連鎖藥店全面預(yù)算管理.ppt

1、連鎖藥店全面預(yù)算管理 主講：張延波 教授,一、連鎖藥店盈利模式及評(píng)述,第一種：高毛利低流量低成本模式 目前不少連鎖藥店就是靠這一模式盈利的。但隨著壟 斷被打破，特別是多次降價(jià)潮的涌動(dòng)，平價(jià)藥品超市的殺入，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的選擇，使這種盈利模式越來越難，不少連鎖藥店已經(jīng)到了微利邊緣甚至虧損。,第二種：低價(jià)低毛利高流量模式 流量高，銷售額就高從而通過快速周轉(zhuǎn)提高資產(chǎn)回報(bào)率。目前在國(guó)內(nèi)鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的平價(jià)藥房，就是靠這種盈利模式來贏利的，并且迅速勝出。 藥品對(duì)大部分消費(fèi)者來說，并不是每日生活必需品，因此降價(jià)并不能產(chǎn)生持久性的高周轉(zhuǎn)。大部分藥品沒有價(jià)格需求彈性或彈性很小，因此降價(jià)不能百分之百地使需求量擴(kuò)大。換句

2、話講，低價(jià)高流量的模式對(duì)藥店來說也非最佳選擇。,二、連鎖藥店當(dāng)前的總體績(jī)效狀況,藥品平價(jià)大賣場(chǎng)巨大沖擊，導(dǎo)致終端藥店： 2003年：1/3虧損，1/3保本，1/3盈利 2004年：1/2虧損，1/3保本，1/6盈利 2005年：形勢(shì)更加嚴(yán)峻 盈利企業(yè)平均凈利潤(rùn)率：3%左右,問題的現(xiàn)象與本質(zhì) 有人說發(fā)生這樣的問題的原因是這些商業(yè)企業(yè)的網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，低水平重復(fù)建設(shè)所致； 有人說這是目前連鎖藥店尚未形成規(guī)?；慕?jīng)營(yíng)所致； 有人說這是藥價(jià)不斷下滑、招標(biāo)購(gòu)藥等因素造成獲利能力下降所致； 有人說是各種經(jīng)營(yíng)成本：倉(cāng)儲(chǔ)、配送、管理、場(chǎng)租、人工等費(fèi)用過高； 有人說是平價(jià)藥品超市的超低價(jià)位競(jìng)爭(zhēng)； 還有人認(rèn)為是國(guó)

3、家政策：藥品連續(xù)八次降價(jià)、藥店及連鎖藥店的準(zhǔn)入堡壘解除與條件放松。 原因究竟何在？,三、連鎖藥店績(jī)效增長(zhǎng)的出路,基本路徑：降低成本，擴(kuò)大銷售，提高利潤(rùn)率 競(jìng)爭(zhēng)理念：比較優(yōu)勢(shì) 盈利模式：高產(chǎn)品利潤(rùn)盈利模式 管理平臺(tái)：全面預(yù)算管理,高產(chǎn)品利潤(rùn)模式要點(diǎn)簡(jiǎn)介,利潤(rùn)點(diǎn)：比較優(yōu)勢(shì)及盈利產(chǎn)品組合 利潤(rùn)杠桿打造：運(yùn)作執(zhí)行是關(guān)鍵 目標(biāo)市場(chǎng)定位與培育核心競(jìng)爭(zhēng)力 風(fēng)險(xiǎn)控制+資源整合+管理協(xié)同+信息共享,四、連鎖藥店管理的境況及問題根源,1.被動(dòng)/滯后/尷尬的管理境況及表現(xiàn) 2.問題的八大根源所在 缺乏明確的可持續(xù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實(shí)施路徑 缺乏明確的年度績(jī)效目標(biāo)及嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制 缺乏可操作性的數(shù)量化

4、與時(shí)間化的控制標(biāo)桿尺度 缺乏適時(shí)監(jiān)控性的信息報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警機(jī)制 缺乏協(xié)同而高效率的行權(quán)規(guī)則與制度規(guī)范 缺乏一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)組織隊(duì)伍與前置化的財(cái)務(wù)管理模式 缺乏對(duì)人性本質(zhì)的深刻認(rèn)知、認(rèn)同、充分尊重與順勢(shì)利導(dǎo) 缺乏資源配置、管理協(xié)同、信息共享等的一體化整合平臺(tái),五、全面預(yù)算管理的涵義,全面預(yù)算管理，索本溯源，就是依循戰(zhàn)略規(guī)劃與管理目標(biāo)導(dǎo)向，而將連鎖藥店各層次、各環(huán)節(jié)、各責(zé)任中心乃至個(gè)人的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與資源的整合配置秩序，通過“量化”的方式協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，并本著“人本”理念，借助嚴(yán)格而明確的獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制，推動(dòng)連鎖藥店高效、有序化運(yùn)行的制度裝置。 基于全面預(yù)算特有的財(cái)務(wù)歸屬性及其與現(xiàn)金的密不可

5、分性，決定了全面預(yù)算管理的主線條也就是以現(xiàn)金存量與流量為主線條的決策、規(guī)劃、整合、配置、協(xié)調(diào)、控制、督導(dǎo)、監(jiān)察與考核的過程。,六、連鎖藥店全面預(yù)算體系及其設(shè)計(jì),1.連鎖藥店預(yù)算管理組織及其權(quán)責(zé) 預(yù)算管理組織設(shè)計(jì)原則（六必須） 預(yù)算管理組織模式與適用條件 預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu) 預(yù)算管理組織職能與權(quán)責(zé) 預(yù)算管理組織效率與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)組織及其預(yù)算管理職能與權(quán)責(zé) （六大基本職能）,2.連鎖藥店預(yù)算責(zé)任中心及其權(quán)責(zé) 預(yù)算責(zé)任中心設(shè)計(jì)原則 預(yù)算責(zé)任中心模式 各層級(jí)預(yù)算責(zé)任中心職能與權(quán)責(zé) 各層級(jí)預(yù)算責(zé)任中心效率與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),3.連鎖藥店戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃 戰(zhàn)略導(dǎo)向與預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃邏輯 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)制與預(yù)算績(jī)效標(biāo)

6、準(zhǔn)（標(biāo)桿） 利益均衡與預(yù)算目標(biāo)調(diào)整 資源支持能力與預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)程,4.連鎖藥店預(yù)算責(zé)任目標(biāo)及其分解落實(shí) 投資中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 利潤(rùn)中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 （區(qū)分自然利潤(rùn)中心與人為利潤(rùn)中心） 成本中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 費(fèi)用中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定,5.連鎖藥店預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書及報(bào)表體系 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書及權(quán)責(zé)利約定 投資中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 利潤(rùn)中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 成本中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定 費(fèi)用中心預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書及權(quán)責(zé) 利關(guān)系規(guī)則約定,責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系 投資中心關(guān)鍵業(yè)

