華為-計(jì)劃、預(yù)算和核算

1、1、計(jì)劃-預(yù)算-核算體系概述計(jì)劃-預(yù)算-核算在公司的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)：中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP、年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP和日常項(xiàng)目計(jì)劃（PP）中都應(yīng)該包括。在每個(gè)關(guān)鍵 業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，都包含計(jì)劃、預(yù)算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域 /代表處PDCA 運(yùn)作的管理過(guò)程。這三個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的流程，組織管理體系，工具及IT支持的詳細(xì)內(nèi)容請(qǐng)參考下圖：IT工具礙P的編制艮峙BP銜 接SP-呀務(wù)預(yù)翌- FSP 七P回顧度J年度日陌預(yù)篦墉制 巴卩與PB匚的銜接 卜滾動(dòng)預(yù)測(cè)與運(yùn)營(yíng)監(jiān)控 咱P回顧（季度）1項(xiàng)目商務(wù)測(cè)食與目標(biāo)規(guī)劃，項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算r財(cái)務(wù)平衡 網(wǎng)目議直與滾動(dòng)預(yù)測(cè) 亜目決算與芒核二1*8051劃團(tuán)認(rèn)EMT/IRB/K

2、責(zé)枉 中春TU菇階段關(guān)體會(huì)議 說(shuō)略社區(qū)（3關(guān)確決飯?jiān)u審會(huì)政 沖巳U經(jīng)音兩性分粥 尊臺(tái)運(yùn)菅會(huì)怒交時(shí)危畫(huà)會(huì)議咬忖項(xiàng)目管理團(tuán)軌將項(xiàng)目交付績(jī)效作為代表外 客尸群主管的重要若核指標(biāo) 麻付項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)指標(biāo)考孩”頂目經(jīng)營(yíng)呂新規(guī)劃複檢集成趙項(xiàng)目主計(jì)別與預(yù)豐 . 工具模複含計(jì).確務(wù)年衡1 *塑目預(yù)測(cè)與監(jiān)控月報(bào)模板+項(xiàng)目財(cái)務(wù)齟告模槿項(xiàng)目決建報(bào)告穆複諼線數(shù)遐庫(kù)巧P規(guī)劃篠板巧口各關(guān)鍵會(huì)溟模板基線數(shù)據(jù)庫(kù)述職根告欖播 PB匚分解模檢NC*-EXCELSP BPPP丸對(duì)于代表處來(lái)說(shuō)，計(jì)劃-預(yù)算-核算貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)責(zé)任，由五個(gè)循環(huán)組成：第一循環(huán)：規(guī)劃預(yù)算環(huán)主要包括從SP到BP到預(yù)算簽署PBC這是一個(gè)中長(zhǎng)期規(guī)劃到年度規(guī)

3、劃的流 程；年度PBC簽署以后就進(jìn)入季度和月度的管理，月度預(yù)測(cè)更新等等。第二循環(huán)：預(yù)測(cè)運(yùn)營(yíng)環(huán)主要由三個(gè)關(guān)鍵會(huì)議構(gòu)成：綜合運(yùn)營(yíng)會(huì)議、銷售運(yùn)營(yíng)會(huì)議（OTO和交付運(yùn)營(yíng)會(huì)議（OTC 。第三循環(huán)：計(jì)劃集成環(huán)主要包括代表處的計(jì)劃流程，從訂貨到要貨到生產(chǎn)采購(gòu)到運(yùn)輸發(fā)貨到到貨到 工程安裝計(jì)劃。第四循環(huán)：項(xiàng)目管理環(huán)從項(xiàng)目機(jī)會(huì)到投標(biāo)到交付到回款到?jīng)Q策整個(gè)項(xiàng)目流程。九第五循環(huán)：績(jī)效基線環(huán)主要包括PBC指標(biāo)分解落地和基線建設(shè)與維護(hù)兩個(gè)工作。代表承接了公司的KPI目標(biāo)以后，非常重要的一項(xiàng)措施是：組織經(jīng)營(yíng)管理團(tuán) 隊(duì)分解這些指標(biāo)到相關(guān)的職能部門和銷售、交付項(xiàng)目組，才能落實(shí)。具體內(nèi)容如下圖所示:投標(biāo)決算!百前項(xiàng)目啟動(dòng)柬審扌1

