工作飽和度分析

1、工作飽和度分析為能清楚闡明論點(diǎn)。先舉兩個(gè)例子。大家一定都聽說過“龜兔賽跑”的故事，故事里烏龜是正面人物，而兔子作為反面人物受人譏諷，其中的寓意教育人們做事要像烏龜一樣有堅(jiān)忍不拔的精神。如果換個(gè)角度分析這個(gè)故事。則會(huì)有不同的結(jié)論。兔子在整個(gè)賽跑過程中做了兩件事，那就是賽跑和睡覺；烏龜則僅做了一件事，就是不停地賽跑。如果我們?cè)嚢褧r(shí)間延長(zhǎng)（即看看它們?cè)谫惡笥肿隽耸裁矗?，可以想象烏龜由于比賽的疲勞，而跑回家呼呼大睡了；兔子呢？由于比賽中同時(shí)也保養(yǎng)了精神，賽后可以做其它更多自己想做的事。由此，不難得出整個(gè)過程兔子的效率更高。另外，烏龜并不擅長(zhǎng)跑步，卻安排它去參加這場(chǎng)比賽，其效率必然極低，把這種現(xiàn)象映射到

2、企業(yè)管理中去，也頗發(fā)人深思。 試看一個(gè)說明工作效率與工作飽和相矛盾的例子：某工廠的一位計(jì)算機(jī)技術(shù)人員，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生了微機(jī)故障，從他的辦公室到達(dá)故障點(diǎn)的方式有兩種選擇，其一是步行，需要l0分鐘；其二是騎自行車，只需2分鐘。我們?cè)O(shè)步行到現(xiàn)場(chǎng)的為甲，騎車到現(xiàn)場(chǎng)的為乙，最后統(tǒng)計(jì)：兩人去處理同樣的一個(gè)工作，甲用了30分鐘，而乙只用了l5分鐘，（這里是假設(shè)兩人故障的修復(fù)時(shí)間相同，但事實(shí)上甲這類人在故障修復(fù)中要花更多的時(shí)間）。乙在剩下的l5分鐘又可以做其它更多的事情，單從這點(diǎn)出發(fā)，甲與乙在工作成效上就不僅是1：2的差距了，而是1：N（即甲做一件事的時(shí)間，乙做了N件事）的差距。但在現(xiàn)實(shí)中，甲往往成了“工作量飽滿、

3、勞動(dòng)模范”的象征；而乙卻常常恰好相反，這是管理人員認(rèn)識(shí)上的一大誤區(qū)，長(zhǎng)此下去必然帶來管理上的一系列問題。 工作效率由員工的自身因素決定，但如何激勵(lì)員工提高工作效率，目前仍是管理上的問題。首先是工作分配的合理化，它直接影響工作的效率，讓烏龜去賽跑，顯然是不合理，所以對(duì)工作的合理分配是提高效率的首要條件，這與管理人員的工作密不可分，要求管理人員不僅清楚了解管轄范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，而且要對(duì)被管理人的基本情況有清楚的認(rèn)識(shí)。 工作分配合理后，那如何主動(dòng)去提高每個(gè)員工的工作效率呢？競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)好方法，獎(jiǎng)懲也是個(gè)好方法，另一種就是讓員工自身有好的素質(zhì)，擁有正確的人生觀及世界觀，提高效率便成為很自然的事。前兩種方法

4、是被動(dòng)的，也是目前企業(yè)管理中普遍采用的方法，而第三種方法突出了“人自身的因素，希望通過發(fā)揮主觀能動(dòng)性來提高工作效率。因?yàn)楫?dāng)一個(gè)人具有一定知識(shí)水平（包括綜合知識(shí)和技能知識(shí)），擁有正確的人生觀及世界觀，那么我們說，從主觀上他會(huì)自覺主動(dòng)地提高效率，從效率中求飽和，再?gòu)娘柡椭凶非笮?。這樣看來采用這種方法，不僅僅能提高效率，而且同時(shí)無形中也解決了效率與飽和間的矛盾。 由此可見，通過主觀能動(dòng)性來提高效率，關(guān)鍵就是如何提高員工的綜合素質(zhì)問題，這個(gè)素質(zhì)并非僅僅指的員工的技術(shù)知識(shí)水平，更重要的還包含道德修養(yǎng)、情操和理想等一些深層次東西。目前企業(yè)對(duì)員工的素質(zhì)教育，僅僅是偏重于技能知識(shí)的教育，認(rèn)為員工只要有好的技

