多種經(jīng)營戰(zhàn)略PPT培訓資料

1、第5章 多種經(jīng)營戰(zhàn)略,本章要點 環(huán)境變化與經(jīng)營范圍選擇 多種經(jīng)營的意義 企業(yè)經(jīng)營方向選擇 經(jīng)營結(jié)構(gòu)決策 經(jīng)營資源平衡配置 多種經(jīng)營的阻力和誤區(qū),多種經(jīng)營還是單一經(jīng)營,企業(yè)的生存和發(fā)展通常面臨兩大威脅：來自市場的競爭和環(huán)境的變化。對此，企業(yè)往往依靠多種經(jīng)營戰(zhàn)略，通過擴大經(jīng)營范圍來降低風險，謀求發(fā)展。 企業(yè)的經(jīng)營資源和經(jīng)營能力總是有限的，面對的市場及其需要卻又是無限的，一個企業(yè)不可能進入所有市場，也不可能去獨自滿足所有顧客的需要。 每一個企業(yè)都必須選擇和確立一定的經(jīng)營方向和經(jīng)營結(jié)構(gòu)，以求發(fā)揮各自的經(jīng)營優(yōu)勢。多種經(jīng)營戰(zhàn)略便成為企業(yè)發(fā)展到一定階段需要考慮的問題,環(huán)境變化與經(jīng)營范圍,一般說，經(jīng)營水平的高

2、低決定著企業(yè)的盛衰興亡，但是，某些企業(yè)的興盛或衰亡，是由于其所立足的產(chǎn)業(yè)和市場步入衰退期 企業(yè)可以借助種種努力延長其產(chǎn)品的生命周期，但這是權(quán)宜之計。根本出路還在于開拓新的經(jīng)營領(lǐng)域，通過經(jīng)營多角化擺脫市場和產(chǎn)業(yè)衰退帶來的不利影響 現(xiàn)代大企業(yè)組織普遍采用多種經(jīng)營戰(zhàn)略,開發(fā)新產(chǎn)品,市場開發(fā),已有產(chǎn)品,新產(chǎn)品,新型生產(chǎn)、流通、技術(shù)、營銷發(fā)展方向,新市場投入新產(chǎn)品,市場滲透,市場開發(fā),產(chǎn)品開發(fā),多種經(jīng)營,現(xiàn)市場,新市場,產(chǎn)品生命周期,產(chǎn)品市場生命周期,產(chǎn)品的市場生命周期，是指產(chǎn)品進入市場到被市場淘汰的全過程，一般分為五個階段：進入期、成長期、競爭期、成熟（飽和）期、衰退期 介紹期：新產(chǎn)品剛剛投放市場階段

3、，市場需求量小且增速慢，故須增加投入以創(chuàng)造大量的市場需求 成長期：市場需求急速增長、產(chǎn)品大批量進入市場階段，由于競爭者增加，價格趨跌。產(chǎn)品差別化和市場細分化策略被廣泛采用，圍繞市場分額的競爭更加激烈。進入后半期，有一部分競爭者被淘汰出市場 成熟（飽和）期：需求出現(xiàn)停滯或逐漸下降階段，價格進一步下跌，退出市場的企業(yè)開始增多 衰退期：市場需求明顯下降時期，大部分企業(yè)相繼退出市場 不同階段，企業(yè)要相應(yīng)地采取不同的競爭策略,威斯汀豪斯電氣公司的“合營”策略,美國的威斯汀豪斯電氣公司在電力設(shè)備及軍用電子設(shè)備制造方面譽滿全球。在50年代中期，該公司在軍用品方面的創(chuàng)新速度慢了下來，同時還卷入了一場投標作弊案

4、的丑聞之中。為了激發(fā)各部門的創(chuàng)業(yè)心，該公司一方面在競爭激烈的電力工程設(shè)備市場上以新的姿態(tài)積極進取；另一方面又向一些競爭較平緩而市場潛力巨大的新市場進軍。公司先后投資于軟飲料包裝瓶裝業(yè)、汽車租賃業(yè)、汽車旅館業(yè)、冷藏保溫運輸業(yè)、土地開發(fā)業(yè)和郵購零售業(yè)。進入80年代后，由于一系列事件及美國的核電站事故的發(fā)生，該公司的核電業(yè)務(wù)大幅度下跌。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)多樣化再次成為公司擺脫困境的法寶。 威斯汀豪斯公司實行產(chǎn)業(yè)多樣化的另一條途徑就是合營。由于日本、德國等國外產(chǎn)品在美國的市場占有率日益提高。為挽回頹勢，威斯汀豪斯公司提出了“擋不住它就和它一起走”的經(jīng)營對策，先后和三菱電氣公司合作生產(chǎn)斷路開關(guān)，與東芝公司合作生產(chǎn)

