLETION完工384MINDURATIONEACHOPERATION時間AFTERUSD1000/HOUR信息化支撐的業(yè)務(wù)運(yùn)行確保擁有可用的受到交叉培訓(xùn)、具備更多能力的工人監(jiān)控戰(zhàn)略準(zhǔn)時完工率持續(xù)平衡周期和節(jié)拍監(jiān)控LBR路線優(yōu)化，消除流程堵塞調(diào)整生產(chǎn)線員工安排、線速以及工作進(jìn)程，達(dá)到11的LBR在目標(biāo)周期內(nèi)執(zhí)行任務(wù)（包含步驟）監(jiān)控實(shí)際周期和流程效率聚焦并致力于減少“小的停機(jī)”監(jiān)控OEE議程1精益（LEAN）的概念2面臨的挑戰(zhàn)3向精益企業(yè)轉(zhuǎn)變采取的措施改善預(yù)測準(zhǔn)確性改善數(shù)據(jù)采集的準(zhǔn)確性實(shí)時集成系統(tǒng)采用更好的預(yù)測方法增加預(yù)測成本改善組織靈活性縮短周期拉動系統(tǒng)代替推動系統(tǒng)戰(zhàn)略緩沖基于實(shí)時數(shù)據(jù)的動態(tài)更新材料交付和生產(chǎn)同步實(shí)時KPI監(jiān)控增加例外事件響應(yīng)時間報警自動觸發(fā)材料交付達(dá)到精益的關(guān)鍵概念（JITKANBAN）DEMANDSTRATEGICBUFFERCYCLETIMEFORMANUFACTUREDPRODUCTSCYCLETIMEFORPURCHASEDMATERIALCYCLETIMEINTERVALCTISAFETYSTOCKCOEFFICIENTOFVARIATIONDEMANDANDSUPPLYSEASONALITYTRIGGERONTIMEINFULLOTIFDAYSOFINVENTORYCOVER需求戰(zhàn)略緩沖產(chǎn)品制造周期材料采購周期周期間隔CTI安全儲備離散系數(shù)需求/供應(yīng)季節(jié)調(diào)整觸發(fā)點(diǎn)準(zhǔn)時完全交付率OTIF庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)達(dá)到精益的關(guān)鍵概念（執(zhí)行EXECUTION）PROCESSEFFICIENCYSTRATEGICJOBCOVERAGERATIOOVERALLEQUIPMENTEFFECTIVENESSOEEAVAILABILITYPERFORMANCEQUALITYLINEBALANCERATIOREBALANCING流程效率資源需求滿足率設(shè)備綜合效能可用性績效質(zhì)量動態(tài)生產(chǎn)均衡率再平衡運(yùn)作中需要解決的問題TEMPORARYSTORAGELINE1LINE2LINE3LARGEITEMSTORAGERECEIVINGRECEIVINGHANDOVERSUPPLIERSUPPLIERLOGISTICSCENTERLOGISTICSCENTERFINISHFINALINSPECTIONINSPECTION2INSPECTION1STARTREWORKPACKAGINGSHIPPINGFORECASTACCURACY預(yù)測準(zhǔn)確性ROLLING3MONTH3個月滾動MONTHLY按月WEEKLY按周INACCURATEFORECASTSCAUSEDELIVERYDELAYS不準(zhǔn)確的預(yù)測導(dǎo)致材料延遲交貨CANNOTTRACKWIP,REJECTSANDSCRAP,ORCALCULATEINPUTOUTPUTBYWORKSTATION不能跟蹤WIP、不合格品、廢品；不能按照工位計(jì)算投入產(chǎn)出POORSYSTEMSINTEGRATIONMAKESTRACKINGDIFFICULT,CAUSESPERFORMANCEDELAYS系統(tǒng)集成性差,造成跟蹤困難,系統(tǒng)慢UNPLANNEDSCRAPCAUSESPRODUCTIONDELAYS例外報廢影響生產(chǎn)CURRENTSYSTEMCANNOTHANDLECOMPONENTRETURNS當(dāng)前系統(tǒng)不能處理退料BARCODESYSTEMSLOWWHENSAPBUSYSAP忙時,條碼系統(tǒng)速度緩慢SUPPLIERSMISSDELIVERYDATESANDTIMES供應(yīng)商未按日期/時間交貨CANNOTTRACKLINESTOCKBALANCES不能跟蹤工位庫存CANNOTSYNCHRONIZEMATERIALDELIVERYWITHPRODUCTIONRHYTHM送料與生產(chǎn)節(jié)奏不同步NOWORKERIDSECURITYATHANDOVER交接時員工ID安全性差系統(tǒng)需要解決的問題TEMPORARYSTORAGELINE1LINE2LINE3LARGEITEMSTORAGERECEIVINGRECEIVINGHANDOVERSUPPLIERSUPPLIERLOGISTICSCENTERLOGISTICSCENTERFINISHFINALINSPECTIONINSPECTION2INSPECTION1STARTREWORKPACKAGINGSHIPPINGNOATPORCTPFORREALISTICSALESORDERCOMMITMENT對實(shí)際定單沒有ATP或CTP檢查NOREALTIMETRACKING,VISIBILITYORCONTROLOFORDERPROGRESS定單沒有跟蹤、不可見，不能控制執(zhí)行過程MULTIPLEDISCONNECTEDSYSTEMSCAUSEDELAYS,INCONSISTENCY多個分離的系統(tǒng)會引起延遲、矛盾DATATRANSFERDELAYSFROMSALESDIVISIONS商流的數(shù)據(jù)提交延遲FREQUENTECNSCAUSEPURCHASINGERRORSANDDELAYS技術(shù)更改較多，引起采購失誤或延遲URGENTORDERSLEAVEINSUFFICIENTPURCHASINGLEADTIME,CAUSINGSHORTAGES緊急工單的提前期不夠，造成缺料HANDOVERSYSTEMIMMATURE,NOREALTIMESAPINTERFACE電子交接系統(tǒng)不完善，與SAP沒有實(shí)時集成根本原因運(yùn)作無戰(zhàn)略材料儲備的“零安全庫存”策略“銷售導(dǎo)向”理念允許銷售部門直到最后時刻仍然可以插入“急單”當(dāng)前可用庫存不足，造成供需不平衡影響供應(yīng)商供貨準(zhǔn)確性、可靠性生產(chǎn)“拉動”和物料計(jì)劃“推動”系統(tǒng)策略材料供應(yīng)與生產(chǎn)節(jié)奏不同步導(dǎo)致關(guān)鍵零部件短缺，而其他材料庫存過剩根本原因系統(tǒng)系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)實(shí)時集成,導(dǎo)致工位投入/產(chǎn)出不可見沒有實(shí)時ATP或CTP商流數(shù)據(jù)傳遞延遲BOM不準(zhǔn)確供應(yīng)商提前期不準(zhǔn)確系統(tǒng)速度慢一些功能依靠手工完成需求的合并和調(diào)整緊急插單的處理換班時線邊庫存交接生產(chǎn)線不用材料的退庫廢品、退貨的處理目標(biāo)設(shè)定幫助海爾實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)達(dá)到世界級標(biāo)準(zhǔn)具體目標(biāo)提高企業(yè)柔性，增強(qiáng)定單執(zhí)行能力按照定單組織生產(chǎn)的“需求驅(qū)動”模式，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和物流的同步、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、物流過程以及定單、物料、人員的跟蹤，數(shù)據(jù)采集、信息發(fā)布、預(yù)警報警的自動化整合現(xiàn)有系統(tǒng)，提升現(xiàn)有系統(tǒng)價值，建立