5、術(shù)和熟練的操作，便有了效率，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因此，素質(zhì)的提高在于兩方面：個(gè)人專業(yè)技能及社會(huì)知識(shí)要豐富，這是效率的基本前提；同時(shí)應(yīng)豐富其它的各類知識(shí)，如自然知識(shí)及人文知識(shí)等等。企業(yè)管理中在對(duì)提高員工素質(zhì)方面應(yīng)該投人更多，這樣可以更快的從被動(dòng)地提高工作效率轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)地提高工作效率。 以上談了工作效率問題?，F(xiàn)在再來看看工作量問題。評(píng)價(jià)一個(gè)人工作飽和度高不高（注意這里是針對(duì)同一個(gè)工作），答案就只有兩種：低效率飽和度高；高效率飽和度低。可見效率與飽和度存在著矛盾。而“工作飽和”的含義應(yīng)該是指員工的有效工作時(shí)間與規(guī)定的勞動(dòng)時(shí)間相等或近似相等，這里的工作時(shí)問是指有效的工作時(shí)間，強(qiáng)調(diào)“有效”二字，“有效”就包

6、含效率和成效的意思。這又體現(xiàn)了效率與飽和度有統(tǒng)一的一面。而在現(xiàn)實(shí)的管理工作中，管理人員常常忽略“有效”的重要性，雖然這種“忽略”往往并不是有意的，自然也就無法正確評(píng)價(jià)如何才算是工作飽和，于是便出現(xiàn)了“整天忙個(gè)不停的員工就一定是個(gè)好員工”的謬論。所以如何科學(xué)地去看待工作飽和度其實(shí)也是管理上的問題，它要求管理人員自身具有好的素質(zhì)及高的效率，這樣才談得上被管理的人有好的素質(zhì)及高的效率。 效率與工作飽和度兩者有統(tǒng)一的一面，又有對(duì)立的一面。統(tǒng)一面是指它們都能反映工作的成效；對(duì)立面是指它們又互相制約，存在著矛盾關(guān)系。解決這種對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系可概括為一句話：從效率中求飽和，從飽和中求效率，即正確的判斷工作飽和

7、度應(yīng)從效率人手，在飽和狀態(tài)下再去探索如何提高效率，兩者交替前進(jìn)使企業(yè)管理不斷完善、進(jìn)步，更加高效快速的推動(dòng)生產(chǎn)力、人類社會(huì)的發(fā)展。調(diào)查背景：隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，員工人數(shù)相應(yīng)增加本應(yīng)是正?，F(xiàn)象。但由于各部門工作職責(zé)描述帶有人為可操作性，導(dǎo)致部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。各崗位職位說明書看似工作飽和，可實(shí)際情況并非如此。本應(yīng)一人可完成的工作，偏偏設(shè)置成兩個(gè)崗位，無形中又讓企業(yè)承擔(dān)了本可節(jié)約下來的人力成本。老總要求我對(duì)總公司各部門各崗位的工作量是否飽和、工作流程是否能再優(yōu)化、工作效率如何進(jìn)行調(diào)研。要求采集相關(guān)數(shù)據(jù)，以了解目前人員增加是否合理。附件是我公司的相關(guān)材料說明及大概的工作思路，但因這項(xiàng)工作工程