7、績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 利潤(rùn)中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)及其目標(biāo)值的厘定 工程項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算報(bào)表體系及邏輯結(jié)構(gòu) 非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算 責(zé)任預(yù)算報(bào)表編制的中難點(diǎn)說明 滾動(dòng)預(yù)算如何“滾” 資本支出預(yù)算如何編制 預(yù)算編制需要格式化嗎 如何在不同部門進(jìn)行費(fèi)用分配 預(yù)算績(jī)效標(biāo)桿如何厘定,6.連鎖藥店預(yù)算編報(bào)組織程序 7.連鎖藥店預(yù)算啟動(dòng)（執(zhí)行）審批規(guī)則 實(shí)踐中預(yù)算執(zhí)行存在的幾個(gè)突出問題 建立預(yù)算啟動(dòng)審批制度的重大意義 預(yù)算啟動(dòng)審批須遵循的基本原則 預(yù)算啟動(dòng)審批權(quán)限劃分 預(yù)算啟動(dòng)審批程序 預(yù)算啟動(dòng)審批書及其內(nèi)容格式,8.連鎖藥店預(yù)算調(diào)整審批規(guī)則 預(yù)算的剛性與彈性 實(shí)踐中預(yù)算調(diào)整存在的突出問題 建立預(yù)算調(diào)整審批制度的重

8、大意義 預(yù)算調(diào)整審批的基本原則 預(yù)算調(diào)整方法 預(yù)算調(diào)整審批權(quán)限 預(yù)算調(diào)整審批程序 預(yù)算調(diào)整審批書及其內(nèi)容格式,9.連鎖藥店預(yù)算糾紛仲裁規(guī)則 預(yù)算執(zhí)行中的矛盾與利益糾紛 預(yù)算糾紛協(xié)調(diào)的基本對(duì)策 預(yù)算糾紛仲裁規(guī)則,10.連鎖藥店預(yù)算信息報(bào)告規(guī)范 預(yù)算信息報(bào)告主體 預(yù)算信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn) 預(yù)算信息報(bào)告格式 預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容 預(yù)算信息反饋方式 預(yù)算信息報(bào)告牽制機(jī)制 預(yù)算信息報(bào)告責(zé)任問咎制,附注：預(yù)算信息報(bào)告頻率及內(nèi)容設(shè)計(jì) a適時(shí)監(jiān)控報(bào)告日?qǐng)?bào)/旬報(bào) 關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?nèi)眨ㄑ﹫?bào) 現(xiàn)金流量日（旬）報(bào) 重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)日（旬）報(bào) b階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告月報(bào)/季報(bào)/中報(bào) 利潤(rùn)預(yù)算月（季/中）報(bào) 現(xiàn)金流量月

9、（季/中）報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債月（季/中）報(bào) 資本支出月（季/中）報(bào) 關(guān)鍵財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)拢?中）報(bào) 重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)月（季/中）,c周期總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告年報(bào)/竣工報(bào)告 利潤(rùn)預(yù)算年報(bào) 現(xiàn)金流量年報(bào) 資本支出年報(bào) 非責(zé)任事項(xiàng)特別處置預(yù)算年報(bào) 重點(diǎn)責(zé)任事項(xiàng)年報(bào) 資產(chǎn)負(fù)債年報(bào) 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)年報(bào),11.連鎖藥店預(yù)算關(guān)鍵業(yè)績(jī)(KPI)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警頻率與組織程序 各層級(jí)責(zé)任中心關(guān)鍵業(yè)績(jī)預(yù)警指標(biāo)體系及種類（財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)/管理責(zé)任） 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)取數(shù) 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警標(biāo)桿 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)指標(biāo)預(yù)警分值計(jì)算 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)表 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警臺(tái)歷 關(guān)鍵預(yù)算業(yè)績(jī)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與考核掛鉤方式,12.預(yù)算管理績(jī)效考

10、核 預(yù)算績(jī)效考核體系依據(jù)預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書 預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)取數(shù) 預(yù)算績(jī)效考核指標(biāo)分值（權(quán)重） -依據(jù)戰(zhàn)略/管理側(cè)重點(diǎn)變化，按年實(shí)行動(dòng)態(tài)調(diào)整 預(yù)算績(jī)效考核標(biāo)桿 預(yù)算績(jī)效考核分值計(jì)算 預(yù)算績(jī)效考核與薪酬掛鉤方式 管理性責(zé)任中心預(yù)算績(jī)效考核規(guī)則 管理性責(zé)任中心對(duì)業(yè)務(wù)性責(zé)任中心績(jī)效考核與獎(jiǎng) 罰掛鉤方式,七、連鎖藥店預(yù)算實(shí)施的關(guān)鍵配套保障制度,薪酬計(jì)劃（管理層/員工） 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略綱要與管理體制 現(xiàn)金流量集中統(tǒng)一管理制度 藥品采購(gòu)/配送/儲(chǔ)存/退還管理制度 非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)采購(gòu)管理制度 成本費(fèi)用管理制度 業(yè)務(wù)開發(fā)與市場(chǎng)進(jìn)入決策規(guī)程 審計(jì)監(jiān)察管理制度 收入與商業(yè)信用管理制度 工程項(xiàng)目及資本支出決策控制制度, 經(jīng)

11、濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議制度 財(cái)務(wù)組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)制度 融資與抵押擔(dān)保管理制度 創(chuàng)新建議提案獎(jiǎng)勵(lì)制度 關(guān)鍵及突出貢獻(xiàn)人員“無憂慮計(jì)劃” 崗位任務(wù)細(xì)化指導(dǎo)規(guī)范 重大投融資/研發(fā)項(xiàng)目及實(shí)施方案論證規(guī)程 稅收籌劃指導(dǎo)綱要,融資與抵押擔(dān)保管理制度 供應(yīng)商資金往來結(jié)算管理制度 合同簽訂與審核管理制度 品類（供應(yīng)商）經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)體系 財(cái)務(wù)及預(yù)算信息報(bào)告制度 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警系統(tǒng) 消防與安全管理制度 緊急危機(jī)處理規(guī)程 人力資源管理制度,八、當(dāng)前預(yù)算管理過程存在的主要問題,1.預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃缺乏市場(chǎng)開拓意識(shí)，靠天吃飯現(xiàn)象嚴(yán)重 2.風(fēng)險(xiǎn)抗御能力低下，財(cái)務(wù)危機(jī)隱患堪憂 3.財(cái)務(wù)組織功能乏力，資金“多頭散狀” 管理

12、矛盾突出 4.預(yù)算督導(dǎo)、監(jiān)控、協(xié)調(diào)工作不能適時(shí)跟進(jìn) 5.預(yù)算隨意性較大，剛性約束力不足 6.責(zé)任落實(shí)不深入，考核制度激勵(lì)與約束功能乏力 7.總部與下屬連鎖藥店權(quán)責(zé)利關(guān)系紊亂，資源一體化整合、管理協(xié)同及信息共享功能匱乏，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)與危機(jī)預(yù)警機(jī)制不健全,九、預(yù)算:從編制到最終成功,路漫漫其修遠(yuǎn)兮,預(yù)算的成敗關(guān)乎著公司的未來；然預(yù)算或成或敗，最為關(guān)鍵的卻非在于預(yù)算本身 100家企業(yè)預(yù)算 =不足10家成功+70家流于形式+約20家加速滅亡 預(yù)算管理必須穩(wěn)步推進(jìn)，欲速則不達(dá),十、連鎖藥店預(yù)算管理基礎(chǔ)工作建設(shè),1.基于ERP的電子商務(wù)平臺(tái),實(shí)現(xiàn)管理“七統(tǒng)一” 統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算，實(shí)施付款“五單匹配”控制 統(tǒng)一供應(yīng)