4、1交悅開(kāi)貽塞施艮拄制頂目關(guān)閉EheHSb.設(shè)計(jì)方案捉出建議合同簽訂 淮備交忖實(shí)施項(xiàng)目關(guān)閔項(xiàng)目代表處主要以項(xiàng)目交付為主，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，也需要以計(jì)劃-預(yù)算-核算的 思路來(lái)看。因?yàn)閺耐稑?biāo)開(kāi)始算到簽訂合同，一個(gè)opportunity to order （OTO）的 周期快則3個(gè)月，慢則9個(gè)月甚至1年，投入是很大的，所以對(duì)項(xiàng)目生命周期的 管理是非常重要的，尤其需要從財(cái)務(wù)的角度考慮。OTC過(guò)程（即交付過(guò)程）的最帀擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任Roaamap to uoai(Updated when assessmentis updated)ssessmern:(Updated daily, weeklymonthly)承接

5、戰(zhàn)略 井分解対 業(yè)務(wù)戕規(guī)劃頊算環(huán)養(yǎng)合運(yùn)營(yíng)合議PBC/KPI.METRICS年蠱預(yù)宜目標(biāo) 3瞰報(bào)表綜合 財(cái)務(wù)眉E財(cái)務(wù) 1指麻負(fù)責(zé)預(yù)測(cè)運(yùn)營(yíng)壞.KS5S施 .令務(wù)令.踢晾機(jī)制 我司I交付運(yùn)營(yíng)會(huì)諫OTC銷售運(yùn)營(yíng)舍議0T0Actuaf(核算)； 甜 OP ； j1Forecast(Updated monthly)交付人力資源計(jì)劃|購(gòu)沖菖殛莎總部支持資源計(jì)知碗訂貨計(jì)劃I*（代表處層面】叢謝運(yùn)輸計(jì)劃環(huán)L =二二 I滾動(dòng)到歳辻劃MOS BudgetB&P budgetProject budgeting management cycle終目的是確認(rèn)收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會(huì)議都沒(méi) 有財(cái)

6、務(wù)人員參加是不對(duì)的；同時(shí)，在交付過(guò)程可以通過(guò)“紅單進(jìn)，黑單出”的一 些特殊情形，有很多改善的機(jī)會(huì)。OTO階段實(shí)現(xiàn)以下支檸: 謁效溟別和管理杭會(huì)點(diǎn)支持市場(chǎng)竟?fàn)庍M(jìn)行財(cái)務(wù)投資決績(jī)頂目計(jì)劃.預(yù)算，核算工作思路I合同評(píng)審合同簽訂OTCCSRSDP3:0T0合同履廳初驗(yàn)SDP1CFR回款SDP斗0TC階段 實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo); 機(jī)站點(diǎn)首理關(guān)犍活動(dòng)管理好客戶滿 意、進(jìn)度-成 本的平衡哄現(xiàn)紅單進(jìn)、 黑單出管理現(xiàn)金流及 運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)形成管理基絨精售機(jī)會(huì)(0):新銷售機(jī)會(huì)c 0】L s丿 |組縱流程、【T2、計(jì)劃：Strategy Planning(SP 簡(jiǎn)介戰(zhàn)略規(guī)劃(Strategy Planning SP)解決方向性的

7、問(wèn)題，回答三個(gè)問(wèn)題:現(xiàn)在在哪里？ 3-5年之后我們會(huì)去哪里?如何去？對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的回答構(gòu)成了 SP的主要內(nèi)容框架。有了 SP之后，業(yè)務(wù)規(guī)劃(Business Planning BP )重在落實(shí)，解決的是要達(dá)到 SP的目標(biāo)，在當(dāng)年財(cái)年 如何落實(shí)各項(xiàng)關(guān)鍵管理措施、如何配置資源的問(wèn)題。具體包括以下四個(gè)步驟的內(nèi)容：步驟一：歷史經(jīng)營(yíng)情況分析1.市場(chǎng)拓展分析2.銷售結(jié)構(gòu)分析3.人力資源結(jié)構(gòu)分析4.全流程成本 分析步驟二：未來(lái)三年市場(chǎng)分析與規(guī)劃1. 重點(diǎn)目標(biāo)客戶關(guān)系分析和策略2.競(jìng)爭(zhēng)分析3.銷售規(guī)劃步驟三：未來(lái)三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃X 1.人力資源規(guī)劃2.服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)劃3.供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)劃4.盈利計(jì)劃步驟四：Deep D