8、比較大，涉及比較廣；需要各處室配合；可能給被調(diào)查部門造成工作壓力，各處室有可能配合度不高；做得不好，可能造成壓力而且只是走形式；目前沒有杠桿進(jìn)行參照等情況，所以目前比較難操作。專家能否給點(diǎn)建議：人力資源部如何對(duì)企業(yè)員工工作飽和度進(jìn)行調(diào)查？咨詢一：我還是認(rèn)為最好不要一開始就把攤子搞太大，先從重點(diǎn)崗位入手，會(huì)事半功倍。做好工作分析是人力資源工作的基礎(chǔ)工作，必須給予足夠的重視。小企業(yè)更是應(yīng)從小抓起！我目前覺得需要了解現(xiàn)況，如各層人員比較制度的標(biāo)準(zhǔn)/各分部人員比例是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，再計(jì)算成本總公司全部人員的比例標(biāo)準(zhǔn)，以作對(duì)比各處室規(guī)劃及定崗定編標(biāo)準(zhǔn)及近期每月人員比例，處室人員目前編制與標(biāo)準(zhǔn)的差異，地區(qū)人均

9、效能和公司的人均效能，從而依據(jù)以上數(shù)量比較分析出初步數(shù)據(jù)，確定初步的可能崗位超編現(xiàn)象，從而再進(jìn)一步采集數(shù)據(jù)，確定需進(jìn)行觀察的崗位。 咨詢二：用各種可行，并有確鑿歷史數(shù)據(jù)的方法選擇重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)。例如：1、工作流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位；2、通過各公司同崗位比較，人均生產(chǎn)率差異最大的崗位；3、通過各公司同崗位比較，績(jī)效差異最大的崗位；我目前初步的想法是我要選擇重點(diǎn)崗位，以重點(diǎn)崗位為突破點(diǎn)，因?yàn)榭偣緧徫缓芏嗳藬?shù)也有300多人，絕對(duì)沒有辦法一個(gè)個(gè)的去審，所以想從歷史的數(shù)據(jù)中查看，分析是否可能存在問題，然后才能選擇重點(diǎn)崗位。而這重點(diǎn)崗位的選擇還要經(jīng)初選和再選等選擇好后再準(zhǔn)備以下步驟的操作細(xì)節(jié)：1、審核公

10、司崗位說明書是否齊全；2、齊全的話再了解是否依崗位說明書招聘人員，即現(xiàn)有人員的崗位職責(zé)與說明書是否匹配；如若不匹配那說明書就是擺設(shè)；3、在發(fā)現(xiàn)基本匹配后，我想結(jié)合崗位說明書，把再選的調(diào)查崗位，請(qǐng)?jiān)趰徣藛T及其直接上屬分別寫出這崗位實(shí)際人員的工作內(nèi)容。這涉及到問卷的設(shè)計(jì)，目前我還沒想好，但是可能會(huì)分為專項(xiàng)工作/本職工作和突發(fā)工作。也會(huì)結(jié)合部門每月的工作計(jì)劃分解至此人工作內(nèi)容，再結(jié)合工作總結(jié)，了解計(jì)劃與實(shí)施的差異，這點(diǎn)估計(jì)可以看出工作條理性和崗位與現(xiàn)實(shí)的差異；4、什么日志法還是現(xiàn)場(chǎng)觀察法等和3并行使用。而在確定需調(diào)查的崗位后，因崗位相同但職責(zé)不一定相同，所以人均生產(chǎn)率沒有標(biāo)桿參照，因此打算通過部門主

11、管的績(jī)效考評(píng)分?jǐn)?shù)及評(píng)價(jià)選擇相同崗位但績(jī)效好/中/差三者進(jìn)行跟蹤，這一點(diǎn)主要是給工作效率高低的評(píng)估提供依據(jù)。如果說是調(diào)查各崗位的工作量是否飽和，恐怕沒什么人不抵觸，應(yīng)該考慮換種名目。我覺得應(yīng)該以工作分析的名義進(jìn)行。這樣就是企業(yè)的流程改造了，變革太大，會(huì)引起人事變動(dòng)的，所以開始應(yīng)該由重點(diǎn)崗位分析入手。建議：1、以流程再造為主線，分業(yè)務(wù)種類進(jìn)行流程整合，同時(shí)也對(duì)各崗位有所了解；2、以部門職能、職位描述進(jìn)行修改為輔線，對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)文字描述；3、人力資源部要對(duì)以上兩條線進(jìn)行整合，提出職位整合建議，并與部門經(jīng)理、總監(jiān)一起研討，明確各職位整合情況。 這是個(gè)系統(tǒng)工程，全部的環(huán)節(jié)是包括人力資源規(guī)劃的審計(jì)。因此