13、管理 統(tǒng)一配送管理 統(tǒng)一庫(kù)存管理 統(tǒng)一連鎖管理 統(tǒng)一質(zhì)量管理 統(tǒng)一物價(jià)管理,2. 明確可持續(xù)增長(zhǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃及其保障性實(shí)施路徑，徹底拋棄既往“重經(jīng)營(yíng)，輕管理”的思維理念與行為偏好，確立“風(fēng)險(xiǎn)控制、銷售增長(zhǎng)、獲取利潤(rùn)”三者并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡為依托的決策管理與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的總體思路,3.本著“五權(quán)集中、五項(xiàng)管理、五事授權(quán)”原則，建立健全科學(xué)而高效率的以強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制與謀求資源一體化整合協(xié)同為宗旨的中央集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制，以及以適應(yīng)區(qū)域市場(chǎng)環(huán)境和強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)變能力為出發(fā)點(diǎn)的、基于總部統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃與責(zé)任績(jī)效目標(biāo)約束下的動(dòng)態(tài)授權(quán)型經(jīng)營(yíng)管理體制,4.本著“把控兩頭，梳理中間”的原則，在首先堵住成本費(fèi)用浪費(fèi)與低效甚至

14、負(fù)效的開支漏洞的基礎(chǔ)上，經(jīng)濟(jì)作業(yè)流程，優(yōu)化管理基礎(chǔ)。做到該花的錢一分不必少花，不該花的錢一分不得多花 5.基于“管理責(zé)任下壓，強(qiáng)化節(jié)約意識(shí)”的宗旨，建立健全非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)的管理制度與控制措施： 本著“誰(shuí)使用、誰(shuí)負(fù)責(zé)、對(duì)誰(shuí)考核”的原則，對(duì)總部及各連鎖藥店實(shí)施“非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)責(zé)任登記制度”，并參照相當(dāng)于銀行貸款利率的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各部門、各連鎖藥店占用的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)計(jì)算資產(chǎn)占用費(fèi)，并納入年度績(jī)效考核。,建立健全常用非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（含內(nèi)部工程用材料，尤其是主料）的市場(chǎng)價(jià)格信息庫(kù)（按月或季更新一次），在便于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)制定，強(qiáng)化對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)控制的同時(shí)，杜絕或減少“不當(dāng)”與“不利”行為的發(fā)生。 統(tǒng)一非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（材料）采

15、購(gòu)的決策與控制權(quán)，必須將非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（材料）采購(gòu)的渠道掌握于企業(yè)而非采購(gòu)員個(gè)人手中。凡非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（材料）采購(gòu)與領(lǐng)用，必須有嚴(yán)格的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)及審批控制程序；凡內(nèi)部工程性材料采購(gòu)與領(lǐng)用，無論是企業(yè)自行采購(gòu)、施工單位自行攜帶抑或協(xié)作單位直接送料，均須由總部財(cái)務(wù)人員會(huì)同采購(gòu)人員、物業(yè)人員、領(lǐng)用人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收，辦理視同入庫(kù)與視同領(lǐng)用手續(xù)，在有效防范浪費(fèi)、質(zhì)次價(jià)高及其他“不當(dāng)”行為等的同時(shí)，能夠?qū)⒄麄€(gè)材料采購(gòu)與領(lǐng)用納入企業(yè)財(cái)務(wù)部門的統(tǒng)一控制之下。,對(duì)非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（材料）采購(gòu)、庫(kù)存、領(lǐng)用等實(shí)行按月滾動(dòng)報(bào)賬制度，并跟進(jìn)“隨機(jī)性”的審計(jì)督察工作。 建立健全非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)(材料) 成本節(jié)約與超支獎(jiǎng)罰規(guī)則 對(duì)非經(jīng)營(yíng)

16、資產(chǎn)實(shí)施責(zé)任登記與采購(gòu)、庫(kù)存、領(lǐng)用、滾動(dòng)報(bào)賬等的目的在于： a摸清家底，并為實(shí)施預(yù)算管理及考核提供準(zhǔn)確的基礎(chǔ)； b通過將管理責(zé)任下壓，增強(qiáng)責(zé)任心，保障財(cái)產(chǎn)安全； c強(qiáng)化節(jié)約意識(shí)，減少非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)占用;,d明確“究竟進(jìn)了多少,用了多少,余了多少”，從而對(duì)整個(gè)的非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（材料）采購(gòu)與使用情況做到心中有數(shù)； e比照預(yù)算及價(jià)格信息庫(kù)水平，檢查分析非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)（材料）采購(gòu)與使用是否符合預(yù)算，是否存在“不當(dāng)”或不利的情形； f 減少因經(jīng)常性盤點(diǎn)而在人力與時(shí)間等方面造成的浪費(fèi); g為審計(jì)監(jiān)察提供依據(jù)，在有利于財(cái)務(wù)督控工作的同時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中的問題所在。,6.規(guī)范與嚴(yán)格合同審批程序，統(tǒng)一簽約權(quán)限，建立健全藥品

17、及供應(yīng)商“聚客貢獻(xiàn)度”、“利潤(rùn)貢獻(xiàn)度”等經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)與競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)體系。目的： 謹(jǐn)防“并從口入”，強(qiáng)化“風(fēng)險(xiǎn)控制”，實(shí)現(xiàn)“風(fēng)險(xiǎn)控制、銷售增長(zhǎng)、獲取利潤(rùn)”三重目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡 調(diào)整與不斷優(yōu)化藥品品牌（類）與供應(yīng)商結(jié)構(gòu)以及貨源渠道，淘汰低效甚至負(fù)效藥品及供應(yīng)商； 防止或減少某些藥品品牌（類）或供應(yīng)商銷售增長(zhǎng)越快，藥店損失越大等情形的發(fā)生； 針對(duì)不同排名類別，在簽約標(biāo)準(zhǔn)以及貨款結(jié)算等方面分別采取不同的優(yōu)惠或限制政策； 便于從根本上查找影響藥店績(jī)效增長(zhǎng)的原因所在。,十一、連鎖藥店預(yù)算成敗的“十九大” 關(guān)鍵,關(guān)鍵之一 深刻領(lǐng)悟“9-72字訣”，確立預(yù)算成功的管理法則 市場(chǎng)開拓，目標(biāo)導(dǎo)向 快異制勝，績(jī)效至上 人本依

18、歸，利益驅(qū)誘 行權(quán)配責(zé)，獎(jiǎng)懲聯(lián)動(dòng) 先算后干，督導(dǎo)勿懈 收支兩線，看著花錢 主次有序，嚴(yán)而不廢 營(yíng)業(yè)未動(dòng)，財(cái)務(wù)先行 美美與共，文化歸宗,關(guān)鍵之二 企業(yè)沒有理想與信念，如同人沒有靈魂，絕不可能成就一番真正的事業(yè) 1.對(duì)于諸多中國(guó)企業(yè)來講，管理上所面臨的最大的障礙，并非源于既有的這樣或那樣的客觀問題或背景劣勢(shì)，而在于人們長(zhǎng)期所養(yǎng)成的“慣性”的思維理念與行為模式。常常的，任憑你有多么正確的思想或合理的主張，在人們的“慣性”面前常常顯得那么的蒼白乏力、尷尬無奈與難以作為。,2. 自利性是人的本質(zhì)。企業(yè)治理的最高境界其實(shí)并非在于引入這樣或那樣的所謂先進(jìn)的管理模式或方法，而在于對(duì)人性本質(zhì)的深刻認(rèn)知、認(rèn)同與充

