2021年設(shè)計(jì)院績(jī)效考核制度

1、設(shè)計(jì)院績(jī)效考核制度 所謂方法，是對(duì)在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。下面愛匯網(wǎng)了設(shè)計(jì)院績(jī)效考核，歡迎大家的閱讀! 近年隨著電力改革的深入，電力設(shè)計(jì)院包括電力規(guī)劃、勘察設(shè)計(jì)、工程咨詢等科研單位，也被推到了體制改革的風(fēng)口浪尖上。如何面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并盡可能把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，是所有電力設(shè)計(jì)院都必須要考慮的“頭等大事”。 一、電力設(shè)計(jì)院績(jī)效改革背景由事業(yè)單位到市場(chǎng)化企業(yè)的變遷 我國(guó)電力勘察設(shè)計(jì)單位的主體創(chuàng)建于50年代。電力勘察設(shè)計(jì)單位是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代按行政區(qū)劃設(shè)立的，分區(qū)域大院和各省省院，后續(xù)區(qū)域電力公司又設(shè)立了大量的市

2、縣級(jí)設(shè)計(jì)院所?？v觀全國(guó)電力設(shè)計(jì)院的發(fā)展，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段，建國(guó)后至80年代初期，全民所有制單位，由國(guó)家按人頭撥款; 第二階段，80年代中期到90年代，事業(yè)單位制，部分設(shè)計(jì)院實(shí)行企業(yè)化管理，實(shí)行收費(fèi)，獨(dú)立核算，自收自支，國(guó)家不投入，節(jié)余用于建房或改進(jìn)設(shè)備，仍帶有政府延伸的控制職能，市場(chǎng)重心帶有明顯的區(qū)域性; 第三階段，90年代后期至今，電力設(shè)計(jì)院由事業(yè)單位逐漸改為企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。 xx年以來(lái)，國(guó)家已明確下達(dá)政策、推動(dòng)電力設(shè)計(jì)單位要進(jìn)行資產(chǎn)優(yōu)化重組，建立現(xiàn)代企業(yè)制度;國(guó)家要建立統(tǒng)一開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的、全國(guó)性的電力設(shè)計(jì)市場(chǎng)，打

3、破部門和地區(qū)的分割保護(hù)，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。其中 _ _電力體制改革有關(guān)問(wèn)題 _就明確指出，有關(guān)電力設(shè)計(jì)、修造、施工等輔助性業(yè)務(wù)單位，要與電網(wǎng)企業(yè)脫鉤，進(jìn)行公司化改造，進(jìn)入市場(chǎng)。 先前中央一級(jí)的電力設(shè)計(jì)企業(yè)主輔分離已經(jīng)完成，全國(guó)六個(gè)區(qū)域電力設(shè)計(jì)院中南、西北、東北、華東、西南及國(guó)電華北電力設(shè)計(jì)院工程有限公司，已并入中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)公司。中國(guó)水利水電建設(shè)工程咨詢公司、華東勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院、西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院等八家水電設(shè)計(jì)院并入中國(guó)水電工程顧問(wèn)集團(tuán)公司。其它省級(jí)、市縣級(jí)的電力設(shè)計(jì)院所則仍保留兩大電網(wǎng)公司體系內(nèi)由屬地的電力公司垂直管理。 近期 _又出臺(tái)了關(guān)于“十一五”深化電力體制改革的實(shí)

4、施意見，預(yù)計(jì)新一輪電網(wǎng)企業(yè)主輔分離的改革即將啟動(dòng)。對(duì)于主輔分離這樣的大轉(zhuǎn)折，大多數(shù)電力設(shè)計(jì)院定然心情復(fù)雜，先前背靠著電網(wǎng)的大樹，自然好乘涼，而一旦被剝離完全推出市場(chǎng)，則將面臨一系列不確定的挑戰(zhàn)。 二、電力設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬管理存在的問(wèn)題 友泰咨詢公司(UTC)通過(guò)對(duì)電力企業(yè)長(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐，認(rèn)為電力設(shè)計(jì)院在績(jī)效薪酬管理上存在以下八大問(wèn)題： 1、沒有建立完整的績(jī)效管理體系。 目前大多數(shù)電力設(shè)計(jì)院績(jī)效管理僅局限于績(jī)效考核本身，而忽視了績(jī)效考核的目的是提升業(yè)績(jī)，激勵(lì)員工成長(zhǎng)，完整的績(jī)效管理體系包括各級(jí)管理者幫助員工確定工作目標(biāo)、工作過(guò)程中及時(shí)溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核、基于考核結(jié)果的反饋和改善等，目前各級(jí)管理