12、要分段進(jìn)行。現(xiàn)在要做好第一步是對(duì)現(xiàn)在情況的調(diào)查，我的想法也只是限制在這環(huán)節(jié)里，等這些全部OK，才對(duì)各部門人力資源規(guī)劃進(jìn)行審計(jì)，所以是前路茫茫啊。咨詢?nèi)何胰ツ暝鲞^類似的工作，但是采取的方式是：1、到各單位時(shí)說明是核對(duì)崗位人員人數(shù)，編寫崗位說明書。集團(tuán)公司對(duì)各二級(jí)單位在崗人數(shù)應(yīng)準(zhǔn)確掌握，大家也因明確各級(jí)崗位職責(zé)的目的，而不抵觸，各二級(jí)單位易配合。2、直接與各單位主管領(lǐng)導(dǎo)接觸，由其提供相應(yīng)的崗位、人數(shù)和職責(zé)草稿，然后借崗位說明書的編制到現(xiàn)場(chǎng)去與相關(guān)人員（主要是核心人員、組長(zhǎng)、線長(zhǎng)等）溝通。借此機(jī)會(huì)也掌握崗位人員編制是否合理，工作人員素質(zhì)能力等基本信息。做此項(xiàng)工作本身就是件大工程，我前后用時(shí)半年，

13、才完成。為保證工作質(zhì)量，其中反復(fù)幾次到各崗位摸底。若你僅需大致測(cè)定各崗位工作飽和度，可以先對(duì)所有崗位進(jìn)行梳理和分類，篩選得出各類核心關(guān)鍵的崗位（標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)發(fā)展價(jià)值貢獻(xiàn)大，必設(shè)的崗位）進(jìn)行，（我公司最后篩選出100個(gè)崗位進(jìn)行），然后有針對(duì)的開展后面的工作，當(dāng)然到現(xiàn)場(chǎng)之前，你應(yīng)準(zhǔn)備完善，做好問題提綱或相應(yīng)的表格，當(dāng)天的工作情況，一定要當(dāng)天整理好并錄入，日清日畢，這樣才能保證整體工作質(zhì)量。你形成的報(bào)告，我想應(yīng)從分類崗位的整體平均人員匹配程度和工作飽和狀況入手，同時(shí)也應(yīng)列出代表性的崗位情況作為應(yīng)證。最終要將你的想法和改進(jìn)意見提出。個(gè)人認(rèn)為，這已經(jīng)超出了普通的工作范圍了，依靠一個(gè)部門、幾個(gè)人恐怕任務(wù)艱巨

14、這項(xiàng)工作范圍大到足以當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目來做了，應(yīng)與咨詢公司合作進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)機(jī)，再次對(duì)崗位進(jìn)行了清理。咨詢四：根據(jù)提供的情況，列了個(gè)步驟：一、收集資料，工作準(zhǔn)備充分1、HR方面需要提供的資料：總公司及各分公司的組織結(jié)構(gòu)圖、所有職位說明書、崗位編制、人力資源計(jì)劃、實(shí)際在職人員及其崗位、儲(chǔ)備人員及其崗位、績(jī)效匯總等；2、財(cái)務(wù)方面需要提供：?jiǎn)挝粫r(shí)間內(nèi)（比如1年）總公司和各分公司的工資表、各分公司的銷售報(bào)表等；3、行政方面需要提供關(guān)鍵流程圖；4、設(shè)計(jì)工作量調(diào)查問卷。二、發(fā)現(xiàn)問題，找出重點(diǎn)崗位1、各崗位職位說明書是否全面，規(guī)范；2、分析總公司及各分公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；3、總公司及各分公司所有崗位是否定崗定編；4