19、分尊重，在于能否通過具有激勵(lì)與約束的制度形式，將每個(gè)人源于追求“自我利益最大化”所誘發(fā)的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感，導(dǎo)入企業(yè)整體的發(fā)展軌道上來，從而整合凝聚成企業(yè)團(tuán)隊(duì)形式的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感。,3. 意欲充分開發(fā)、調(diào)動(dòng)與凝聚總部及連鎖藥店各部門、各層次、各環(huán)節(jié)及其責(zé)任人與員工員工的積極性、創(chuàng)造性、責(zé)任感與團(tuán)隊(duì)歸屬意識(shí)，要求企業(yè)所有的制度建設(shè)或改革舉措必須能夠直接而強(qiáng)力地觸及到個(gè)人的切身利益，并在尊重“人本”的基礎(chǔ)上，使企業(yè)整體的決策管理模式由“行政命令役使型”轉(zhuǎn)為“績(jī)效目標(biāo)誘導(dǎo)型”，即由“要我好好干”轉(zhuǎn)為“我得好好干”。為此，必須通過富有激勵(lì)與約束的制度的形式，在個(gè)人或局部利益目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)整體利

20、益目標(biāo)之間打造一種高度的聯(lián)動(dòng)依存機(jī)制，同時(shí)建立健全“第一責(zé)任人制度”、累進(jìn)累退式的“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰機(jī)制”。,4.危機(jī)意識(shí)與創(chuàng)新精神，是大至一個(gè)民族、一個(gè)國(guó)家，小至一個(gè)集團(tuán)、一個(gè)企業(yè)、一個(gè)人永恒不息的靈魂。過去的業(yè)績(jī)，無論多么輝煌，所意味著的只是永遠(yuǎn)了的過去，而失敗的風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)危及著企業(yè)的未來。因此，能否以不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度，持續(xù)地致力于觀念創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機(jī)制創(chuàng)新，成為連鎖藥店預(yù)算管理及其未來成敗與興衰的關(guān)鍵。倘若達(dá)不到這一目的，面臨的結(jié)局將只有一個(gè)：失敗與恥辱。而決定著一切的關(guān)鍵之一，在于“不拘一格降人才”，并使優(yōu)秀的人才能夠在最高決策者信、智、仁、勇、嚴(yán)、毅“六德”的

21、感召下“竭誠(chéng)輔佐，鞠躬盡瘁”。,關(guān)鍵之三 最高決策者的遠(yuǎn)見卓識(shí)+堅(jiān)定意志+無畏信念 +強(qiáng)力的直接推動(dòng) 企業(yè)家六大素能：信+智+仁+勇+嚴(yán)+毅 1.實(shí)施預(yù)算管理，涉及到企業(yè)管理理念、管理體制、管理方式、組織結(jié)構(gòu)及作業(yè)流程的變革與再造重組，涉及到企業(yè)新的文化與價(jià)值觀確立，涉及到人們對(duì)全面預(yù)算管理方式的認(rèn)同與嚴(yán)格遵循，涉及到方方面面權(quán)責(zé)利結(jié)構(gòu)關(guān)系的調(diào)整，并不可不避免地將會(huì)觸及到相當(dāng)一部人的既得利益，從而引發(fā)各種大小復(fù)雜的矛盾沖突與阻力。,2.面對(duì)帶有全局性的權(quán)與利矛盾的焦點(diǎn)，離開了企業(yè)最高決策者的遠(yuǎn)見卓識(shí)、堅(jiān)定信念、無畏精神與直接的強(qiáng)力推動(dòng)，預(yù)算管理是斷然難以取得實(shí)質(zhì)性成效的。尤其是在初始階段，當(dāng)預(yù)

22、算的效應(yīng)尚未展現(xiàn)出來，諸多舊有問題尚未消除，面對(duì)新的困難暫無良策解決，絕大多數(shù)人尚未從實(shí)施預(yù)算中獲得看得見的實(shí)惠時(shí)，就越加離不開 “一把手”及其班子的直接的實(shí)質(zhì)性的強(qiáng)力的動(dòng)作，而不僅僅是“堅(jiān)決的態(tài)度上的支持”。 因此，將全面預(yù)算稱為“一把手工程”半點(diǎn)都不過分。,關(guān)鍵之四 強(qiáng)力高效財(cái)務(wù)組織+“前置化”財(cái)務(wù)管理模式 1.作為一個(gè)營(yíng)利性經(jīng)濟(jì)組成，從總部到各職能部門、各連鎖藥店，無論是管人、管錢、管物，也無論是采購(gòu)、運(yùn)輸、施工（生產(chǎn)）、銷售、回款，包括領(lǐng)導(dǎo)決策等等，所有一切的宗旨最終無不歸結(jié)為一點(diǎn)，這就是如何使企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)更有效率和效益，從而謀求更大的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說，凡是關(guān)涉資金運(yùn)動(dòng)效率與效

23、益，或者凡對(duì)資金運(yùn)動(dòng)的效率與效益產(chǎn)生影響的一切工作或活動(dòng)，都屬于財(cái)務(wù)活動(dòng)，凡相關(guān)的一切管理，均具有財(cái)務(wù)管理的屬性。,就預(yù)算管理而言，無論是責(zé)任目標(biāo)厘定、分解與落實(shí)，責(zé)任預(yù)算的編制與批準(zhǔn)后的具體組織實(shí)施，還是執(zhí)行效果的優(yōu)劣考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，直接的作用對(duì)象無不針對(duì)著各級(jí)預(yù)算責(zé)任單位（投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心、費(fèi)用中心）。包括責(zé)任目標(biāo)的確定，責(zé)任預(yù)算的編制，以及基于完成責(zé)任目標(biāo)所需的資源的充分利用、具體保障措施的制定，以及績(jī)效考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)辦法的制定與實(shí)施過程，就必須徹底拋棄“預(yù)算完全是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)部門的工作”的思維理念。,2.建立以財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下的直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)中心（內(nèi)設(shè)會(huì)計(jì)核算部、資

24、金結(jié)算部、審計(jì)督察部、非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)采購(gòu)部、預(yù)算管理部、工程項(xiàng)目核議小組），實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的前置化，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)，推動(dòng)決策與管理徹底走出被動(dòng)與滯后局面的前提條件與保障基礎(chǔ)。 財(cái)務(wù)中心的職責(zé)定位：以確?！皯?zhàn)略規(guī)劃”落實(shí)與“績(jī)效目標(biāo)達(dá)成”為宗旨，以強(qiáng)化“風(fēng)險(xiǎn)控制”并實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)金/資金運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率”為本位與核心，以“業(yè)務(wù)未動(dòng)，財(cái)務(wù)先行”為理念，以全面預(yù)算為平臺(tái)，以“數(shù)量化與時(shí)間化”的“績(jī)效目標(biāo)與標(biāo)桿尺度”以及跟進(jìn)審計(jì)監(jiān)察為手段，以厘定經(jīng)濟(jì)運(yùn)行制度與規(guī)則為己任 ，以為總部高管層及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店提供決策支持、服務(wù)保障、督導(dǎo)監(jiān)控、診斷預(yù)警、保駕護(hù)航為著眼點(diǎn)。,財(cái)務(wù)管理前置化：就是基于“目標(biāo)反向驅(qū)