執(zhí)行系統(tǒng)平臺KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)采集、計(jì)算、查詢、報警，包括節(jié)拍、直通率、物耗等績效指標(biāo)99389393FIRSTRUNQUALITYRATE直通率（生產(chǎn)過程中，未產(chǎn)生過缺陷的合格產(chǎn)品比例）TAKTTIME節(jié)拍（滿足定單需求的節(jié)拍）（完成訂單所需要的生產(chǎn)節(jié)奏）11DAYS9530DAYS78DAYS8824DAYSMEDIAN10DAYS9813DAYS2DAYS8820DAYSHAIER99SUPPLIEROTIFSUPPLIERSFAULT準(zhǔn)時完全交付率（供應(yīng)商交貨時間、數(shù)量完全符合海爾定單要求）6DAYSRAWMATERIALCOVER原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)（原材料能夠覆蓋平均需求的天數(shù)）1DAYPROCUREMENTCYCLETIME采購周期（下達(dá)定單到接收貨物的時間）INPUTOUTPUTRATIO投入產(chǎn)出率（物耗）INTERNALBUSINESSPROCESSES內(nèi)部業(yè)務(wù)流程1DAYFINISHEDGOODSCYCLETIME成品生產(chǎn)周期（從下達(dá)生產(chǎn)定單到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)的時間）999CUSTOMEROTIF顧客準(zhǔn)時完全交付率（成品交付時間、數(shù)量完全符合客戶定單要求）2DAYSFINISHEDGOODSCOVER成品周轉(zhuǎn)天數(shù)（成品能夠覆蓋平均需求的天數(shù)）CUSTOMERS顧客WORLDCLASS關(guān)于指標(biāo)設(shè)定的思路用于考核的指標(biāo)體系明確的責(zé)任劃分糾正行為用于評估的指標(biāo)體系關(guān)注流程績效果改善系統(tǒng)流程和系統(tǒng)建議計(jì)劃生產(chǎn)定單執(zhí)行JIT采購JIT配送計(jì)劃現(xiàn)狀生產(chǎn)排程和采購由預(yù)測、定單和MRP驅(qū)動3個月滾動計(jì)劃，月/周計(jì)劃，3天鎖定計(jì)劃通過B2B供應(yīng)商發(fā)布3天鎖定的任務(wù)和指令目標(biāo)生產(chǎn)進(jìn)度和采購由拉動信號（定單、BOM需求）驅(qū)動顧客定單“啟動”生產(chǎn)定單成品不需要戰(zhàn)略庫存實(shí)時觸發(fā)點(diǎn)啟動供應(yīng)商/送貨單每天動態(tài)的重新計(jì)算戰(zhàn)略緩沖生產(chǎn)定單執(zhí)行（續(xù)）現(xiàn)狀物料“推”到生產(chǎn)線根據(jù)昨天的3天鎖定計(jì)劃送料和生產(chǎn)不同步很多手工記錄和不集成的分散系統(tǒng)3碼交接系統(tǒng)，手工日記，手工處理接收和退料孤立的生產(chǎn)報告和質(zhì)量系統(tǒng)目標(biāo)大件和前工序部件“叫料系統(tǒng)”交付量取決于運(yùn)輸時間任務(wù)頻次決定于生產(chǎn)線速度小件的“2箱看板系統(tǒng)”巡查線邊庫存（管理510個工位），采用PDA向周轉(zhuǎn)庫叫料周轉(zhuǎn)庫人員從PDA接收信息，從戰(zhàn)略緩沖發(fā)料到生產(chǎn)線生產(chǎn)定單執(zhí)行（續(xù)）目標(biāo)一個集成完整的定單執(zhí)行系統(tǒng)生成并發(fā)布成品生產(chǎn)任務(wù)實(shí)時地生成并發(fā)布大件和前工序生產(chǎn)任務(wù)懸掛鏈上料點(diǎn)通過觸摸屏記錄“上料任務(wù)完成”工位掃描或記錄觸摸屏懸掛鏈下料,以及缺陷原因碼每件產(chǎn)品“上線”記錄（現(xiàn)在的上線掃描）每件產(chǎn)品上線時,第一個工位條碼掃描發(fā)布小件送料任務(