結(jié)果導(dǎo)向-目標(biāo)考核.ppt

1、Gung Ho! 共好集團(tuán),結(jié)果導(dǎo)向的工作考核技巧 有效的績效考評(píng),Gung Ho! 共好集團(tuán),第一單元 績效考評(píng)概述,一、績效考評(píng)的定義； 二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考評(píng)； 三、績效考評(píng)的目標(biāo)； 四、績效考評(píng)的原則。,Gung Ho! 共好集團(tuán),一、績效考評(píng)的定義,針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。,Gung Ho! 共好集團(tuán),二、人們?yōu)槭裁床幌矚g績效考評(píng)？,被評(píng)估者的焦慮； 主管人員的焦慮與回避。,Gung Ho! 共好集團(tuán),被評(píng)估者的焦慮,由于被蒙在鼓里而帶來的擔(dān)心。 對(duì)批評(píng)或懲罰的焦慮。 害怕自己的弱

2、點(diǎn)暴露出來。,Gung Ho! 共好集團(tuán),主管人員的焦慮與回避,認(rèn)為這件事沒有意義。 擔(dān)心由于這件事情會(huì)與 員工發(fā)生沖突。,Gung Ho! 共好集團(tuán),三、績效考評(píng)的目標(biāo),從公司角度： 解決漲工資和發(fā)獎(jiǎng)金的問題： 誰該漲？誰不該漲？該漲多少？等等。 解決員工的人事調(diào)整問題。 誰該晉升？誰該調(diào)崗？誰該辭退？等等。 了解員工培訓(xùn)和教育的需要。 誰需要什么樣的培訓(xùn)？等等。 從員工角度： 了解公司對(duì)他工作的評(píng)價(jià)。 知道自己改進(jìn)工作的方向。,Gung Ho! 共好集團(tuán),1、公開的原則；2、客觀性原則；3、重視反饋的原則；4、可行性和實(shí)用性原則；5、避免“鞭打快?！钡脑瓌t；6、以工作為重點(diǎn)的考評(píng)原則；7、

3、重視時(shí)效性原則。,四、績效考評(píng)的原則,Gung Ho! 共好集團(tuán),第二單元 公司規(guī)模與績效考評(píng)程度,一、1 - 20 人： 沒有必要進(jìn)行正式的績效考評(píng) 二、20 - 80 人： 需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的績效考評(píng) 三、80人以上： 有必要進(jìn)行系統(tǒng)的績效考評(píng),Gung Ho! 共好集團(tuán),原 因：1、管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解；2、員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化；3、口頭的表揚(yáng)、批評(píng)及員工之間的交流，比較容易 形成較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；4、沒有專門的人員負(fù)責(zé)人事工作。,一、1 - 20 人： 沒有必要進(jìn)行正式的績效考評(píng),Gung Ho! 共好集團(tuán),二、20 - 80 人：需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的績效考評(píng),原 因 ：

4、 1、管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解。 2、員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有 大量的“救火隊(duì)員” 3、形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動(dòng)頻繁。 4、員工之間形成較多的小團(tuán)體，不同團(tuán)體之間 員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀 的評(píng)價(jià)。,Gung Ho! 共好集團(tuán),三、80人以上：有必要進(jìn)行系統(tǒng)的績效考評(píng),原 因： 1、管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解； 2、員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊(duì)員”在減少； 3、形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)； 4、員工之間有些根本不認(rèn)識(shí)； 5、人事部獨(dú)立。,Gung Ho! 共好集團(tuán),第三單元 績效考評(píng)的一般程序,1、制定績效評(píng)估計(jì)劃； 2、確定評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)

5、和方法； 3、收集數(shù)據(jù)； 4、分析評(píng)估； 5、結(jié)果運(yùn)用,Gung Ho! 共好集團(tuán),收集數(shù)據(jù)的方法,生產(chǎn)記錄法； 定期抽查法； 考勤記錄法； 項(xiàng)目記錄法； 減分搜查法； 限度事例法； 指導(dǎo)記錄法。,Gung Ho! 共好集團(tuán),分析評(píng)估的過程,劃分等級(jí)； 對(duì)單一評(píng)估項(xiàng)目的量化； 對(duì)同一項(xiàng)目不同評(píng)估結(jié)果的綜合； 對(duì)不同項(xiàng)目的評(píng)估結(jié)果的綜合； 結(jié)果運(yùn)用,Gung Ho! 共好集團(tuán),第四單元 績效考評(píng)的技巧,Gung Ho! 共好集團(tuán),1、業(yè)績?cè)u(píng)定法；2、工作標(biāo)準(zhǔn)法；3、強(qiáng)迫選擇法；4、排序法；5、硬性分布；6、關(guān)鍵事件法；7、敘述法；8、目標(biāo)管理法；9、全視角績效考評(píng)法。,一、考評(píng)的方法,Gung