25、動(dòng)”邏輯，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃與績(jī)效目標(biāo)充分達(dá)成為宗旨，以對(duì)總部高管層決策與職能部門及連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理提供支持服務(wù)、督導(dǎo)監(jiān)控、診斷預(yù)警、保駕護(hù)航等為著眼點(diǎn)，依據(jù)“數(shù)量化與時(shí)間化的標(biāo)桿尺度”以及“權(quán)責(zé)利行為規(guī)范”，以“經(jīng)營(yíng)未動(dòng)，財(cái)務(wù)先行”的理念，通過對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)“源頭或閥門”以及資金流向、流量、流速的管理主動(dòng)權(quán)的掌控，而將企業(yè)的各項(xiàng)資源配置以及整個(gè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)完全置于公司決策當(dāng)局及財(cái)務(wù)組織視野之下的一種積極能動(dòng)型的財(cái)務(wù)管理模式。,A實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理前置化，是基于“以績(jī)效增長(zhǎng)為導(dǎo)向”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式轉(zhuǎn)換的客觀必須。 從高度計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代到改革開放二十年又到進(jìn)入二十一世紀(jì)，人們對(duì)于財(cái)務(wù)組織的地位及其職責(zé)功能經(jīng)

26、歷了三個(gè)階段不同的認(rèn)識(shí)： a在高度的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)完全是一種以強(qiáng)制性的政府行政指令性計(jì)劃為導(dǎo)向的運(yùn)行模式。在這種模式下，要保障政府行政指令計(jì)劃落實(shí)，在企業(yè)內(nèi)部，莫過于建立起一套以行政管理部門為核心的絕對(duì)服從型的管理組織體系，此時(shí)的財(cái)務(wù)部門的角色，充其量不過是一個(gè)微不足道的“賬房先生”而已。,b隨著改革開發(fā)以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸開始認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的重要性，于是追求收入增長(zhǎng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基本導(dǎo)向。然而由于認(rèn)識(shí)的局限性以及受傳統(tǒng)理論的影響，人們往往片面地認(rèn)為，企業(yè)收入的增長(zhǎng)最主要地是由業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門所創(chuàng)造的，而對(duì)“管理出效益”的觀念尚缺乏深刻地領(lǐng)會(huì)。于是“重經(jīng)營(yíng)，輕管理”的思

27、想在企業(yè)，尤其是國(guó)有企業(yè)中依然普遍存在，再加上在經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中所特有的半市場(chǎng)半計(jì)劃經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)顯失背景，于是在整個(gè)企業(yè)的管理組織體系中，占據(jù)主導(dǎo)地位的自然是業(yè)務(wù)部門（通常也包括行政部門），此時(shí)人們對(duì)財(cái)務(wù)部門的重要性盡管有所認(rèn)識(shí)，但依然不過是從屬于業(yè)務(wù)與行政主導(dǎo)的組織體系中的“二線后勤保障部門”而已。,c當(dāng)中國(guó)加入“WTO”后，特別是進(jìn)入到二十一世紀(jì)，單純追求收入增長(zhǎng)的管理思想越來越受到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。 要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須確立起“業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、獲取利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)控制”三重目標(biāo)并駕齊驅(qū)、協(xié)調(diào)平衡，即以“績(jī)效增長(zhǎng)為導(dǎo)向”經(jīng)營(yíng)管理模式。 順應(yīng)企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向與管理模式的根本性轉(zhuǎn)變，客觀上要求必須建立

28、起以財(cái)務(wù)組織為主導(dǎo)的，能夠?qū)Ω吖軐記Q策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營(yíng)發(fā)揮全方位的支持服務(wù)、督導(dǎo)監(jiān)控、保駕護(hù)航的管理組織系統(tǒng)。,因此，更新觀念認(rèn)識(shí)，重新定位財(cái)務(wù)組織的職能及其在企業(yè)中的權(quán)利地位，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)組織對(duì)高管層決策及業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營(yíng)所特有的支持服務(wù)、督導(dǎo)監(jiān)控、保駕護(hù)航等的功能效應(yīng)，對(duì)于“以績(jī)效增長(zhǎng)為導(dǎo)向”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式的順利運(yùn)行具有決定性的作用，是企業(yè)改革與發(fā)展必須亟待解決的一個(gè)重大的戰(zhàn)略性問題。,當(dāng)然，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)組織的主導(dǎo)地位，并非簡(jiǎn)單地等同于以財(cái)務(wù)部門及財(cái)務(wù)人員為核心，其真正的涵義至少包括兩點(diǎn)： 企業(yè)的一切的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，必須以實(shí)現(xiàn)績(jī)效增長(zhǎng)為目標(biāo)，必須以運(yùn)用財(cái)務(wù)的眼光兒對(duì)立項(xiàng)分析、

29、方案論證、預(yù)算編制、啟動(dòng)審批、資金供應(yīng)、增減調(diào)整、督導(dǎo)監(jiān)控、信息報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、危機(jī)預(yù)警、績(jī)效考核、獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)等等實(shí)施全方位的財(cái)務(wù)管理與控制，從而使企業(yè)各項(xiàng)資源配置以及整個(gè)的經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)能夠完全掌控于最高決策當(dāng)局（通過財(cái)務(wù)組織）的意志與視野之下； 新型的財(cái)務(wù)組織并非只是囿于財(cái)務(wù)部門的范疇，而是一個(gè)以總部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)核心，以財(cái)務(wù)總監(jiān)為首要財(cái)務(wù)決策助手，會(huì)同各方面首要負(fù)責(zé)人以及一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)專業(yè)隊(duì)伍所組成的財(cái)務(wù)決策與管理組織系統(tǒng)。,B實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理前置化的一個(gè)首要的前提條件是，財(cái)務(wù)組織必須擁有或者能夠參與對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)源頭，或曰對(duì)資金運(yùn)動(dòng)及其流向、流量、流速等“開關(guān)或閥門”的掌控權(quán)。倘如財(cái)務(wù)組織不能將資

30、金運(yùn)動(dòng)“閥門”的啟落權(quán)以及資金流向、流量、流速的調(diào)控權(quán)等置于自身的掌控之下，而是旁落于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店，那么財(cái)務(wù)管理工作便永遠(yuǎn)無法擺脫“被動(dòng)”與“滯后”的局面。,C必須通過預(yù)算等方式，明確厘定各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)必須達(dá)到的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（包括收入規(guī)模、成本費(fèi)用水平、利潤(rùn)目標(biāo)、現(xiàn)金流量等），以及為達(dá)到上述績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)所容許的資源消耗的最高限度（包括作業(yè)流程的經(jīng)濟(jì)性以及資源消耗的總量規(guī)模、單位標(biāo)準(zhǔn)、期限結(jié)構(gòu)、時(shí)間進(jìn)度安排等），從而使得財(cái)務(wù)組織對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理、控制與評(píng)價(jià)工作有了可資依循的行為準(zhǔn)繩與標(biāo)桿尺度。 由此財(cái)務(wù)工作也就擺脫了既往一味地順應(yīng)與滿足業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)隨機(jī)性需要的被動(dòng)局面，財(cái)務(wù)部門

31、便可以基于各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的“責(zé)任績(jī)效目標(biāo)”，依據(jù)數(shù)量化的“標(biāo)桿尺度”以及具體的時(shí)間進(jìn)度安排等，而對(duì)整個(gè)資金運(yùn)動(dòng)及各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)等實(shí)施能動(dòng)的控制，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)支持、服務(wù)與督導(dǎo)控制的“前置化”。,D當(dāng)有了可資依據(jù)的“績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”、“標(biāo)桿尺度”以及“時(shí)間進(jìn)度安排”等之后，不僅使得財(cái)務(wù)的支持與服務(wù)、督導(dǎo)與監(jiān)控等功能的“前置化”有了前提條件，而更為重要的還在于： 有助于真正實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)彼此間的溝通與協(xié)調(diào)，并伴隨著溝通與協(xié)調(diào)的日加密切，使得財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)彼此間成為了不可或缺的利益共同體。,這樣通過對(duì)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、各作業(yè)環(huán)節(jié)等運(yùn)行過程與運(yùn)行效果的督導(dǎo)與觀察，包