5、高清晰度彩色顯象管，與韓國現(xiàn)代公司聯(lián)營電梯制造業(yè)，與德國西門子公司聯(lián)合制造自動化設(shè)備。 進入90年代前夕，威斯汀豪斯公司共進行了55項收購兼并與合營行動，擴大了公司的經(jīng)營范圍。公司新任首席執(zhí)行人稱這是“把雞蛋放在不同的籃子里,多種經(jīng)營的意義,多種經(jīng)營戰(zhàn)略，是一種新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)營和新市場開拓相結(jié)合的經(jīng)營戰(zhàn)略。 在原經(jīng)營產(chǎn)品基礎(chǔ)上開拓新市場或在原市場領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營新產(chǎn)品，都不是多種經(jīng)營。企業(yè)實施多種經(jīng)營戰(zhàn)略的意義： 速度效益 范圍效益 分散風險,速度效益,企業(yè)保持一定發(fā)展速度所帶來的經(jīng)濟效益即稱速度效益 速度效益則是通過保持一定的增長率來實現(xiàn)的，因為保持一定的發(fā)展速度可以有效地利用未開發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成

6、本結(jié)構(gòu)，激發(fā)職工的士氣。 1 有效利用未開發(fā)資源。信息、技術(shù)、專利、商標等、工作技能。保持一定的發(fā)展速度是有效地利用閑置資源的重要手段 2 優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu) 3 激發(fā)職工士氣 基本手段不外有二：一是擴大市場的地域范圍，進入新市場，以國際化經(jīng)營最為典型；二是擴大經(jīng)營范圍，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域，多種經(jīng)營遂由此而生,范圍效益,多種經(jīng)營可降低單位產(chǎn)品成本，這就是范圍效益 一方面，任何一種活動都需要以若干資源為條件；另一方面，這種經(jīng)營活動本身又會創(chuàng)造、蓄積許多新的經(jīng)營資源。多種經(jīng)營條件下，資源得到充分利用，容易產(chǎn)生范圍效益 追求范圍效益的途徑很多，最簡單的方法就是生產(chǎn)副產(chǎn)品，最主要方法則是擴大信息資源的應(yīng)用

7、范圍。此外，也不應(yīng)忽視閑置資源對實現(xiàn)范圍效益的影響，如閑置土地；利用企業(yè)季節(jié)性的忙閑規(guī)律；利用企業(yè)裝備向外部提供服務(wù),分散風險,將企業(yè)全部資源集中投入某一特定的經(jīng)營領(lǐng)域，往往具有極大的風險性。無異于押寶，一旦發(fā)生重大不測事件，企業(yè)便會卷入危機而難以自救。 為了避免風險，許多企業(yè)采用證券業(yè)界常用的分散投資策略，將資源分散投資于若干經(jīng)營領(lǐng)域 企業(yè)可增強抗風險能力，“東方不亮西方亮” 但我們也不能由此得出這樣的結(jié)論：所有企業(yè)都應(yīng)從事多角經(jīng)營。事物總是利弊俱存。對那些單一產(chǎn)品市場基礎(chǔ)仍很薄弱，不具備多種經(jīng)營所需資金、技術(shù)、人才條件的企業(yè)來說，利弊相權(quán)，單一經(jīng)營更有利,企業(yè)經(jīng)營方向選擇,傳統(tǒng)上，人們往往

8、從產(chǎn)品這一籠統(tǒng)概念出發(fā)對經(jīng)營下定義，當代更多的是從市場和技術(shù)的結(jié)合角度出發(fā)把握經(jīng)營，因為市場和技術(shù)的變化要求企業(yè)相應(yīng)地轉(zhuǎn)換經(jīng)營活動或擴大經(jīng)營范圍 企業(yè)應(yīng)以市場為軸心協(xié)調(diào)與外部的關(guān)系，以技術(shù)為軸心開發(fā)利用各種內(nèi)部經(jīng)營資源 經(jīng)營方向決策 經(jīng)營方向的選擇方法,經(jīng)營方向決策,經(jīng)營方向決策，就是要確定企業(yè)經(jīng)營活動的界限。可以有多種選擇。大部分企業(yè)習慣于在既定范圍中選擇經(jīng)營，或以此為基點逐漸拓寬活動范圍，有明確的經(jīng)營方向 經(jīng)營方向決定了企業(yè)的基本經(jīng)營特征及經(jīng)營范圍的廣度 1、有利于集中經(jīng)營決策者的注意力。首先，經(jīng)營方向選擇明確了企業(yè)競爭、努力的方向。其次，有利于引導職工就企業(yè)發(fā)展發(fā)表意見，提出方案，彌補高