wù)巡查員每個巡查員管理510個工位,發(fā)現(xiàn)空料箱時,通過PDA向周轉(zhuǎn)庫發(fā)出送料任務(wù)送料員完成送料,用RF槍記錄替代3碼掃描系統(tǒng)4碼員工碼物料碼定單密碼記錄檢驗(yàn)結(jié)果與現(xiàn)有系統(tǒng)類似,與定單執(zhí)行系統(tǒng)完全集成每件產(chǎn)品“完工下線”記錄（現(xiàn)在的下線掃描）同現(xiàn)在一樣,最后一個工位條形碼掃描生產(chǎn)定單執(zhí)行（續(xù)）目標(biāo)一個集成完整的定單執(zhí)行系統(tǒng)準(zhǔn)確的投入產(chǎn)出核算關(guān)鍵事件換班、換產(chǎn)下一個定單不需要的合格材料退料、登賬（僅當(dāng)換產(chǎn)時）巡查員每個巡查員管理510個工位,通過PDA向周轉(zhuǎn)庫發(fā)出退料任務(wù)送料員退料完成,用RF槍實(shí)時記錄4碼系統(tǒng)退回生產(chǎn)線上的缺陷材料巡查員每個巡查員管理510個工位,通過PDA清點(diǎn)缺陷見和原因碼,生成退料任務(wù)退回供應(yīng)商料廢其他廢品工廢,機(jī)廢留在生產(chǎn)線上的物料點(diǎn)數(shù)大件和前工序自動盤點(diǎn)其他料JIT物料巡查每人負(fù)責(zé)510個工位點(diǎn)數(shù)低價值物料可以按照容器和重量清點(diǎn)換產(chǎn)時,通用材料的數(shù)量從前一個定單減去,加入下一個定單生產(chǎn)定單執(zhí)行（續(xù)）目標(biāo)投入產(chǎn)出（物耗）計(jì)算投入產(chǎn)出率QTF單位成本QA單位成本QTS單位成本產(chǎn)出差異QA單位成本總差異QA單位成本QTF單位成本產(chǎn)出差異QTSF單位成本廢品差異QA單位成本QTS單位成本廢品差異產(chǎn)出差異總差異目標(biāo)“定單執(zhí)行系統(tǒng)”支持按單、按工位、按班次計(jì)算投入產(chǎn)出TS理論上線數(shù),TF理論下線數(shù),TSF理論上、下線差異A實(shí)際的,此處QAQA0QA1QA2QA3不同原因描述0合格品,1工廢,2機(jī)廢,3料廢投入產(chǎn)出計(jì)算舉例H4碼退料G4碼退料F4碼退料E交接錄入DEFH系統(tǒng)計(jì)算下線掃描上線掃描成品定單零件BOM展開數(shù)據(jù)來源3,0861,586零件實(shí)際數(shù)量103828114,0003,000COMPONENTBCNY3500EA零件B，35元/件112843022,0001,500COMPONENTACNY8000EA零件A,，80元/件1,5001,5021,500FINISHEDGOOD成品ACTUALRETURNSTOSUPPLIER實(shí)際退回供應(yīng)商數(shù)量ACTUALSCRAPDAMAGEDONLINE生產(chǎn)線報廢數(shù)量ACTUALGOODQUANTITYRETURNEDFROMLINE退回合格料數(shù)量ACTUALQUANTITYISSUEDTOLINE實(shí)際投入數(shù)量ACTUALQUANTITYCOMPLETED實(shí)際下線數(shù)量ACTUALQUANTITYSTARTED實(shí)際上線數(shù)量）THEORETICALQUANTITY理論數(shù)量ITEM項(xiàng)目SCRAPVARIANCE1,586X80001,502X80003,086X35003,004X35009,59000YIELDVARIANCE1,502X80003,004X35001,500X80003,000X350030000TOTALVARIANCE9,59000300009,89000I/ORATIO1,500X80003,000X35001,586X80003,086X3500225,000234,890958廢品差異產(chǎn)出差異總差異投入產(chǎn)出率JIT采購現(xiàn)狀計(jì)劃驅(qū)動的采購模式3個月滾動計(jì)劃，月和周計(jì)劃，