32、括業(yè)績(jī)信息報(bào)告及其分析，便能夠更加清晰地“把 號(hào)” 各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及資源耗費(fèi)與回報(bào)等的脈搏在適時(shí)診斷問題、偏差等征候，并向決策當(dāng)局及相關(guān)環(huán)節(jié)或業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店報(bào)告反饋并發(fā)出風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警訊息的同時(shí)，采取迅捷的針對(duì)性調(diào)控措施或提出切實(shí)的建議性對(duì)策，以將問題與偏差或危機(jī)因素消滅于萌芽狀態(tài)與過程之中。, 目的實(shí)現(xiàn)六個(gè)“確保”： 其一，確保有一個(gè)“能夠指揮得動(dòng)手腳的大腦 總部及其高度的決策智慧與決策權(quán)威” 其二，確保有一個(gè)“能夠保障血液與脈絡(luò)通暢的心臟高效率的財(cái)務(wù)組織”。 其三，確保有一套“能夠適時(shí)警報(bào)身心健康狀況的免疫系統(tǒng)嚴(yán)格而經(jīng)常化的審計(jì)監(jiān)察”。 其四，確保在風(fēng)險(xiǎn)防范與財(cái)務(wù)安全的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金/資金

33、運(yùn)轉(zhuǎn)的協(xié)調(diào)與高效率性，并使之持久。 其五，確保為經(jīng)營(yíng)理財(cái)、權(quán)責(zé)利關(guān)系處理厘定科學(xué)而高效率的規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，并為業(yè)務(wù)拓展與績(jī)效增長(zhǎng)提供 充分的資源保障與夯實(shí)的管理支持。 其六，確保一切資源配置與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)全部納入總部的決策意志與控制督導(dǎo)的視野之下。,關(guān)鍵之五 以全面預(yù)算為平臺(tái)，遵循“目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng)邏輯”，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效目標(biāo)作業(yè)流程資源配置管理標(biāo)桿制度規(guī)范”等的一體化協(xié)同整合，并通過與各部門、各連鎖藥店簽訂預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書的方式，將企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)悉數(shù)納入全面預(yù)算控制體系之下 1.實(shí)施預(yù)算管理的目的，不單純是為了控制，而是為了確立各職能部門、各連鎖藥店、各崗位、各人員，即上下各層次間運(yùn)行的

34、秩序及相互協(xié)調(diào)溝通的規(guī)則，即依據(jù)目標(biāo)反向驅(qū)動(dòng)邏輯，通過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃、厘定與控制“目標(biāo)作業(yè)流程資源消耗”間的依存互動(dòng)關(guān)系。,這就要求各職能部門、各連鎖藥店必須依據(jù)各自在企業(yè)整體系統(tǒng)中所處的位置，在總部統(tǒng)籌規(guī)劃下，緊緊圍繞促進(jìn)企業(yè)整體產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力與效益的不斷增長(zhǎng)以及謀求戰(zhàn)略擴(kuò)張的宗旨，遵循如下基本思路組織各自的經(jīng)營(yíng)與管理工作： 依據(jù)任務(wù)/目標(biāo)選擇最佳作業(yè)流程，依據(jù)作業(yè)流程確定最經(jīng)濟(jì)的資源消耗。 各職能部門、各連鎖藥店必須消除無效作業(yè)、低效作業(yè)與負(fù)效作業(yè)。作業(yè)流程的合理性、經(jīng)濟(jì)性與效率性是實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支的前提所在。,各職能部門（費(fèi)用中心）必須將企業(yè)的文化理念從墻上、文字上、形式上落實(shí)到工作的具體實(shí)處，以

35、樹立服務(wù)意識(shí)，梳理管理流程，創(chuàng)造良好服務(wù)環(huán)境，塑造團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作精神，提高服務(wù)與管理效率為切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)各自的工作任務(wù)目標(biāo)，必須將時(shí)間觀念納入提高工作效率之中。 各業(yè)務(wù)部門及連鎖藥店（投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心）必須確立“顧客至尊”、“效益至上”的基本理念，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、獲取利潤(rùn)、節(jié)約成本、風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)調(diào)平衡為切入點(diǎn)，設(shè)計(jì)各自的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。 各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店必須樹立“優(yōu)勝劣汰”的競(jìng)爭(zhēng)觀念，在對(duì)各自任務(wù)、目標(biāo)的要求上，必須以同行業(yè)先進(jìn)甚至最好水平為標(biāo)桿。,2.簽訂預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書旨在解決如下基本問題： 預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書一旦簽訂，在企業(yè)內(nèi)部具有了強(qiáng)制性的“法律約束效力”，成為了企業(yè)及各職

36、能部門、各連鎖藥店一切經(jīng)管理活動(dòng)與資源配置的行為準(zhǔn)繩、指南針于路線圖，企業(yè)與各職能部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人之間的權(quán)責(zé)利關(guān)系由此明確。 通過預(yù)算管理目標(biāo)責(zé)任書的強(qiáng)制性約束以及嚴(yán)格的績(jī)效考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制，從根本上轉(zhuǎn)變以往那種“花錢不算計(jì)，花光伸手要，開支與效益不掛鉤，視預(yù)算為兒戲”的觀念與作風(fēng)。 為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的前置化確立了可資依循的具體標(biāo)準(zhǔn)與具體作用對(duì)象。,關(guān)鍵之六 遵循收支兩條線原則，強(qiáng)化現(xiàn)金集中統(tǒng)一控制，并 納入全面預(yù)算控制體系，是實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理“嚴(yán)而不僵， 活而有序”的關(guān)鍵 C:My Documents現(xiàn)金管理的六大基本理念.doc,關(guān)鍵之七 確立并維護(hù)預(yù)算高度的“內(nèi)部經(jīng)濟(jì)法”權(quán)威 預(yù)算

37、是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)與資源配置的標(biāo)桿與準(zhǔn)繩，是總部各部門、各連鎖藥店經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的“指南針”與“路線圖”。 預(yù)算一經(jīng)預(yù)委會(huì)批準(zhǔn)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部便具有了強(qiáng)制性的“法律”效力，各部門、各連鎖藥店其責(zé)任人必須嚴(yán)格遵循，協(xié)同配合，竭力達(dá)成，不得隨意增減變更。包括預(yù)算在內(nèi)的各項(xiàng)管理制度，可能存在這樣或那樣的一些缺陷，但只要嚴(yán)格執(zhí)行，總會(huì)取得效果的。問題和缺陷可以在運(yùn)行過程中逐步加以修正與完善。 從某種意義上將，嚴(yán)格按預(yù)算要求去做，旨在奠定制度的高度權(quán)威性以及各責(zé)任中心對(duì)制度的充分尊重，培養(yǎng)嚴(yán)謹(jǐn)而高效率的執(zhí)行力。,關(guān)鍵之八 對(duì)預(yù)算立項(xiàng)及其實(shí)施保障方案可行論證， 是不可或缺的首要環(huán)節(jié) 1.當(dāng)前諸多企業(yè)預(yù)算開支