15、、調(diào)查各崗位實(shí)際人數(shù)與規(guī)定編制是否相符；5、招聘計(jì)劃是否合理；6、實(shí)際人員儲(chǔ)備是否在人力資源計(jì)劃范圍之內(nèi)；7、各分公司相同崗位橫向比較人均生產(chǎn)率（不含儲(chǔ)備人員）；8、關(guān)鍵流程中的關(guān)鍵崗位分析是否到位；9、以崗位來分析績(jī)效走勢(shì)；10、抽樣，以問卷形式調(diào)查部分人員工作量；11、必要時(shí)可以用觀察法抽查幾個(gè)崗位，并做抽查記錄。三、原因分析，尋找問題根源（略）四、調(diào)查結(jié)果，采取行動(dòng)措施（略）五、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大調(diào)查范圍（略）咨詢五：我也來隨便說幾句：一、該項(xiàng)目工作量大，要爭(zhēng)取領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)可，其次是爭(zhēng)取各部門管理者和員工的參與配合。員工的主動(dòng)參與才是審計(jì)崗位的關(guān)鍵。在審計(jì)崗位職責(zé)時(shí)，各部門的管理者以及員工

16、是主體，只有他們才最了解工作的實(shí)際情況。二、調(diào)查時(shí)要注意方法的選擇我們大多使用的是面談及問卷方式，但員工在面談時(shí)往往會(huì)有抵觸情緒，或害怕說錯(cuò)會(huì)受到上級(jí)的責(zé)備；再是不清楚這項(xiàng)工作能為他帶來什么；還有是不知道什么該說什么不該說。于是在向工作訪談人員描述自己的工作內(nèi)容和情況時(shí)，故意夸大其崗位的復(fù)雜程度、技術(shù)難度以及工作量，從而使得獲取的信息不客觀、不準(zhǔn)確、不全面。同時(shí)要針對(duì)不同對(duì)象設(shè)計(jì)不同方法和問卷。三、對(duì)現(xiàn)有工作說明書的審核要結(jié)合企業(yè)實(shí)際、業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行分析。應(yīng)先對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析和優(yōu)化，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行部門和崗位的調(diào)整和優(yōu)化，然后再進(jìn)行崗位工作分析。 同時(shí)審核現(xiàn)有工作說明書在用語上夠不夠準(zhǔn)

17、確，描述夠不夠規(guī)范。為了確保專業(yè)水平我們可以聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢顧問，或參考專業(yè)的說明書。四、引進(jìn)崗位價(jià)值評(píng)價(jià)在對(duì)崗位職責(zé)進(jìn)行審計(jì)的同時(shí)，也要對(duì)現(xiàn)有崗位和其它崗位進(jìn)行評(píng)估，具體辦法相信以你的博學(xué)多才，運(yùn)用起來一定是得心應(yīng)手的了，什么崗位參照法、分類法、排列法、評(píng)分法和因素比較法等等。可以使用定性分析方法進(jìn)行審計(jì)分析。步驟一：各類崗位信息的初步調(diào)查1、瀏覽企業(yè)組織已有的各種管理制度文件，并和企業(yè)組織的主要管理人員進(jìn)行交談，對(duì)組織中開發(fā)、生產(chǎn)、維修、會(huì)計(jì)、銷售、管理等崗位的主要任務(wù)、主要職責(zé)及工作流程圖有個(gè)大致的了解。2、準(zhǔn)備一個(gè)較為粗略的提綱，并確定幾個(gè)關(guān)鍵的工作崗位和事件，作為深入訪談和重點(diǎn)觀察分析

