杰克韋爾奇《贏》 讀書分享.ppt

1、贏,美杰克 韋爾奇 贏 讀書分享 研發(fā)管理部 劉婧姝,人物簡介,杰克韋爾奇（Jack Welch），1935年11月19日出生于馬薩諸塞州塞勒姆市。1960年畢業(yè)于伊利諾伊大學(xué)，獲化學(xué)博士學(xué)位，畢業(yè)后加入通用電氣塑膠事業(yè)部；1971年底，韋爾奇成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理，并不斷晉升。1979年8月成為公司副董事長，1981年4月，年僅45歲的杰克韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的董事長和CEO。從入主通用電氣起，在20年間，他將一個彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個充滿朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利

2、能力排名第十位發(fā)展位列全球第一，成為世界第二的世界級大公司。2001年9月退休。他被譽(yù)為最受尊敬的CEO，全球第一CEO，美國當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家。如今，通用電氣旗下已有12個事業(yè)部成為其各自的市場上的領(lǐng)先者，有9個事業(yè)部能入選財富500強(qiáng)。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級企業(yè)。,有一些主題，你會在書中反復(fù)看到：由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手；不要思慮過頭，以致延誤行動；不管你處在什么業(yè)務(wù)部門，都要不斷與別人分享自己的學(xué)習(xí)經(jīng)驗；保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人；永遠(yuǎn)不要把自己當(dāng)做

3、受害者；還有，天啊保持快樂。 是的，保持快樂。 做生意不過是游戲而已，而贏得游戲就是最快樂的事！,目 錄,基礎(chǔ)篇,有效的使命感需要在可能的目標(biāo)與不可能的目標(biāo)之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導(dǎo)向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。 我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達(dá)自己的想法。他們不愿意直截了當(dāng)?shù)赝憬涣?，或者無所顧忌地發(fā)表意見，以激起真正的爭論。他們不喜歡開誠布公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護(hù)

4、自己的體面。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實的信息。 現(xiàn)在讓我們轉(zhuǎn)到更有爭議的話題對人員的區(qū)別考評。它是這樣一個過程，要求經(jīng)理們根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來關(guān)鍵的問題是經(jīng)理們需要采取相應(yīng)的行動。我強(qiáng)調(diào)“行動”這個詞，是因為所有的經(jīng)理人都會很自然地對手下做區(qū)分只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。,基礎(chǔ)篇文摘,目 錄,領(lǐng)導(dǎo)力,在成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只同自己的成長有關(guān) 在成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功都同別人的成長有關(guān),作為領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)團(tuán)隊成長,在考慮某個人有沒有承擔(dān)工作的可能之前，必須讓他們通過三種考驗,招聘三種考驗,招聘-4E+

5、1P,P (PASSION) 激情-強(qiáng)烈的興奮感，對周圍的一切充滿興趣,高層招聘,員工管理,公司不能給員工終生雇傭的承諾。今天，全球競爭非常激烈，經(jīng)濟(jì)周期變化無常，因此艱難做出這樣的保證。但是公司能夠承諾，為員工提供一切機(jī)會，培養(yǎng)其職業(yè)能力-這樣，即使他們被迫離開，手里的技能也會使他們更有吸引力。 優(yōu)秀的人永遠(yuǎn)不會認(rèn)為自己已經(jīng)到達(dá)了比賽的終點，而總是渴望繼續(xù)前進(jìn)！ 令人遺憾的現(xiàn)實是，解聘員工是商業(yè)活動生活中的一個組成部門。這樣的事情通常是令人痛苦的，但也不是必然如此。如果你處理得當(dāng)，雖然它絕不會讓人 變更時商業(yè)生活中的一個絕對關(guān)鍵部門。你確實需要變更，而且最好是在不得不變革之前進(jìn)行,基礎(chǔ)篇文摘

6、,目標(biāo)：,把痛苦和傷害降低到最小的程度,常見的錯誤：,行動太匆忙、不夠坦誠、拖得太久,正確方法：,1,2,嚴(yán)格的業(yè)績評價體系使得表現(xiàn)欠佳員工提前做準(zhǔn)備，不要給人意外,把被解雇人員的羞辱感降到最小，盡力幫助他們重樹信心,解雇,4 RULES,1,2,3,4,發(fā)動變革之前確立清晰的目標(biāo)，讓更多的人明白變革的必要性,招募和提拔忠誠的追隨者及能適應(yīng)變革的人,清理并去除反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績,善于利用意外的機(jī)會，包括那些源自于其他人的不幸的機(jī)會,變革,處理危機(jī)的5種假設(shè)方法,問題本身比表現(xiàn)出來的更糟糕,危機(jī)過后，一切會更美好,每個人最終都會知道一切事情的真相,危機(jī)處理中，有關(guān)人和事會產(chǎn)生變化,自己

7、的處理過程將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來,5 factors,危機(jī)總會出現(xiàn)，危機(jī)總會清除，明天總會更加美好,危機(jī),目 錄,制訂戰(zhàn)略的三個步驟,正確地執(zhí)行戰(zhàn)略還意味著讓人和工作匹配起來-這種匹配取決于所在行業(yè)在商品類型集里面的位置。,戰(zhàn)略其實就對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所以要求。,如果大方向正確，又有一定的發(fā)展空間，則戰(zhàn)略并不需要經(jīng)常改變,最后贏得公司要做兩件事情：模仿，并且改進(jìn)。,各個公司及其員工-除了直接的競爭對手以外-是很愿意互相分享成功經(jīng)驗的。你要做的事情就是敏而好學(xué)。,戰(zhàn)略,啟動新業(yè)務(wù)的常見錯誤,首先做大筆投入，把最好、

8、最有進(jìn)取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上,夸大宣傳新項目的潛力和重要性 新項目報告層次至少應(yīng)該高兩級。如果有可能應(yīng)該直接對CEO負(fù)責(zé),給予自由度，允許犯錯誤；讓新項目自己成熟起來,投入,自由度,重視,沒有給新項目足夠的投資，特別是對業(yè)務(wù)第一線人員,對新項目的前景和重要性宣傳得太少,限制了新項目的自主權(quán),有機(jī)的成長：新項目公司自身成長的捷徑,有機(jī)的成長,通常情況下，你會發(fā)現(xiàn)自己沒有從總部獲得足夠的資金， 也沒有得到最好人手。你需要竭盡所能去戰(zhàn)斗！,目 錄,如果你想要得到晉升，就要謹(jǐn)記：5個“要”和2個“不要” 要交出動人的、遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期的業(yè)績；在機(jī)遇來臨的時候，要敢于把自己的工作責(zé)任擴(kuò)展到預(yù)期的范圍之外。 在處理與下屬的關(guān)系