8、ive1.實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)鍵要素2.關(guān)鍵要素/問(wèn)題的達(dá)成/解決辦法3、預(yù)算：計(jì)劃預(yù)算與年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定有了中長(zhǎng)期計(jì)劃，要體現(xiàn)在年度目標(biāo)中來(lái)；而年度目標(biāo)如何制定，分解和落實(shí)？ 下圖為代表處預(yù)算與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定與分解流程， 同時(shí)也清晰界定了總經(jīng)理和財(cái)務(wù) 部門在此流程中的具體分工職責(zé)的不同。 Q 0 0 6 0代表審視機(jī) 會(huì)確定 產(chǎn)出細(xì)分 目標(biāo)建立毛利基 線”倒擠成 本費(fèi)用分配成本費(fèi) 用控制目標(biāo) 和責(zé)枉確定人員規(guī)劃確定運(yùn)營(yíng) 資產(chǎn)管理 目標(biāo)綜匸報(bào)碩算簽發(fā)行動(dòng)計(jì)劃4O+L-1 甲財(cái)經(jīng)歷史產(chǎn)岀資料整理和且標(biāo)測(cè)分析全流程成本成本費(fèi)用回標(biāo)測(cè)算預(yù)算人員運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)目標(biāo)測(cè)直衡覬劃預(yù)算分解預(yù)算建立目 標(biāo)跟蹤 機(jī)制具體來(lái)講

9、，計(jì)劃預(yù)算和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以分解為十個(gè)步驟：第一步：審視機(jī)會(huì)，確定產(chǎn)出目標(biāo)(主要是訂貨)第二步：細(xì)分目標(biāo) 第三步：分析全流程成本問(wèn)題，找出要因第三步(2):建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線， 編制原型預(yù)算, 根據(jù)利潤(rùn)目標(biāo)，倒擠成本費(fèi)用第四步：分清成本費(fèi)用控制目標(biāo)和責(zé)任第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃第六步：確定回款及運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管理目標(biāo)第七步：綜合平衡：以現(xiàn)金流目標(biāo)平衡為例第八步：匯報(bào)評(píng)審確定規(guī)劃和預(yù)算第九步：確定預(yù)算第十步：制定行動(dòng)計(jì)劃關(guān)于這十個(gè)步驟的詳細(xì)流程，請(qǐng)參閱本 QuickView的“步驟”部分。在作年度計(jì)劃預(yù)算構(gòu)架的時(shí)候，需要相關(guān)的業(yè)務(wù)部門全面參加，并能進(jìn)行一些量 化

10、的業(yè)務(wù)假設(shè)，具體如下圖所示：|業(yè)務(wù)假設(shè)L 財(cái)務(wù)假設(shè) 主要責(zé)任人訂貨客戶、產(chǎn)品組合，市場(chǎng)份額， 價(jià)格，商業(yè)模式(網(wǎng)絡(luò)，終 端，TK單列)收入存量和增量，交付能力，合同 類型業(yè)務(wù)基線比率等、 交付周期、安裝完成 率產(chǎn)品行銷、Market in g,客戶經(jīng)理銷售 毛利銷售價(jià)格趨勢(shì)預(yù)測(cè)、成本趨勢(shì) 預(yù)測(cè)、工程與服務(wù)成本假設(shè)， 物流庫(kù)存等成本基線、費(fèi)率產(chǎn)品行銷，Marketing, TSD, 財(cái)經(jīng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)人力成本率，重點(diǎn)項(xiàng)目/ 事件，代理費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率、專項(xiàng)費(fèi)用、 代理費(fèi)等比例、資金 占用全體運(yùn)營(yíng) 資產(chǎn)應(yīng)收賬款的回款能力借貨囤 貨和安裝交付DSQ綜合回款率ITO市場(chǎng)財(cái)經(jīng)、銷售銷 售、服務(wù)資本 性支 出各種固定