38、之所以存在經(jīng)常性的“追加”情形， 其中一個(gè)關(guān)鍵的因素，就是事先缺乏一套系統(tǒng)而經(jīng)濟(jì)立 項(xiàng)論證程序。預(yù)算不僅是對(duì)結(jié)果的限定，同樣還必須建 立在系統(tǒng)而翔實(shí)、經(jīng)濟(jì)而可行的實(shí)施方案基礎(chǔ)之上。離 開了后者，就無法確保預(yù)算目標(biāo)或效果的達(dá)成，預(yù)算管 理功效自然遭受到了嚴(yán)重的削弱。,2.某項(xiàng)目納入了預(yù)算僅說明該項(xiàng)目可以或者值得去做，而更重要的還必須知道具體怎樣去做，依靠什么樣的方案、路徑和步驟去確保預(yù)期目標(biāo)或效果的實(shí)現(xiàn)。這就要求各部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人領(lǐng)受了預(yù)算任務(wù)或目標(biāo)后，在實(shí)際啟動(dòng)前，必須制定出系統(tǒng)而翔實(shí)、經(jīng)濟(jì)而可行的實(shí)施方案。,關(guān)鍵之九 預(yù)算控制不住，錢早晚是別人的,關(guān)鍵之十 切忌不分主次輕重緩急，而

39、視目同等重要、齊頭并進(jìn) 1.實(shí)施預(yù)算管理誘發(fā)的新問題管理目標(biāo)逆向選擇 2.納入預(yù)算的項(xiàng)目盡管都具有實(shí)施的價(jià)值，但部戰(zhàn)略與整體利益以及經(jīng)濟(jì)資源的有效支持能力角度，并非所有的預(yù)算項(xiàng)目有著同等重要的地位。對(duì)預(yù)算項(xiàng)目，必須依托各自的戰(zhàn)略地位、對(duì)企業(yè)影響程度等因素分清主次與輕重緩急，統(tǒng)籌資源配置與協(xié)調(diào)時(shí)間進(jìn)度安排。否則，不分主次與輕重緩急，將各部門、各連鎖藥店責(zé)任中心所有的預(yù)算項(xiàng)目視為同等重要，齊頭并進(jìn)，勢(shì)必造成資源配置分散與支持能力匱乏，各責(zé)任中心缺乏協(xié)同配合，管理目標(biāo)逆向選擇傾向嚴(yán)重等局面。這也是當(dāng)前諸多企業(yè)預(yù)算工作中存在的一個(gè)相當(dāng)突出的問題，甚至成為諸多企業(yè)預(yù)算失敗的根源之一。,關(guān)鍵之十一 嚴(yán)格預(yù)

40、算啟動(dòng)審批規(guī)程， 是預(yù)算管理走出被動(dòng)局面的成功經(jīng)驗(yàn) 1.預(yù)算方案確定并通過決策批準(zhǔn)后，并非意味著各部 門、各連鎖藥店可以隨意執(zhí)行，除一般的、日常性 業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)支出外，對(duì)于工程項(xiàng)目、資本支出項(xiàng)目、 固定資產(chǎn)購(gòu)置項(xiàng)目、廣告宣傳項(xiàng)目、重要活動(dòng)項(xiàng)目 以及其他較大金額的成本費(fèi)用開支項(xiàng)目等，正式啟 動(dòng)實(shí)施前（如一個(gè)月），必須先行履行“啟動(dòng)”審批 程序，填寫“啟動(dòng)申請(qǐng)表”，列明預(yù)算開支額度、績(jī) 效標(biāo)準(zhǔn)、起止時(shí)限等等，經(jīng)財(cái)務(wù)部門審核匯總并報(bào) 決策當(dāng)局批準(zhǔn)后，方可啟動(dòng)實(shí)施。 主要目的在于：,其一，保障財(cái)務(wù)部門及決策當(dāng)局對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以及資金運(yùn)動(dòng)“源頭”控制的主動(dòng)權(quán)，從而便于對(duì)財(cái)務(wù)資源等的統(tǒng)籌規(guī)劃與秩序化安排，同時(shí)也使

41、得為財(cái)務(wù)組織及決策當(dāng)局對(duì)各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店資金流向、流量、流速實(shí)施能動(dòng)的前置化控制與督導(dǎo)成為可能。 其二，避免因環(huán)境變遷以及決策失誤等所造成的一方面不當(dāng)項(xiàng)目占用與耗費(fèi)大量資源，而新增的更為有利的項(xiàng)目因得不到資源的充分支持的被動(dòng)局面。通過增加預(yù)算啟動(dòng)審批程序，可以給決策當(dāng)局一個(gè)重新審核與事先調(diào)整預(yù)算的機(jī)會(huì)，從而將問題消滅于啟動(dòng)實(shí)施之前，避免了事后補(bǔ)救的被動(dòng)局面。,關(guān)鍵之十二 建立健全“第一責(zé)任人制度， 確立嚴(yán)責(zé)/重獎(jiǎng)/重罰與“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰”機(jī)制， 是預(yù)算能效應(yīng)充分發(fā)揮的重要保障 培育與強(qiáng)化各業(yè)務(wù)部門、連鎖藥店、職能部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，使各級(jí)責(zé)任人崗位員工明確：要實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益，必須首先維護(hù)團(tuán)隊(duì)利

42、益。其中最為根本的措施在于： 明確責(zé)任的絕對(duì)性與不可推卸性，建立健全“第一責(zé)任人制度”； 遵循“累進(jìn)累退”、“嚴(yán)責(zé)/重獎(jiǎng)/重罰”以及“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)考核與獎(jiǎng)罰”的規(guī)則，建立健全團(tuán)隊(duì)協(xié)作基礎(chǔ)上的、貢獻(xiàn)與報(bào)酬對(duì)稱的、能夠直接而強(qiáng)力觸動(dòng)團(tuán)隊(duì)與個(gè)人利益的、嚴(yán)格而明確的考核與獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)機(jī)制。,關(guān)鍵之十三 對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)乏弱的中國(guó)連鎖藥店而言， 利潤(rùn)與其說是靠銷售增長(zhǎng)賺取的(當(dāng)然很重要), 莫如說主要是靠點(diǎn)滴節(jié)省下來的 1.市場(chǎng)的開拓與營(yíng)業(yè)額的增長(zhǎng)，主要來自于決策者的 智慧與諸位同仁的辛苦奮斗；然而，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)力與管理水平相對(duì)乏弱的中國(guó)企業(yè)而言，利潤(rùn)與其說是靠業(yè)務(wù)增長(zhǎng)賺取的（這的確很重要），倒不如說是靠點(diǎn)滴節(jié)省出來

43、的。因此，樹立成本觀念與節(jié)約意識(shí)，強(qiáng)化成本費(fèi)用控制，不僅是企業(yè)管理永恒的主題，而且是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。,2.單純依靠自上而下的強(qiáng)制性的成本費(fèi)用控制，而不能與開支者個(gè)人的切身利益直接而具有強(qiáng)力觸動(dòng)性地掛鉤，成本費(fèi)用管理是斷難取得持久的、實(shí)質(zhì)性成效的。在這一方面，最為關(guān)鍵的是必須建立健全“第一責(zé)任人”下的“嚴(yán)責(zé)、重獎(jiǎng)、重罰”的成本費(fèi)用超支與節(jié)約的“團(tuán)隊(duì)聯(lián)動(dòng)獎(jiǎng)罰機(jī)制”，以及配套的、富有激勵(lì)與約束效應(yīng)的成本費(fèi)用控制制度。 3.一旦因?yàn)槌杀举M(fèi)用直接觸及倒開支者個(gè)人與所在團(tuán)隊(duì)的利益，伴隨著人本的自利性，成本費(fèi)用開支便會(huì)成為每個(gè)單位、每個(gè)人自覺而自律的行動(dòng)，成本費(fèi)用節(jié)約意識(shí)便會(huì)融會(huì)于企業(yè)的文化理念與價(jià)