5、者沒有承擔(dān)完整的績(jī)效管理責(zé)任。 設(shè)計(jì)院需要建立從設(shè)計(jì)院到部門和個(gè)人的指標(biāo)分解體系，全面倡導(dǎo)和考察院、部門、個(gè)人的綜合發(fā)展。實(shí)行全員動(dòng)態(tài)考核、崗位動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、項(xiàng)目經(jīng)理和專家滾動(dòng)考核評(píng)選，將考核結(jié)果與崗位調(diào)整、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等全面、實(shí)時(shí)配套，使績(jī)效考核充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，調(diào)動(dòng)員工積極性。同時(shí)建立完善的績(jī)效管理機(jī)制，培養(yǎng)各級(jí)管理人員績(jī)效管理能力，落實(shí)績(jī)效管理責(zé)任。 2、考核指標(biāo)和導(dǎo)向單一，缺乏全面、綜合考核指標(biāo)體系。 目前很多設(shè)計(jì)院只是對(duì)生產(chǎn)部室制定了績(jī)效考核辦法，而對(duì)于職能部門沒有進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)決定了設(shè)計(jì)院的價(jià)值導(dǎo)向，也決定了員工的行為方式，目前基本上是以產(chǎn)值定獎(jiǎng)金，但這種方法在推動(dòng)了設(shè)計(jì)

6、院勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高的同時(shí)，但弊端也越來(lái)越明顯：比如有些人為了追求產(chǎn)值，只愿意作套改的卷冊(cè)，把新作的卷冊(cè)推給別人;自己不能按時(shí)完成計(jì)劃，也不愿把工作交給別人;追求速度，忽視圖紙質(zhì)量;組織觀念越來(lái)越淡薄，團(tuán)隊(duì)精神越來(lái)越缺乏;科研、新技術(shù)應(yīng)用工作積極性不高等等。 考核指標(biāo)體系存在的具體問(wèn)題有： (1)設(shè)計(jì)院沒有確定發(fā)展目標(biāo)，或者發(fā)展目標(biāo)單一，只關(guān)注產(chǎn)值，而不關(guān)注全面發(fā)展，例如員工成長(zhǎng)、技術(shù)進(jìn)步、內(nèi)部管理改善、成本控制、進(jìn)度、質(zhì)量、客戶服務(wù)等。 (2)由于院目標(biāo)單一，因此分解到生產(chǎn)部門和生產(chǎn)人員時(shí)只有產(chǎn)值指標(biāo)，而管理部門則沒有指標(biāo)，考核導(dǎo)向的單一，既不利于院全面發(fā)展，也不利于員工的成長(zhǎng)。 (3)需要特

7、別值得注意的是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)專家、專工等考核力度往往不夠，不利于設(shè)計(jì)院項(xiàng)目質(zhì)量提高和技術(shù)進(jìn)步。 3、績(jī)效考核成了資源部門“自?shī)首詷贰钡氖虑椤?很多設(shè)計(jì)院人力資源部門只是走績(jī)效管理的形式，為了考核而考核，在考核指標(biāo)設(shè)置上未與直線經(jīng)理進(jìn)行深入溝通，許多為圖簡(jiǎn)單省事，就是照搬行業(yè)傳統(tǒng)的考核辦法，拿來(lái)修改即用，造成很多員工根本不了解績(jī)效考核體系以及個(gè)人真實(shí)的績(jī)效表現(xiàn)。而部室經(jīng)理也因?yàn)槿狈ε嘤?xùn)和溝通，把績(jī)效考核作為人力資源部安排的一項(xiàng)任務(wù)差事，甚至是認(rèn)為賦予自己的一項(xiàng)權(quán)力，沒有真正的意識(shí)到用來(lái)幫助提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。而實(shí)質(zhì)上，從設(shè)計(jì)院長(zhǎng)期發(fā)展考慮，多數(shù)員工還是支持科學(xué)合理的績(jī)效管理體系建設(shè)的，關(guān)鍵還是要看