9、層管理者缺乏現(xiàn)場信息的不足 2、指導經(jīng)營資源蓄積。如企業(yè)發(fā)展需要哪些資源？如何重新分配企業(yè)經(jīng)營資源，以保持和強化企業(yè)的特長？哪些經(jīng)營資源需要重點蓄積？等等。 3、創(chuàng)造組織一體感。多種經(jīng)營企業(yè)的各部分自成一體，互不依賴，客觀上存在著本位意識重、協(xié)作意識弱的不足。明確的經(jīng)營方向是解決這一難題的有效手段,經(jīng)營方向的選擇方法,經(jīng)營方向受市場、技術(shù)和企業(yè)功能三大因素制約。選擇經(jīng)營方向的方法也分為三類： 1、以市場為中心，向顧客提供一攬子服務(wù)，即以服務(wù)項目為經(jīng)營方向 2、以功能為中心，將企業(yè)自身功能的作用范圍確定為經(jīng)營方向 3、以技術(shù)為中心，將企業(yè)骨干技術(shù)能力的輻射范圍確定為經(jīng)營方向,理想的經(jīng)營方向,理想

10、的經(jīng)營方向應(yīng)符合三個條件： 1、符合經(jīng)營發(fā)展潮流，具有方向性，能激發(fā)全體職工的創(chuàng)造性思維 2、對企業(yè)特征或特長的描述言簡意駭，能激發(fā)職工對企業(yè)的自信和自豪感 3、與職工利益息息相關(guān)，能取得全體職工的支持,經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇,經(jīng)營領(lǐng)域 整體經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇,經(jīng)營領(lǐng)域,現(xiàn)實生活中常會有這樣的現(xiàn)象：兩個企業(yè)經(jīng)營范圍、經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營條件等方面幾乎一樣，效益卻相差極大。這里就有一個經(jīng)營結(jié)構(gòu)或投資結(jié)構(gòu)問題 經(jīng)營結(jié)構(gòu)，是指在企業(yè)經(jīng)營范圍內(nèi)經(jīng)營事業(yè)組合以后所能產(chǎn)生的效益為主要依據(jù)，不能只考慮某種經(jīng)營事業(yè)的得與失 從理論上說，經(jīng)營結(jié)構(gòu)決策可以分為兩個相對獨立的部分：（1）完全依據(jù)對某一領(lǐng)域發(fā)展前景的預測，決定是否進入該領(lǐng)

11、域；（2）確定多種經(jīng)營的整體結(jié)構(gòu)，包括多角化程度和各領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)程度等。 實際操作中上述兩個部分又是不可分割的，因為某一領(lǐng)域經(jīng)營效益的最佳，并不意味著企業(yè)整體投資效益的最佳，二者之間需要權(quán)衡,經(jīng)營領(lǐng)域選擇,就某一經(jīng)營領(lǐng)域的選擇而言，必須充分考慮以下三個方面的問題： （1）該領(lǐng)域的發(fā)展前途； （2）本企業(yè)在該領(lǐng)域的競爭力； （3）對現(xiàn)有經(jīng)營的影響,一）發(fā)展前途,判斷一個新的經(jīng)營領(lǐng)域有無發(fā)展前途，首先要看其市場前景如何。 其次，要看技術(shù)發(fā)展前景。技術(shù)含量高的領(lǐng)域可以為企業(yè)產(chǎn)出許多高新技術(shù)，這比眼前的市場需要更具戰(zhàn)略意義,二）企業(yè)競爭力,能否取得范圍效益，要看現(xiàn)有經(jīng)營資源能否為新的經(jīng)營領(lǐng)域所吸納？

12、效益如何？企業(yè)宜采用何種競爭戰(zhàn)略？實施該競爭戰(zhàn)略需要哪些經(jīng)營資源？企業(yè)又能投入多少經(jīng)營資源？ 如果企業(yè)能以較少的投入或不需投入即可將蓄積的經(jīng)營資源轉(zhuǎn)用于新的經(jīng)營領(lǐng)域，則該企業(yè)極富競爭能力 整體效應(yīng)因市場的技術(shù)而異。從市場的角度看，只有充分利用與市場營銷活動有關(guān)的經(jīng)營資源，向相關(guān)市場發(fā)展、開拓，多種經(jīng)營才會產(chǎn)生整體效應(yīng) 從技術(shù)的角度看，則必須將企業(yè)的技術(shù)資源向有技術(shù)關(guān)聯(lián)性的領(lǐng)域輻射，否則難以產(chǎn)生整體效應(yīng),三）對現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域的影響,在談到企業(yè)競爭力時，我們側(cè)重于研究如何將蓄積的經(jīng)營資源運用于新的經(jīng)營領(lǐng)域，現(xiàn)在則要反過來研究新的經(jīng)營活動將以現(xiàn)有經(jīng)營活動及企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生何種影響？影響主要包括以下兩個方面