44、值觀之中。,4.須進(jìn)一步明確的是，成本費(fèi)用的節(jié)約并非僅是就會(huì)計(jì)概念下的“成本費(fèi)用”而言的，更進(jìn)一步包括決策失誤而造成的損失，包括因“過度經(jīng)營(yíng)”而帶來的負(fù)面財(cái)務(wù)后果，等等。 5.需要牢記的是，沒有收益的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是對(duì)資源的極大浪費(fèi)；沒有質(zhì)量保障的收益增長(zhǎng)或表面文章的效果是禍而非福。沒有充分?jǐn)?shù)量與質(zhì)量的績(jī)效目標(biāo)保障的“效率”，是導(dǎo)致資源更大浪費(fèi)的加速器。,關(guān)鍵之十四 防范陷入繁雜而忙碌低效的具體事務(wù)性工作之中 要避免這一問題，必須注意一點(diǎn)：決不能以純粹而狹隘的的“專家型”的“技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)”領(lǐng)悟預(yù)算管理的精髓。原因在于： 其一，如果將預(yù)算理解為一個(gè)“技術(shù)層面”的、甚至主要是一個(gè)“編制”問題，那末預(yù)算管理

45、就一定會(huì)使各層面陷入“繁雜”的“事務(wù)性”的信息處理工作之中。因?yàn)椋阂徽?，“技術(shù)”層面的預(yù)算勢(shì)必會(huì)一味地追求內(nèi)容與格式上的完美，過分地關(guān)注一些枝末細(xì)節(jié)，因此勢(shì)必導(dǎo)致執(zhí)行者整日忙碌于繁雜的事務(wù)性工作之中，特別是信息的提報(bào)、反饋之中。二者由于“技術(shù)”層面的預(yù)算未能深刻體察企業(yè)全局的“大思路與大格局”，難以統(tǒng)籌靠量企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的不確定性，因此，這種技術(shù)層面的預(yù)算不得不隨時(shí)發(fā)生被動(dòng)的調(diào)整變更，最終使預(yù)算演變成一種繁雜與無效的表格與數(shù)字游戲。,其二，對(duì)于企業(yè)而言，專家的意見的確發(fā)揮著有益的參謀作用。然而，“專家只能是專家，絕不可作為決策者”。之所以這樣講，是因?yàn)閷＜覍?duì)于問題，包括“預(yù)算”的審視，總會(huì)以是

46、否符合“專業(yè)”的、“技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)”為前提的，特別注重形式與內(nèi)容上是否完美。然而，預(yù)算管理絕非只是一個(gè)單純的方法問題或技術(shù)問題，而是一個(gè)極其復(fù)雜的系統(tǒng)工程與深刻的管理革命。面對(duì)如此復(fù)雜的系統(tǒng)工程，更加上兵工企業(yè)特殊的環(huán)境因素，豈能一個(gè)“技術(shù)”所能應(yīng)對(duì)得了？無論是所謂的學(xué)者抑或自稱的專家，不深臨企業(yè)，絕不可能真正體味其中的諸般滋味與艱難。就預(yù)算而言，如果不能親自主理過企業(yè)全局、沒有切身實(shí)踐的經(jīng)歷，未能深臨其境地感受推行過程中的種種非議、困惑與艱辛，是絕對(duì)不可能真正感悟出“究竟何為預(yù)算”？,關(guān)鍵之十五 越是授權(quán)與激勵(lì)，監(jiān)控與督導(dǎo)的力度 越是必須更加跟進(jìn) （授權(quán)決不等于放馬） 越是面對(duì)激烈紛繁的競(jìng)爭(zhēng)格局

47、，企業(yè)內(nèi)部越是必須確立起更嚴(yán)格的高度的秩序化。此所謂的秩序，所指的并非是狹隘的規(guī)章守則，而是在總部統(tǒng)馭下的一體化的、符合企業(yè)整體利益最大化的統(tǒng)一使命與文化價(jià)值觀、統(tǒng)一的管理章程、統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一的管理政策、統(tǒng)一的基本管理制度、統(tǒng)一的權(quán)責(zé)利行為規(guī)范、統(tǒng)一的資源整合與管理協(xié)同秩序，以及在此基礎(chǔ)上融會(huì)凝聚起來的一體化的、強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制力。,2. 除了完善與規(guī)范制度建設(shè)外，至關(guān)重要的一條就是必須在企業(yè)內(nèi)部建立起高效與一體化的財(cái)務(wù)信息報(bào)告規(guī)范，從財(cái)務(wù)信息質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告格式與內(nèi)容結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)信息報(bào)告頻率（包括適時(shí)監(jiān)控報(bào)告、階段執(zhí)行進(jìn)度報(bào)告、周期總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告）、財(cái)務(wù)信

48、息報(bào)告組織程序、財(cái)務(wù)信息報(bào)告反饋與牽制機(jī)制、財(cái)務(wù)信息報(bào)告失真責(zé)任問咎機(jī)制、財(cái)務(wù)診斷與危機(jī)預(yù)警等方面，對(duì)各職能部門、各連鎖藥店等進(jìn)行強(qiáng)有力的決策、監(jiān)控、督導(dǎo)、協(xié)調(diào)與考核，從而使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行過程能夠完全置于總部視野之中與把控之下。 3.建立健全經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議制度,關(guān)鍵之十六 花掉預(yù)算的錢，絕不等于完成預(yù)算目標(biāo) （該花的一分不必少花，不該花的一分也不得多花） 1.判斷各部門、各連鎖藥店預(yù)算是否完成的標(biāo)準(zhǔn)，首要的也是最為關(guān)鍵的是看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的目標(biāo)，或是否達(dá)到了預(yù)期的效果。離開了目標(biāo)或效果充 達(dá)成這一根本的、一票否決前提，得出的結(jié)論只一個(gè)：預(yù)算執(zhí)行不力，較之預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)支無論是增加了還是減少了，全數(shù)當(dāng)屬浪費(fèi)之列。各部門、各連鎖藥店及其責(zé)任人必須牢固地樹本節(jié)約意識(shí)。必須轉(zhuǎn)變花錢與目標(biāo)脫離、支出與益不掛鉤、花錢不算計(jì)、花光伸手要、視預(yù)算為兒戲的觀念與作風(fēng)。,2.不僅如此，即便達(dá)成了預(yù)期的目標(biāo)或效果，也不直接等于預(yù)算完成優(yōu)良。還必須進(jìn)一步對(duì)支出進(jìn)行分析：預(yù)期目標(biāo)或效果實(shí)現(xiàn)了，如果開支超額了，在考核中應(yīng)予以扣減分值； 3.退一步講，即便是預(yù)期目標(biāo)或效果實(shí)現(xiàn)了，開支總額也節(jié)約了，如果業(yè)已發(fā)生的開支存在結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)，一方面應(yīng)根據(jù)開支總額節(jié)約程度增加考核分值，另一方面也要根據(jù)開支所存在的結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)緘扣考核分值。此即所謂的不能僅以成績(jī)論