8、院里怎么做。 4、考核沒有和激勵(lì)約束機(jī)制緊密聯(lián)系。 目前管理部門考核缺乏或流于形式，考核結(jié)果基本沒有得到應(yīng)用，而生產(chǎn)人員的產(chǎn)值考核結(jié)果僅僅與其季度獎(jiǎng)金有關(guān)，屬于短期激勵(lì)和約束，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)專家則基本沒有考核，能上不能下。 由于考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，或者只應(yīng)用在短期獎(jiǎng)金上，沒有將考核結(jié)果與薪酬福利、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制充分聯(lián)系起來(lái)，因此目前的考核牽引作用不大，沒有將績(jī)效提升壓力有效傳導(dǎo)到各類員工身上。 這種考核不僅沒有起到實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)作用，反而可能挫傷了 _的積極性。 5、績(jī)效考核難以起到服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。 這些問(wèn)題的產(chǎn)生本源主要還是管理者尤其

9、是高層領(lǐng)導(dǎo)者的思想認(rèn)識(shí)的因素。就高層而言，對(duì)績(jī)效管理仍停留在傳統(tǒng)的考核思維，或是認(rèn)為績(jī)效考核只是針對(duì)基層員工的管理手段;在績(jī)效考核中，并沒有把自己納入其中，有時(shí)候甚至帶頭違犯考核制度;表面上對(duì)績(jī)效管理大張旗鼓的表示重視，但是實(shí)際操作中層層下放、最后成了人力資源部門績(jī)效專員的事。這不可避免的就會(huì)導(dǎo)致中層管理人員包括人力資源部門、生產(chǎn)部門很難真正的重視績(jī)效管理，更不會(huì)去認(rèn)真琢磨績(jī)效管理，至于出現(xiàn)“拉起虎皮當(dāng)大旗”、走形式種種情形也就順勢(shì)而生。 6、高級(jí)管理人員激勵(lì)不足。 近年電力設(shè)計(jì)行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，高級(jí)管理人員的收入不斷提高，尤其是改制的設(shè)計(jì)院，高層管理技術(shù)人員的激勵(lì)增幅更大。但仍有很多省院

10、和市級(jí)院由于管理體制因素仍沿用傳統(tǒng)行政工資級(jí)別，設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)的收入水平與普通員工差距不大，與自身責(zé)任、價(jià)值貢獻(xiàn)不成比例，部分設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)收入甚至低于院內(nèi)部分技術(shù)人員，不是很合理。雖然職務(wù)消費(fèi)額度較多，但難以構(gòu)成個(gè)人財(cái)富。高層顯形激勵(lì)措施存在動(dòng)力機(jī)制不足的問(wèn)題，尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)缺乏進(jìn)取奉獻(xiàn)精神時(shí)，就很可能追求“不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)”，甚至為尋求平衡利用職務(wù)私下亂作為。 薪酬未能反映真實(shí)崗位價(jià)值，年輕員工感到分配不公平。很多設(shè)計(jì)院目前仍沿用10多年前制定的崗位工資體系，雖然至今部分崗位的定編、職責(zé)、工作量、工作難度已經(jīng)發(fā)生較大改變，但設(shè)計(jì)院未根據(jù)這些變化對(duì)崗位價(jià)值重新評(píng)估、未對(duì)崗位系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，出現(xiàn)干得少拿的

11、多、級(jí)別一樣拿的一樣多、崗位職責(zé)重大但拿的不如一些普通崗位多等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了積極性，產(chǎn)生了內(nèi)部矛盾。尤其是一些年輕骨干員工，挑大梁干的多拿的少，“患寡更患不均”，意見更大。 7、激勵(lì)方式單一、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)沒有有效結(jié)合。 當(dāng)前設(shè)計(jì)院限于體制以及傳統(tǒng)觀念，激勵(lì)方式單調(diào)，主要是短期貨幣激勵(lì)，而對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)，特別是骨干員工的長(zhǎng)期激勵(lì)不夠重視，多樣化、滿足員工全面發(fā)展和保障需要的激勵(lì)方式不夠豐富，例如精神激勵(lì)、福利、非貨幣收入、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、輪崗、職業(yè)生涯規(guī)劃等，同時(shí)激勵(lì)方式缺乏靈活性和個(gè)性化，沒有根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特殊性設(shè)計(jì)薪酬組合。 8、項(xiàng)目資源和薪酬分配不太合理，員工缺乏安全感、公平感