13、： 1、蓄積經(jīng)營資源。 2、對企業(yè)內(nèi)外人員的心理激勵,整體經(jīng)營結(jié)構(gòu)選擇,整體經(jīng)營結(jié)構(gòu)，是指各經(jīng)營事業(yè)之間的相互關(guān)系，如多角化程度（廣度）、事業(yè)之間的關(guān)聯(lián)密度（密度）和事業(yè)間的距離（距離）等。 選擇企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)關(guān)鍵是要對 廣度 密度 距離做出正確的選擇,多角化程度的選擇,多角化程度的表現(xiàn)方式很多，通常是以本業(yè)與其他事業(yè)之間的比例關(guān)系為標準，對多種經(jīng)營戰(zhàn)略實行分類： 1、專業(yè)型。只從事單一經(jīng)營，經(jīng)營領(lǐng)域與企業(yè)名稱一致 2、本業(yè)重點型。以一業(yè)為主，其余皆為兼營 3、關(guān)聯(lián)型。同時擁有多個重要經(jīng)營領(lǐng)域，只進相關(guān)領(lǐng)域 4、非關(guān)聯(lián)型。對經(jīng)營領(lǐng)域不作限制，經(jīng)營布局分散 從理論上說，多角化程度受制于收益率和增長

14、率二者的相互關(guān)系,事業(yè)間的關(guān)聯(lián)密度,第二個因素，分為兩種類型：集約多角化和擴散多角化 集約型戰(zhàn)略側(cè)重于范圍效益，各事業(yè)間的距離短且關(guān)聯(lián)度高，因此企業(yè)經(jīng)營資源利用率高。擴散型經(jīng)營戰(zhàn)略則側(cè)重于速度效益和分散風險，各事業(yè)間的距離并不一定很大，但關(guān)聯(lián)度極低，收益也不如集約型,一個多種經(jīng)營的典型三M公司,創(chuàng)立與1902年，總部設(shè)在美國明尼蘇達州圣保羅市的三M公司，是一個十分典型的實行多種經(jīng)營的跨國性公司?！叭齅”是明尼蘇達州開采和制造公司（Minnesota Mining &Manufacturing Co.）的縮寫。實際上，其經(jīng)營內(nèi)容與其名字大相徑庭。 一般公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都有少數(shù)幾類占有很大比重的支

15、柱產(chǎn)品，三M卻與次相反。它共有好幾十個產(chǎn)品部門，主要產(chǎn)品有復印機及附件、教育器材、工業(yè)研磨材料、粘接材料、涂敷材料、反射材料、診斷用器具、磁性膠帶、化學防護用品、裝飾用品、錄音材料等十大類，其中沒有任何一類產(chǎn)品的比重超過銷售額或利潤額的1/5。 1985年財富雜志公布的全美企業(yè)評選結(jié)果，三M公司至今生產(chǎn)的產(chǎn)品種類已超過6000種，平均每年創(chuàng)新100多種。該公司董事長李爾說：“我們正是依靠這些五彩繽紛、層出不窮的產(chǎn)品躋身于大公司之列的。,資源配置,資源配置基本方法 資源的平衡配置,資源配置基本方法,經(jīng)營結(jié)構(gòu)和資源配置是一個問題的兩個方面。經(jīng)營結(jié)構(gòu)確定，就需在各經(jīng)營事業(yè)之間配置資源 資源配置必須體

16、現(xiàn)企業(yè)整體利益的要求，而不應(yīng)退化為妥協(xié)的產(chǎn)物，提高資源利用率。 資源配置有預算式和分散式兩種基本方式 1、預算式。是在各經(jīng)營單位自己申報所需經(jīng)營資源量的基礎(chǔ)上，由總公司統(tǒng)一對其做出削減，或在上年度資源配置的基礎(chǔ)上做出一定量的遞增,資源配置基本方法,2、分散式。視各經(jīng)營單位（如事業(yè)部）為投資決策主體，由其獨立自主地配置所擁有的經(jīng)營資源。 分散配置條件，主要四個方面：（1）減少總公司對下級投資的直接控制；（2）允許各經(jīng)營單位以自有資金的形式，積累以前的盈利，作為今后的投資；（3）總公司應(yīng)具有類似銀行的功能提供貸款；（4）各經(jīng)營單位應(yīng)以企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略為方針 分散的配置方式具有信息準確、調(diào)整及時等優(yōu)