11、資產(chǎn)行政、服務(wù)人力人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量目標(biāo)利潤(rùn)率、標(biāo)準(zhǔn)費(fèi) 率HR4、核算：滾動(dòng)預(yù)測(cè)預(yù)算是個(gè)承諾，而預(yù)測(cè)是配置資源的一個(gè)基礎(chǔ)。 資源是要按照預(yù)測(cè)來(lái)配置的，如 果年初預(yù)測(cè)要增加，那么必然要增加資源。預(yù)測(cè)內(nèi)容主要是“定，發(fā)，收，回”。 預(yù)測(cè)可能仁者見(jiàn)仁，智者見(jiàn)智，所以我們需要采用滾動(dòng)預(yù)測(cè)(Rolli ng Forecast) 的方式根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)來(lái)修正我們的預(yù)測(cè)。滾動(dòng)預(yù)測(cè)是在現(xiàn)在時(shí)點(diǎn)，基于現(xiàn)實(shí)對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)趨勢(shì)和關(guān)鍵事件的估計(jì)和推斷， 在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行的資源安排及相關(guān)財(cái)務(wù)計(jì)劃，以確保經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá) 成。開(kāi)展?jié)L動(dòng)預(yù)測(cè)的目的是為了：識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)并管理風(fēng)險(xiǎn)尋找新機(jī)會(huì)點(diǎn)，進(jìn)行策略調(diào)整與資源的動(dòng)態(tài)配置 實(shí)時(shí)調(diào)整

12、達(dá)成目標(biāo)的“路標(biāo)”，并具有可行性實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)計(jì)劃綜合平衡預(yù)測(cè)的對(duì)象是： KPI目標(biāo)中”訂-發(fā)-收-回”的預(yù)測(cè)，測(cè)評(píng)指標(biāo)中存在的問(wèn)題與風(fēng)險(xiǎn) 3張財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)測(cè)是管理之魂，亦是評(píng)價(jià)管理水平的最重要指標(biāo)。預(yù)測(cè)在整個(gè)計(jì)劃管理中很關(guān)鍵。要對(duì)未來(lái)的情況進(jìn)行預(yù)測(cè)才能較好地配置資源第一季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第二季產(chǎn)經(jīng)営計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃第四季度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃財(cái)算預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算 第1季度預(yù)測(cè)：圍繞季度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，解決眼前的問(wèn)題； 第2季度預(yù)測(cè)：聚焦重點(diǎn)合同或項(xiàng)目，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；基于關(guān)聯(lián)指標(biāo)和滾動(dòng)預(yù) 測(cè)，完成動(dòng)態(tài)的、彈性的資源配置；，第3季度預(yù)測(cè)：關(guān)注客戶需求和投資變化；第4季度預(yù)測(cè)：關(guān)注市場(chǎng)、產(chǎn)業(yè)布局，與戰(zhàn)略銜接。連續(xù)4個(gè)季度

13、不間斷滾動(dòng)預(yù)測(cè)的責(zé)任人為各地區(qū)部， 通過(guò)滾動(dòng)預(yù)測(cè)，使地區(qū)部逐 步向利潤(rùn)中心過(guò)渡。預(yù)測(cè)是不斷更新的，評(píng)估和路標(biāo)也是動(dòng)態(tài)的碩側(cè)是不斷更新的評(píng)估和蹌標(biāo)也星動(dòng)感的-實(shí)廊結(jié)果合同簽訂潛在客戶識(shí)別訂單載星行業(yè)具怖指折預(yù)測(cè)（毎月更新）預(yù)算（固定目標(biāo)評(píng)估毎天、毎月、每年更新）目標(biāo)達(dá)成路標(biāo)僦最新評(píng)估更新）*fr錘Copyright Huawei Technologies Co., Ltd. 2008渺渺紅塵，茫茫人海，沒(méi)有過(guò)早，也沒(méi)有太晚，遇見(jiàn)的自然是恰逢其時(shí)。有人說(shuō)，這世間的所有相遇，都是久別重逢。惟有父母與子女，是為了別離。父母為自己付出的，永遠(yuǎn)是百分之百的綿綿恒愛(ài)。每當(dāng)看到滿頭如雪，彎腰駝背，步履蹣跚的父親母親，總會(huì)不由自主地想起，他們?cè)米罴儤?、最勤勞的方式為自己撐起過(guò)一片天，現(xiàn) 如今卻是衰老伴著他們走過(guò)一年又一年。于父母眼里，自己就像飄在天空的風(fēng)箏，無(wú)論飛得多高多遠(yuǎn)，他們也舍不得松開(kāi)牽掛的那根線。這種深厚的愛(ài)，若高山闊海，就算用一輩子的時(shí)間，恐怕也回饋不完想來(lái)那句：你養(yǎng)我長(zhǎng)大，我陪你變老，應(yīng)是最好的報(bào)答。記得一首友情的歌，里面那段歌詞格外打動(dòng)人：友情，人人都需要友情，不能孤獨(dú)，踏上人生的旅程聽(tīng)完，特別想感謝那些出現(xiàn)在自己