12、。 相對(duì)于很多大區(qū)院、省院的高工資待遇，很多實(shí)力弱的市級(jí)設(shè)計(jì)院的在薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題上相對(duì)突出。一些設(shè)計(jì)院為減少日常工資開支，采取了低工資高獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)。 在很多設(shè)計(jì)院，人脈經(jīng)驗(yàn)等諸多因素影響了項(xiàng)目資源的分配，以及隨之而來(lái)的薪酬分配。在薪酬總額大體確定的情況下，對(duì)核心老員工相對(duì)是有利的，他們參與的項(xiàng)目多獎(jiǎng)金就自然拿的多。但是年輕員工由于經(jīng)驗(yàn)技能不足等原因，參與項(xiàng)目的機(jī)會(huì)少拿的錢也就少，尤其當(dāng)資歷老的員工形成小圈子而又缺乏“老帶新”的硬性制度時(shí)，項(xiàng)目資源與價(jià)值分配的不公平致使新員工的“饑餓感”會(huì)更強(qiáng)烈，工資收入甚至只能抵補(bǔ)自身的生活開支。因此，年輕員工要經(jīng)歷很長(zhǎng)的耐受期才有可能入圍“脫貧”，不公平感

13、越強(qiáng)烈，意見也就越大。其結(jié)果是員工心態(tài)都很浮躁，大家往往只關(guān)注追求短期利益，而有潛力的年輕員工也因激勵(lì)動(dòng)力不足、流失嚴(yán)重，給設(shè)計(jì)院人才梯隊(duì)建設(shè)帶來(lái)很大不利。 三、電力設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬改革思路 (一)電力設(shè)計(jì)院績(jī)效改革思路 1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造以組織績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。把傳統(tǒng)上以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡娜婵?jī)效管理?；趹?zhàn)略的績(jī)效管理包括二個(gè)方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來(lái)展開。二是依

14、據(jù)業(yè)績(jī)管理制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績(jī)循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力分配。 戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)化工程，它包含對(duì)能夠創(chuàng)造績(jī)效的每一項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)、每一個(gè)組織和個(gè)人的管理。戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)上下層互動(dòng)的過(guò)程，以績(jī)效的改進(jìn)和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。 在績(jī)效管理中，構(gòu)建以業(yè)績(jī)考核為核心的績(jī)效管理體系是設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)及重要部門的負(fù)責(zé)人，要基于設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)，并通過(guò)他們把績(jī)效管理層層落實(shí)到每一位員工身上。 2、在業(yè)績(jī)考核中，首先要篩選和確定KPI體系。 績(jī)效指標(biāo)體系有企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)三個(gè)層面，設(shè)計(jì)院

15、可以通過(guò)以下三種途徑綜合應(yīng)用篩選建立KPI體系： 指標(biāo)確定辦法 方法優(yōu)缺點(diǎn) 1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI體系 主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。 2、基于職類職種劃分建立的KPI體系 各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。 3、平衡記

16、分卡 平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確定。 KPI體系建立以后，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多、涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)顯得太多，考核起來(lái)也太麻煩，更重要的是中高層經(jīng)理們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，

17、以確定設(shè)計(jì)院當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常用三種方式來(lái)選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，通過(guò)選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來(lái)牽引本企業(yè)提升績(jī)效;第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過(guò)提煉設(shè)計(jì)院成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。在設(shè)計(jì)院績(jī)效管理實(shí)際操作中，由于各大區(qū)院、省院業(yè)務(wù)差異性不是很大，標(biāo)桿基準(zhǔn)法應(yīng)用比較廣泛。 在KPI指標(biāo)篩選和具體確定的過(guò)程中，人力資源部門要會(huì)同高層、各重要部門負(fù)責(zé)人員就部門績(jī)效考核辦法(目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核周期、獎(jiǎng)懲措施等)、標(biāo)桿崗位績(jī)效考核