6、Ho! 共好集團(tuán),全視角績效考核法,據(jù)最新調(diào)查，在財(cái)富排出的全球 1000家大公司中，超過90%的公司在職業(yè) 開發(fā)和 績效考核過程中應(yīng)用了全視角績效 考核系統(tǒng)。,Gung Ho! 共好集團(tuán),全視角績效考核法的優(yōu)點(diǎn),1 綜合性強(qiáng)，因?yàn)樗辛硕鄠€(gè)角度的反饋信息； 2 信息質(zhì)量可靠； 3 通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和內(nèi)部/外部顧客，推動(dòng)了全面質(zhì)量管理； 4 從多個(gè)人而非單個(gè)人那里獲取反饋信息，可以減少偏見 對(duì)考核結(jié)果的影響； 5 從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強(qiáng)員工的自 我發(fā)展意識(shí)。,Gung Ho! 共好集團(tuán),采用全視角績效考核法 應(yīng)采取的措施,1、匿名考核； 2、加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí)； 3、采用統(tǒng)計(jì)

7、程序； 4、識(shí)別和量化偏見。,Gung Ho! 共好集團(tuán),二、績效考評(píng)的操作過程,制定績效考評(píng)計(jì)劃以及相 應(yīng)的考評(píng)辦法和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)； 考評(píng)者訓(xùn)練； 員工自我評(píng)價(jià)； 直接主管考評(píng)； 綜合考評(píng)； 考評(píng)面談； 考評(píng)結(jié)果的歸檔。,Gung Ho! 共好集團(tuán),三、績效評(píng)估的要點(diǎn),Gung Ho! 共好集團(tuán),四、如何對(duì)評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估,通常的情況是，上級(jí)對(duì)其下屬的表現(xiàn)給予虛夸不實(shí)的評(píng)價(jià)。 把表現(xiàn)不佳的雇員說成表現(xiàn)尚可，把表現(xiàn)尚可的說成表現(xiàn)令人滿意，把表現(xiàn)令人滿意的說成高于標(biāo)準(zhǔn)，把表現(xiàn)高于標(biāo)準(zhǔn)的說成數(shù)一數(shù)二的,Gung Ho! 共好集團(tuán),績效評(píng)估的常見缺陷,沒有評(píng)語； 評(píng)語和評(píng)分不一致； 間接批評(píng)的評(píng)語； 為對(duì)

8、方提供借口的評(píng)語。,Gung Ho! 共好集團(tuán),五、如何確定績效考評(píng)的內(nèi)容,績效考評(píng)的內(nèi)容一般分三種類型： 1、 品質(zhì)基礎(chǔ)型； 2、 行為基礎(chǔ)型； 3、 效果基礎(chǔ)型。,Gung Ho! 共好集團(tuán),六、 利用績效考核實(shí)現(xiàn)“雙贏”,實(shí)現(xiàn)“雙贏”，使用好績效考核這 把“鑰匙”，需要校正下列誤差： 考核標(biāo)準(zhǔn)理解的誤差； 考核光環(huán)效應(yīng)誤差； 考核趨中誤差； 考核近期誤差； 考核個(gè)人偏見誤差； 考核自我比較誤差。,Gung Ho! 共好集團(tuán),七、績效評(píng)估應(yīng)注意哪些事項(xiàng) 應(yīng)該做的： * 事先做好準(zhǔn)備； * 聚焦于工作表現(xiàn)和今后發(fā)展； * 對(duì)評(píng)定結(jié)果給予具體的解釋； * 確定今后發(fā)展所需采取的具體措施； *

9、思考負(fù)責(zé)人在下屬今后發(fā)展方面的角色； * 對(duì)理想的表現(xiàn)予以強(qiáng)化； * 重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)未來的工作表現(xiàn)。,Gung Ho! 共好集團(tuán),績效評(píng)估應(yīng)注意哪些事項(xiàng),不應(yīng)做什么： * 教訓(xùn)員工； * 將工作考核和薪資與晉升一并談?wù)摚?*只強(qiáng)調(diào)表現(xiàn)不好的一面； * 只講不聽； *過分嚴(yán)肅或?qū)δ承┦д`喋喋不休； *認(rèn)為雙方有必要在所有方面達(dá)成一致； *將該員工與其他員工進(jìn)行比較。,Gung Ho! 共好集團(tuán),八、做好鑒定工作的三個(gè)要點(diǎn),1 . 評(píng)定工作應(yīng)在每年的固定時(shí)日來進(jìn)行，而 不應(yīng)按照職工就業(yè)周年來進(jìn)行； 2 . 建立一個(gè)管理委員會(huì)來審查一切評(píng)定材料； 3 . 要舉行定期的督察會(huì)議討論各種問題。,Gung Ho

10、! 共好集團(tuán),九、績效考評(píng)之誤區(qū),誤區(qū)之一：對(duì)考核定位的模糊與偏差； 誤區(qū)之二：績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性； 誤區(qū)之三：考核周期的設(shè)置不盡合理； 誤區(qū)之四：考核關(guān)系不夠合理； 誤區(qū)之五：績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好。,Gung Ho! 共好集團(tuán),誤區(qū)之一： 對(duì)考核定位的模糊與偏差,考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么。,Gung Ho! 共好集團(tuán),誤區(qū)之二：績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性,選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的、同時(shí)也是比較難于解決的問題。,Gung Ho! 共好集團(tuán),誤區(qū)之三： 考核周期的設(shè)置不盡合理,所謂考核的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核，多 數(shù)企業(yè)都一年進(jìn)行一次考核，這與考核的目的有關(guān)系。 如果考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會(huì)使得 考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致 。,Gung Ho! 共好集團(tuán),誤區(qū)之四： 考核關(guān)系不夠合理,要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考 核，也