3天鎖定計(jì)劃通過供應(yīng)商B2B界面發(fā)布3天鎖定計(jì)劃目標(biāo)需求拉動驅(qū)動的采購模式采用觸發(fā)點(diǎn)啟動或釋放供應(yīng)商定單供應(yīng)商B2B界面選擇1發(fā)布戰(zhàn)略緩沖、送貨指令選擇2雙向交互，增加實(shí)際存貨錄入可能情況下，戰(zhàn)略緩沖放在供應(yīng)商處，盡量直接送料到工廠中轉(zhuǎn)庫倉庫管理收、發(fā)貨掃描庫位管理JIT物料配送現(xiàn)狀計(jì)劃驅(qū)動的配送基于3個月滾動生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)需求拉動驅(qū)動的配送采用觸發(fā)點(diǎn)“啟動”分揀任務(wù)系統(tǒng)生成和發(fā)布分揀任務(wù)于中轉(zhuǎn)庫JIT物料人員采用RF實(shí)時記錄任務(wù)完成JIT/工廠收貨掃描拉動系統(tǒng)的工作生產(chǎn)線中轉(zhuǎn)庫立體庫供應(yīng)商B開始生產(chǎn)時按照排序計(jì)劃備料巡查輸入拉料指令按照指令送料觸發(fā)補(bǔ)足戰(zhàn)略緩沖觸發(fā)補(bǔ)足戰(zhàn)略緩沖選擇1（B2B系統(tǒng)擴(kuò)展）接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號按觸發(fā)信號送料按觸發(fā)信號送貨物流信息流選擇2（B2BFLEXNET）接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號錄入當(dāng)前實(shí)際庫存戰(zhàn)略緩沖的分布確定戰(zhàn)略緩沖分布需要考慮的因素使用頻次常用/不常用換產(chǎn)周期供應(yīng)商的供貨能力產(chǎn)能信譽(yù)OTIF距離采購周期長短采購和運(yùn)輸成本存儲空間限制DISTRIBUTIONOFSTRATEGICBUFFERSINSUPPLYNETWORK某個物料戰(zhàn)略緩沖在整個供應(yīng)鏈上的分布TEMPORARYSTORAGESTRATEGICBUFFER中轉(zhuǎn)庫的戰(zhàn)略緩沖LOGISTICSCENTERSTRATEGICBUFFER立體庫的戰(zhàn)略緩沖SUPPLIERSSTRATEGICBUFFER供應(yīng)商的戰(zhàn)略緩沖拉動系統(tǒng)運(yùn)行的保障措施“拉”式系統(tǒng)1面向庫存生產(chǎn)“拉”式系統(tǒng)2面向定單裝配供應(yīng)商車間客戶零件緩沖成品緩沖看板看板看板看板供應(yīng)商車間客戶零件緩沖看板看板看板從內(nèi)部系統(tǒng)擴(kuò)展到外部系統(tǒng)改善供應(yīng)商能力監(jiān)控供應(yīng)商能力運(yùn)用為當(dāng)前計(jì)劃驅(qū)動系統(tǒng)和未來拉動系統(tǒng)提供手段建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系幫助海爾實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可見性初期方案OPTION2選擇2OPTION1選擇1擴(kuò)展現(xiàn)有B2B的功能接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號信息仍然是單向的能夠運(yùn)行拉動模式不能進(jìn)行物料排查借用B2B門戶，F(xiàn)LEXNET擴(kuò)展到供應(yīng)商接收最新戰(zhàn)略緩沖接收送貨觸發(fā)信號錄入當(dāng)前實(shí)際庫存雙向交互信息拉動模式得到進(jìn)一步保證能夠?qū)崟r進(jìn)行物料排查，提高可見性物流管理從糾錯、查漏的被動管理，提升到對供應(yīng)商能力的管理HAIERFLEXNET供應(yīng)商HAIERFLEXNETHAIERB2B供應(yīng)商HAIERFLEXNETHAIERB2B幫助海爾實