18、辦法(任務(wù)分解與考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核周期、績(jī)效輔導(dǎo)等)進(jìn)行深入的溝通。得到廣大中基層關(guān)鍵人員的驗(yàn)證、理解和認(rèn)可，這樣考核辦法的合理性和考核效果就能得到較好的保證。 在以KPI考核為核心績(jī)效管理體系建立和確定下來(lái)后，就開啟了績(jī)效管理的執(zhí)行流程。在執(zhí)行過(guò)程中，我們認(rèn)為設(shè)計(jì)院應(yīng)做到以下幾個(gè)方面，以保證和推進(jìn)績(jī)效管理切實(shí)落地。 3、培訓(xùn)溝通，全員參與。 績(jī)效管理不單是人力資源部門的事情，而是企業(yè)所有員工的事情，只有全員積極參與，才能真正的通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效管理開展之初，院里要對(duì)所有的部室經(jīng)理和關(guān)鍵員工進(jìn)行績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)，讓大家深刻理解績(jī)效管理的內(nèi)容、意義，打消顧慮，前期積極

19、配合人力資源部門開展的績(jī)效管理體系建設(shè)。與員工的溝通則要貫穿于整個(gè)績(jī)效考核周期，總結(jié)起來(lái)必須有3次雙向溝通：確定績(jī)效的目標(biāo)-戰(zhàn)略雙向溝通：經(jīng)驗(yàn)+智慧，群策群力，達(dá)成共識(shí);績(jī)效輔導(dǎo)的戰(zhàn)術(shù)雙向溝通-績(jī)效方案，員工價(jià)值觀、能力輔導(dǎo);績(jī)效評(píng)價(jià)與總結(jié)的雙向溝通，問(wèn)題質(zhì)詢，尋求提高和改進(jìn)方案，追求循環(huán)發(fā)展和進(jìn)步。 4、力爭(zhēng)高層管理者和組織體系的全力支持。 國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)文化在設(shè)計(jì)院也是免不了的，任何全員性的管理系統(tǒng)工程都少不了領(lǐng)導(dǎo)者的支持，績(jī)效管理也不例外。部室經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的不以為然，在考核目標(biāo)設(shè)置上討價(jià)還價(jià)、各個(gè)部門工作難以協(xié)調(diào)一系列的工作難題只有在領(lǐng)導(dǎo)的掛帥重視下，才能迎刃而解。在設(shè)計(jì)院實(shí)際操作中為

20、固化權(quán)威，需要設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效組織體制并賦予權(quán)責(zé)：高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門經(jīng)理階段性參與決策和溝通交流，人力資源負(fù)責(zé)事務(wù)性工作。 5、做到考核方法的多樣性與客觀性。 在考核中，根據(jù)各部門、職種的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，可以針對(duì)性應(yīng)用不同的考核辦法，以更有效的評(píng)估和改進(jìn)績(jī)效。生產(chǎn)口考核相對(duì)容易量化，可以根據(jù)合同額、回款、預(yù)算控制等指標(biāo)評(píng)估績(jī)效，為避免短期行為，還可以通過(guò)客戶滿意度調(diào)查、項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)價(jià)來(lái)綜合評(píng)估績(jī)效。而對(duì)于管理口，由于很多工作難以量化，可以基于其管理與服務(wù)的定位，采用360度考核。讓領(lǐng)導(dǎo)、員工、流程對(duì)接部門共同參與評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)上，管理口更多的是關(guān)注于管理，服務(wù)文化意識(shí)不夠，未來(lái)隨著市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的加大，