18、的參考、指南。3、列出各崗位的主要任務(wù)、特點(diǎn)、職責(zé)、要求等。步驟二：工作現(xiàn)場(chǎng)的初步觀察1、對(duì)預(yù)先確定的關(guān)鍵或不太熟悉的工作崗位、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行初步觀察。2、工作現(xiàn)場(chǎng)的初步調(diào)查的目的是使分析者熟悉工作現(xiàn)場(chǎng)的工作環(huán)境、條件，了解工作人員使用的工具、設(shè)備、機(jī)器，一般的工作條件、工作內(nèi)容、工作環(huán)境特點(diǎn)及工作崗位對(duì)工作人員的要求和工作職責(zé)。3、對(duì)復(fù)雜或不太熟悉的工作設(shè)備、流程、環(huán)境及條件親自進(jìn)行觀察了解，便于進(jìn)一步分析。4、最好由熟悉相關(guān)工作崗位的人員或由任職人員的上級(jí)陪同參加現(xiàn)場(chǎng)觀察，便于了解個(gè)工作崗位的情況，并可隨時(shí)得到有效的咨詢。步驟三：深入訪談1、確定深入訪談的對(duì)象，主要是該崗位的實(shí)際擔(dān)任者，如技術(shù)開

19、發(fā)、維修、銷售人員等，他有責(zé)任完成此工作崗位的各項(xiàng)任務(wù)，對(duì)調(diào)查人員了解崗位信息最為直接詳盡；其次，應(yīng)選擇職工中的典型代表作為訪談對(duì)象，如部門經(jīng)理；當(dāng)然，關(guān)鍵崗位的管理人員也是十分必要的，如總經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任等。2、根據(jù)初步的調(diào)查、了解和所應(yīng)收集的崗位分析信息要求，制定較為詳細(xì)的結(jié)構(gòu)化訪談提綱。比如，針對(duì)電腦光驅(qū)維修這一崗位，就可以提出這樣的訪談問題：光驅(qū)維修一般包含哪些程序？每一維修程序具體應(yīng)做些什么？作為一個(gè)光驅(qū)維修人員應(yīng)掌握哪些知識(shí)？作為一個(gè)光驅(qū)維修人員的心理、生理、及手腦技能主要應(yīng)有哪些要求？工作中需要哪些人的配合？疲勞情況怎么樣？維修工作對(duì)工作環(huán)境、工作條件有什么要求？3、第一次

20、的談話對(duì)象最好是基層的管理者，他們能更好地提供有關(guān)工作的情況，并能將職責(zé)與崗位很好地聯(lián)系起來。其次，是從事某一崗位的具體工作人員。在這個(gè)訪談的過程中，要不斷與關(guān)鍵管理崗位的人員溝通。4、每天的談話對(duì)象最好不要超過兩人，談話時(shí)間每人不超過三小時(shí)，談話過程中最好有較為詳細(xì)的記錄，便于分析。5、針對(duì)某一關(guān)鍵事件，如顧客投訴公司的產(chǎn)品質(zhì)量及售后服務(wù)，召集各部門關(guān)鍵人員進(jìn)行座談，就可以深入了解開發(fā)、生產(chǎn)、維修、銷售等崗位的職責(zé)要求及存在的問題等。步驟四：工作現(xiàn)場(chǎng)的深入觀察1、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)，主要是為了澄清、明確或進(jìn)一步充實(shí)通過前期調(diào)查和訪談獲得的信息。2、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)之前，應(yīng)擬定需明確的有關(guān)問題、信息，如想弄清：每人每天能維修多少臺(tái)光驅(qū)？維修質(zhì)量怎么樣？一般工作多長(zhǎng)時(shí)間后會(huì)出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象？等等。3、深入觀察工作現(xiàn)場(chǎng)，最好仍由最初陪同觀察和訪談的基層管理人員一同參加觀察。4、深入觀察，不應(yīng)僅僅停留在觀察上，應(yīng)工作人員多交流，并不斷咨詢相關(guān)人員。最好有錄音機(jī)進(jìn)行記錄。步驟五：崗位信息的綜合處理這一階段的工作較為復(fù)雜，需要投入大量的時(shí)間對(duì)材料進(jìn)行分析和研究，必要時(shí)，還需要用到諸如計(jì)算機(jī)、統(tǒng)計(jì)分析等分