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可見性進(jìn)一步方案SAP供方庫存在途庫存辦事處庫存立體庫庫存中轉(zhuǎn)庫庫存B2B線邊庫存打通這堵墻幫助海爾實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可見性進(jìn)一步方案問題實(shí)際材料到位率很低前一天排查到位率90（不考慮日供貨）短缺的材料項(xiàng)目是隨機(jī)的，未發(fā)現(xiàn)明顯規(guī)律目前的系統(tǒng)是分散的，供應(yīng)商管理的庫存不可見排查信息不完整，很難做出正確判斷可能出現(xiàn)SAP系統(tǒng)中可能出現(xiàn)庫存為0，實(shí)際有可用存貨，但處于“寄售”狀態(tài)不同系統(tǒng)（如SAP、掃描、交接系統(tǒng)）的流程和操作上大量出現(xiàn)沖突和邏輯錯誤，影響作業(yè)效率“失敗的貨物移動”這條錯誤信息每天有上萬條，有20多種原因造成，例如SAP過帳不及時；掃描槍中數(shù)據(jù)沒有及時上傳等目標(biāo)實(shí)時了解供應(yīng)商庫存,采購經(jīng)理可以排查缺料保障率要考慮在途的時間提前期,到達(dá)生產(chǎn)地方的真正可以使用的網(wǎng)上互動,替代采購員電話通知何時點(diǎn)發(fā)貨POSAP只能到天發(fā)貨,我們需要到時點(diǎn)_下達(dá)發(fā)貨指令數(shù)量,時間,是否有采購單/滿足否,資源要求_車輛,托盤_倉庫獲得信息可以考慮安排資源人員/叉車遠(yuǎn)期實(shí)現(xiàn)電子看板；自動拉動發(fā)貨；與供應(yīng)商庫存管理的集成幫助海爾實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可見性進(jìn)一步方案（續(xù)）實(shí)時了解供應(yīng)商庫存，采購經(jīng)理可以排查材料保障率供應(yīng)商在系統(tǒng)中維護(hù)庫存數(shù)據(jù)工廠庫存在途庫存辦事處庫存辦事處是指供應(yīng)商在海爾工業(yè)園周邊設(shè)立的倉庫從SAP下載庫存數(shù)據(jù)立體庫中轉(zhuǎn)庫工位注意同一種物料一般由2個以上的供應(yīng)商供貨判定供應(yīng)商的工廠庫存和在途庫存是否可用時，必須考慮提前期。只有在定單投入生產(chǎn)之前，能夠有時間揀配并到達(dá)中轉(zhuǎn)庫或工位的物料，才能認(rèn)為是可用的，其余的應(yīng)該作為物料不能用于該定單而被過濾掉幫助海爾實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可見性進(jìn)一步方案（續(xù)）采購經(jīng)理排查第二天將要執(zhí)行的每個定單的物料到位狀況（具體到每個物料項(xiàng)目）從SAP下載三日鎖定定單確定執(zhí)行定單的物料需求按照BOM展開的物料需求可以來自SAP成品工單和組件工單的父子關(guān)系父某種型號的產(chǎn)品；子該產(chǎn)品生產(chǎn)時需要經(jīng)過前工序加工的組件,如洗衣機(jī)經(jīng)過成型、噴粉的外殼；空調(diào)經(jīng)過焊接、彎曲的蒸發(fā)器等。往往需要提前生產(chǎn)SAP把有些前工序組件作為獨(dú)立工單,但是與成品之間沒有建立關(guān)聯(lián)采購經(jīng)理需要的排查結(jié)果內(nèi)容和方式報表多種報表每個定單的；分解到物料項(xiàng)目的報警在數(shù)據(jù)列表的基礎(chǔ)上，用不同的色標(biāo)表示每個物料的不同狀況如紅色缺料；綠色正常查詢按照定單；按照物料；按照部門KPI不同定單的物料到位率不同供應(yīng)商的OTIF在與海爾交流過程中體會到，實(shí)施精益供應(yīng)鏈同時必須考慮安全性，即保證物料需求“確實(shí)”得到保障。