21、設(shè)計(jì)院資源必須向生產(chǎn)一線進(jìn)一步傾斜，內(nèi)部職能部門要轉(zhuǎn)變觀念，把生產(chǎn)部門看作內(nèi)部客戶，提供快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而支持生產(chǎn)部門能在項(xiàng)目一線更好的服務(wù)好外部客戶。 6、績(jī)效考核與薪酬、調(diào)整等相結(jié)合。 很多設(shè)計(jì)院的績(jī)效管理不理想的一個(gè)重要原因就是考核結(jié)果對(duì)于員工的影響太小，甚至只是體現(xiàn)在點(diǎn)許獎(jiǎng)金差別。可想而知，這樣“雷聲大、雨點(diǎn)小”的績(jī)效考核想得到部室經(jīng)理、廣大員工的重視很難。只要績(jī)效管理體系切實(shí)合理，設(shè)計(jì)院要敢于向無(wú)績(jī)效、低績(jī)效動(dòng)手術(shù)，把績(jī)效考核與薪酬、人事調(diào)整結(jié)合聯(lián)動(dòng)起來(lái)，“胡蘿卜or大棒”有時(shí)還是必要的。 (二)電力設(shè)計(jì)院薪酬改革思路 1、選擇合適的薪酬激勵(lì)模式 基于我們?cè)谧稍儗?shí)踐中對(duì)于激勵(lì)的理解

22、，不同企業(yè)在不同階段有不同思考和不同的操作手法。總結(jié)起來(lái)，基于中國(guó)文化的激勵(lì)本源是和中國(guó)文化分不開的，國(guó)內(nèi)典型的薪酬激勵(lì)模式歸納起來(lái)有四種：基于職位的薪酬激勵(lì)模式、基于技能的薪酬激勵(lì)模式、基于“崗位+技能”薪酬激勵(lì)模式、基于中國(guó)文化的復(fù)合薪酬激勵(lì)模式。 基于友泰咨詢的研究和咨詢實(shí)踐，每個(gè)企業(yè)的薪酬激勵(lì)模式和辦法是不一樣的，設(shè)計(jì)院必須結(jié)合自己的實(shí)際情況，自身需要來(lái)思考解決問(wèn)題，采取有效的薪酬設(shè)計(jì)模式，或是薪酬激勵(lì)模式組合，這就是薪酬管理的有效途徑。尤其對(duì)于中高級(jí)核心員工的激勵(lì)上，在不違反管理體制規(guī)定條件下，設(shè)計(jì)院要發(fā)揮智慧以提高薪酬激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，靈活采取參股、期權(quán)鼓勵(lì)、利潤(rùn)分享、彈性福利等多

23、種激勵(lì)形式，吸引和激發(fā)中高端人才工作熱情。 2、設(shè)計(jì)和完善薪酬方案體系。 薪酬方案設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于在切合設(shè)計(jì)院企業(yè)現(xiàn)狀、匹配發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。要設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬核心方案體系，一般遵循以下幾個(gè)步驟展開相應(yīng)的工作： 主要步驟 所需信息 關(guān)鍵的工作內(nèi)容/成果 1.設(shè)計(jì)院薪酬策略制定 設(shè)計(jì)院發(fā)展階段、戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀 -變剛性工資為彈性工資，保障性福利為激勵(lì)性福利，實(shí)行崗位績(jī)效工資制。 2.職務(wù)分析 職務(wù)說(shuō)明書 -梳理、編寫各職務(wù)說(shuō)明書; -界定每個(gè)職務(wù)的職責(zé)、工作性質(zhì)等。 3.崗位評(píng)價(jià) 付酬因素、代表性崗位和標(biāo)桿崗位 -設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)體系，確定評(píng)價(jià)因素及相應(yīng)的

24、權(quán)重; -組織專家小組進(jìn)行崗位打分，區(qū)分出每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，比如量化得出各職系間的崗位價(jià)值差異，以及同職系的各崗位價(jià)值大小序列。 4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)院政策、階段性戰(zhàn)略 -明確設(shè)計(jì)院薪酬由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資和福利等組成; -確定不同職系職等員工固定工資和浮動(dòng)工資的比例。 5.薪酬調(diào)查 行業(yè)及地區(qū)薪酬水平 -側(cè)重對(duì)區(qū)域同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或行業(yè)類似企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查; -參考調(diào)查數(shù)據(jù)，大致確定本企業(yè)重要崗位行業(yè)薪酬水平，進(jìn)而推算企業(yè)人均收入水平。 6.薪酬分級(jí)與定薪 崗位評(píng)價(jià)與個(gè)人能力評(píng)價(jià)結(jié)果、公司支付能力 -明確公司薪酬等級(jí)、級(jí)差、每一職等的起薪點(diǎn)和頂薪點(diǎn)、崗位工資。 7.薪酬制度的執(zhí)行辦