17、點，但會出現(xiàn)兩個問題：（1）不同經(jīng)營單位之間資金有余或不足，此存彼貸，形成浪費；（2）投資決策受短期效益影響大，有長遠戰(zhàn)略意義而短期難以收效的項目很難得到足夠投資 應(yīng)將二者有機地結(jié)合起來,資源的平衡配置,資源配置并不復雜。但有許多問題又是非常模糊的，不易把握。 首先，很難確切把握各種經(jīng)營事業(yè)投入產(chǎn)出的數(shù)量關(guān)系。 其次，即使信息準確，也很難對投入產(chǎn)出關(guān)系進行橫向比較。 第三，難以在統(tǒng)一的前提下對全部資源做出合理布局 企業(yè)宜采取平衡配置方式，解決上述三方面問題 平衡配置方式由兩個步驟的工作組成：首先，給出企業(yè)整體經(jīng)營布局圖（資源分布圖），包括資源的投入和產(chǎn)出、經(jīng)營發(fā)展前途等；其次，根據(jù)資源分布圖，

18、找出最佳資源分配方案,資源分布圖,資源分布圖，是一個以經(jīng)營事業(yè)的增長率發(fā)展前途為縱坐標，以市場占有率競爭力為橫坐標而構(gòu)成的二維平面圖（如圖56）。 圖中的每一個小圓圈均代表一種經(jīng)營事業(yè)或產(chǎn)品，圓圈的大小則表示其在企業(yè)經(jīng)營活動中所占的比重或地位，多使用營業(yè)額指標。 其中，對發(fā)展前途和競爭力的評估，需要借助一系列量化指標,市場競爭力,市場發(fā)展前途,日立制作所的例子(1990,利益回收,維持現(xiàn)狀,增 強,控制機械,電腦,白色家電,電線 電纜,建筑 機械,空調(diào),音響,VCR,評估市場發(fā)展前途的指標,評估市場發(fā)展前途的主要指標有五項： （1）市場規(guī)模。全行業(yè)前三年市場容量平均值。 （2）市場增長率。前十

19、年平均值。 （3）收益率。包括主要競爭對手在內(nèi)的前三年平均銷售利潤率（剔除漲價因素）。 （4）銷售波動率。銷售額上下波動的平均幅度。 （5）成本變動率。前五年平均值。包括價格、勞動生產(chǎn)率和通貨膨脹等變動而引起的成本變動,評估企業(yè)市場競爭力的指標,1）市場地位。包括市場占有率（三年平均）、國際市場占有率（三年平均）和相對市場占有率（與主要幾家競爭對手相比，兩年平均）三個方面 （2）競爭地位。與競爭對手相比，本企業(yè)在品質(zhì)、技術(shù)、生產(chǎn)成本、市場營銷等方面是處于優(yōu)勢地位，還是居于劣勢地位，或是均勢？ （3）相對收益率。銷售利潤率高于或低于主要競爭對手平均銷售利潤的數(shù)值（三年平均） 根據(jù)上述定量分析數(shù)據(jù)

20、，可以將一個企業(yè)的所有事業(yè)以圓圈的形式在平面圖上作準確定位。也可以加入定性分析，作綜合性判斷,波士頓矩陣,波士頓咨詢集團（BCG）增長占有率矩陣是描述公司投資組合最簡單的方法。公司每個產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)都可以根據(jù)兩個維度點在矩陣上，一個是所在產(chǎn)業(yè)增長率，一個是相對市場占有率 問號是具有成功潛力的新產(chǎn)品，需要大量現(xiàn)金投入開發(fā) 明星是處于產(chǎn)品生命周期頂峰的領(lǐng)先者，能夠產(chǎn)生足夠多的現(xiàn)金維持高市場占有率 現(xiàn)金牛產(chǎn)生的現(xiàn)金收入一般高于為維持其高占有率需要的花費 瘦狗是那些市場占有率低而且不具有帶來大量現(xiàn)金潛力的產(chǎn)品,多種經(jīng)營的阻力和誤區(qū),認識上的偏差 競爭風險的壓力 與組織慣性的沖突 多種經(jīng)營的誤區(qū),認識上的偏差,諸多反對意見中，對多種經(jīng)營必要性的責難是最為突出的。 反對