通過可見性提前了解這種滿足程度（可能的最大到位率），不僅對于計(jì)劃推動模式的生產(chǎn)保障非常重要，也能夠增強(qiáng)對“供應(yīng)鏈安全”負(fù)責(zé)的JIT物料部門和海爾高層對于未來“拉動”系統(tǒng)的信心，打消他們的顧慮。幫助海爾實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可見性進(jìn)一步方案（續(xù)）通過系統(tǒng)發(fā)布分時點(diǎn)送貨指令,替代采購員通過電話下達(dá)送貨通知SAP只能提供以“天”為時段的發(fā)貨信息,實(shí)際定單安排是達(dá)時點(diǎn)的，因此許多物料需要分時段送貨發(fā)貨指令供應(yīng)商，物料號，描述，數(shù)量，送貨時間，是否有采購單，采購單號這些指令同時作為JIT進(jìn)行接收/揀配時資源分派依據(jù)車輛，托盤，人員，叉車幫助海爾實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈可見性進(jìn)一步方案（續(xù)）B2BSAPFLEXNET庫存供方庫存在途庫存辦事處庫存立體庫庫存中轉(zhuǎn)庫庫存線邊庫存庫存計(jì)劃FLEXNET供應(yīng)鏈可見性；送貨指令定單供應(yīng)商海爾拉動系統(tǒng)1）適應(yīng)差異2）逐步推進(jìn)FLEXNET滾動計(jì)劃銷售訂單計(jì)劃訂單生產(chǎn)訂單BOM分解采購申請3日鎖定計(jì)劃每日計(jì)劃排序生產(chǎn)執(zhí)行物料需求運(yùn)行MRP采購申請采購定單生產(chǎn)線立體庫供應(yīng)商B中轉(zhuǎn)庫立體庫供應(yīng)商AMRPPULL開始生產(chǎn)時按照排序計(jì)劃備料巡查輸入拉料指令送料觸發(fā)送料觸發(fā)送貨已確認(rèn)的定單價值（運(yùn)作）減少丟失通過投入產(chǎn)出管理提高生產(chǎn)率增加安全性,減少庫存短少準(zhǔn)確采集數(shù)據(jù),準(zhǔn)確計(jì)算投入產(chǎn)出3生產(chǎn)線材料交接方法老方法3碼系統(tǒng)或沒有系統(tǒng)支持新方法4碼系統(tǒng)縮短零部件庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)104天降低材料擁有成本改善現(xiàn)金流縮短零部件庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)改善供應(yīng)商可靠性和SQE水平增加VMI的可能性2采購和供應(yīng)商交付方法老方法根據(jù)每天MRP運(yùn)行結(jié)果,通過B2B發(fā)布未來3天生產(chǎn)計(jì)劃新方法根據(jù)拉動信號,通過B2B系統(tǒng)發(fā)布交付指令避免海外定單延誤帶來的損失增加收入/利潤減少計(jì)劃變更時的材料短缺生產(chǎn)率改善達(dá)到23更高的CTP,提高處理緊急定單的靈活性1生產(chǎn)線供料方法老方法按照昨天的生產(chǎn)計(jì)劃,把材料推到生產(chǎn)線新方法根據(jù)當(dāng)前需要把材料拉到生產(chǎn)線價值好處運(yùn)作變化實(shí)行世界級標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作管理2實(shí)時監(jiān)控運(yùn)作KPI縮短庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)增加收入/利潤縮短例外事件的反應(yīng)時間業(yè)務(wù)流程同步縮短周期快速響應(yīng)市場需求3報警/警報老方法車間系統(tǒng)僅在用戶輸入時起作用新方法車間系統(tǒng)主動向工人發(fā)布工作指令，指導(dǎo)正確時間的適當(dāng)動作降低系統(tǒng)維護(hù)成本減少數(shù)據(jù)重復(fù)錄入等非增值活動，改善生產(chǎn)率減少廢品和退貨損失增加品牌價值增加收入/利潤改善SAP中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