25、法 設(shè)計(jì)院效益、外部市場(chǎng)薪資水平的變化、員工晉級(jí) -實(shí)現(xiàn)公司與員工利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān); -設(shè)置薪酬累進(jìn)器，確定晉級(jí)和晉升的條件，使晉級(jí)和晉升透明化。 四、電力設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬改革步驟 面對(duì)電力設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬變革的現(xiàn)實(shí)困惑，友泰咨詢強(qiáng)調(diào)落地實(shí)施，切實(shí)培養(yǎng)客戶隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和技能的有效轉(zhuǎn)移，長(zhǎng)期跟蹤服務(wù)以保證咨詢效果不打折扣。為此，我們總結(jié)提煉出來(lái)以下績(jī)效薪酬變革程序模型，在企業(yè)績(jī)效薪酬變革的咨詢實(shí)踐中運(yùn)用廣泛，并得到了初步驗(yàn)證。 這些步驟看起來(lái)系統(tǒng)規(guī)范，但是實(shí)際運(yùn)行中是否要遵照?qǐng)?zhí)行，需要隨機(jī)而動(dòng)，因地制宜，僵化教條沒有出路。另外，績(jī)效薪酬變革每個(gè)步驟所需要的時(shí)間，也要仔細(xì)考慮的，如果時(shí)間成本太高，

26、可能大幅影響經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，那樣的績(jī)效薪酬變革時(shí)機(jī)就要調(diào)整。 一、案例背景 某建筑設(shè)計(jì)院為市屬事業(yè)單位，設(shè)計(jì)院的發(fā)展戰(zhàn)略是成為集規(guī)劃、建筑、園林、監(jiān)理、建筑安裝、施工項(xiàng)目管理為一體的綜合性設(shè)計(jì)單位。現(xiàn)有員工213人，本科及以上學(xué)歷的人員占到90%，屬于典型的知識(shí)型企業(yè)。 由于原有事業(yè)單位的管理模式，尤其是薪酬分配機(jī)制，影響力員工的積極性，受人才市場(chǎng)的影響，近年核心人才的流失率逐漸增高，因此該設(shè)計(jì)院迫切需要進(jìn)行績(jī)效薪酬改革，以保留和吸引優(yōu)秀人才。 二、問(wèn)題分析 (一)分配平均主義 在事業(yè)單位的管理框架下，薪酬管理比較粗放，即使細(xì)分也沒有合理的依據(jù)，因此職能部門與技術(shù)部門之間、高績(jī)效與低績(jī)效員工之間的矛

27、盾越來(lái)越明顯，薪酬分配的平均恰恰顯示出分配的不平衡。 (二)激勵(lì)不明顯 在原有的薪酬管理體制下，員工之間的薪酬拉開的距離不大。由于員工之間的素質(zhì)能力和績(jī)效水平跨度很大，沒有差距就沒有激勵(lì)，所以一些素質(zhì)能力高的員工的積極性沒有發(fā)揮出來(lái)，而在當(dāng)前的薪酬模式下，這種狀況已經(jīng)無(wú)法得到改善。 (三)獎(jiǎng)金分配不透明 項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配缺乏明確的標(biāo)準(zhǔn)，即使有也比較模糊，使得獎(jiǎng)金的分配人為因素增加，管理者為了減少矛盾，不透明的獎(jiǎng)金分配成為辦法中的辦法。但這種分配方式也沒有減少員工的抱怨，仍然制約著員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。 (四)績(jī)效管理流于形式 該設(shè)計(jì)院也在進(jìn)行績(jī)效管理，由于缺乏科學(xué)的技術(shù)和手段，績(jī)效指標(biāo)設(shè)置、