性由于有了實(shí)際數(shù)據(jù)，改善計(jì)劃準(zhǔn)確性消除數(shù)據(jù)之間的矛盾更快地確認(rèn)質(zhì)量問題的根本原因易于配置以應(yīng)對未來的業(yè)務(wù)變化和持續(xù)改善1實(shí)時的與SAP接口的集成系統(tǒng)老方法收貨、物料交接、生產(chǎn)、TQM是分離的新方法收貨、材料交接、生產(chǎn)、TQM由一個完整、集成的系統(tǒng)替代，與SAP有實(shí)時接口價值好處系統(tǒng)變化價值（系統(tǒng)）總覽在推行“精益”，向極限目標(biāo)逼近的進(jìn)程中，保證供應(yīng)鏈安全戰(zhàn)略緩沖庫存逐步縮短提前期是降低庫存的關(guān)鍵內(nèi)部流程實(shí)施“拉動”系統(tǒng)叫料系統(tǒng)2（多）箱看板系統(tǒng)內(nèi)部流程消除浪費(fèi)，降低物耗投入產(chǎn)出跟蹤（物耗跟蹤）質(zhì)量跟蹤外部流程提供“拉動”保障供應(yīng)商庫存可見性把精益推向新高度戰(zhàn)術(shù)行動執(zhí)行行動工作單元再設(shè)計(jì)工作方法修改工具/設(shè)備再設(shè)計(jì)車間再設(shè)計(jì)戰(zhàn)略制造/采購現(xiàn)場工作重新安排供應(yīng)商接口策略主要資產(chǎn)重新安排運(yùn)作策略修改工廠再設(shè)計(jì)組織再設(shè)計(jì)高層架構(gòu)結(jié)構(gòu)因素戰(zhàn)術(shù)實(shí)施生產(chǎn)控制再設(shè)計(jì)削減調(diào)試時間戰(zhàn)略關(guān)系IT升級生產(chǎn)能力標(biāo)準(zhǔn)化工作統(tǒng)計(jì)過程控制質(zhì)量培訓(xùn)解決和改善局部問題是企業(yè)級創(chuàng)新的、重要組成部分執(zhí)行應(yīng)包括企業(yè)范圍內(nèi)的創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵因素OPERATIONALEXCELLENCEFROMTHEBOTTOMOUT“精益”幫助海爾實(shí)現(xiàn)世界級的卓越執(zhí)行APRISOCORORATION美國總部ONEWORLDTRADECENTER,SUITE1000LONGBEACH,CA908311000中國公司北京市朝陽區(qū)建國路118號招商局大廈1821室，100021APRISOCOJPSOURCETHEPRODUCTIONSYSTEMDESIGNLABORATORYPSD,MASSACHUSETTSINSTITUTEOFTECHNOLOGYMIT/LEANMITEDU/YOUCANREADMOREABOUTTHISINMICHAELLGEORGE,LEANSIXSIGMACOMBININGSIXSIGMAQUALITYWITHLEANSPEEDMCGRAWHILL,2002PAGES243244DESCRIBETHEDIFFERENCESBETWEENANASYNCHRONOUSANDASYNCHRONOUSPULLSYSTEM,ANDUSINGLEADTIMESTOTRIGGERTHEPRODUCTIONOFSUBASSEMBLIESONLYWHENAMAJORASSEMBLYHASPASSEDACERTAINPOINTPAGES210AND211DESCRIBEQUEUINGMETHODSFORREROUTINGEXCESSWORKANDSTAGGERINGWORKSCHEDULESANDBREAKSPAGES47,57AND211214DESCRIBETHE4STEPRAPIDSETUPMETHODPAGES5858AND214217DESCRIBETOTALPRODUCTIVEMAINTENANCETPMPAGES4042DESCRIBEACASESTUDYFORELIMINATINGNONVALUEADDSIGNOFFSANDAPPROVALSYOUCANREADMOREABOUTTHISINMICHAELLGEORGE,LEA