28、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有些設(shè)置的不合理，有些難于實(shí)施，使得績(jī)效管理實(shí)施流于形式。同時(shí)績(jī)效管理缺乏系統(tǒng)性，管理環(huán)節(jié)缺失，難于形成閉環(huán)系統(tǒng)，因此組織績(jī)效水平的提高微乎其微。 三、解決方案 (一)崗位梳理及評(píng)價(jià)方案 績(jī)效薪酬的管理是基于崗位實(shí)施的，因此對(duì)崗位的重新處理和評(píng)價(jià)是實(shí)施績(jī)效管理和薪酬管理的基礎(chǔ)。在績(jī)效薪酬改革的過(guò)程中，首要的基礎(chǔ)工作就是對(duì)崗位的梳理和評(píng)價(jià)。 1、崗位設(shè)置 根據(jù)該院的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，在設(shè)計(jì)所和項(xiàng)目組之間實(shí)行矩陣式管理，增強(qiáng)組織的扁平化程度和快速響應(yīng)能力。組織機(jī)構(gòu)分為：職能管理、專業(yè)設(shè)計(jì)所、項(xiàng)目部、二級(jí)單位四塊。 根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，重新定位部門職能，編制部門職責(zé)，根據(jù)部門職責(zé)合

29、理設(shè)置崗位和編制，通過(guò)工作分析，編制崗位說(shuō)明書。崗位說(shuō)明書是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)。 2、崗位評(píng)價(jià) 崗位評(píng)價(jià)采用了IPE七要素評(píng)價(jià)法，從職責(zé)規(guī)模、職責(zé)方位、工作復(fù)雜度三個(gè)維度，對(duì)企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、 任職資格、解決問(wèn)題難度、 環(huán)境條件七個(gè)方面的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。 (二)績(jī)效改革方案 1、建立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu) (1)建立績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組：由院長(zhǎng)任組中，各模塊副院長(zhǎng)、總工及其他高層管理人員組成。主要職責(zé)：負(fù)責(zé)審核和批準(zhǔn)設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬改革方案。 (2)建立績(jī)效改革執(zhí)行小組：由分管人力資源的副院長(zhǎng)為組長(zhǎng)，人力資源部和院辦公室為執(zhí)行機(jī)構(gòu)。主要職責(zé)：設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬改革方案，并組織實(shí)施。 (3)

30、實(shí)施主體：各中層管理人員負(fù)責(zé)績(jī)效改革方案的具體實(shí)施。 (4)基層員工：在主管領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下實(shí)施個(gè)人績(jī)效管理，并提出反饋意見。 2、設(shè)定績(jī)效指標(biāo) 根據(jù)設(shè)計(jì)院的發(fā)展要求，分三層構(gòu)建設(shè)計(jì)院的績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，即：設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)(高層人員績(jī)效指標(biāo))、部門績(jī)效指標(biāo)(中層管理人員的績(jī)效指標(biāo))、員工績(jī)效指標(biāo)(基層人員績(jī)效指標(biāo))。 (1) 設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)庫(kù) 設(shè)計(jì)院組織績(jī)效指標(biāo)從財(cái)務(wù)指標(biāo)、市場(chǎng)與客戶指標(biāo)和組織建設(shè)三個(gè)維度進(jìn)行設(shè)計(jì)。 【設(shè)計(jì)院績(jī)效考核制度】相關(guān)文章： 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 設(shè)計(jì)院績(jī)效考核制度 所謂方法，是對(duì)在工作過(guò)程中表現(xiàn)出來(lái)的工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)

31、行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱的方法。下面愛匯網(wǎng)了設(shè)計(jì)院績(jī)效考核，歡迎大家的閱讀! 近年隨著電力改革的深入，電力設(shè)計(jì)院包括電力規(guī)劃、勘察設(shè)計(jì)、工程咨詢等科研單位，也被推到了體制改革的風(fēng)口浪尖上。如何面對(duì)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，并盡可能把挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，是所有電力設(shè)計(jì)院都必須要考慮的“頭等大事”。 一、電力設(shè)計(jì)院績(jī)效改革背景由事業(yè)單位到市場(chǎng)化企業(yè)的變遷 我國(guó)電力勘察設(shè)計(jì)單位的主體創(chuàng)建于50年代。電力勘察設(shè)計(jì)單位是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代按行政區(qū)劃設(shè)立的，分區(qū)域大院和各省省院，后續(xù)區(qū)域電力公司又設(shè)立了大量的市縣級(jí)設(shè)計(jì)院所?？v觀全國(guó)電力設(shè)計(jì)院的發(fā)展，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段： 第一階段，建國(guó)后至80年代初期，全民所

32、有制單位，由國(guó)家按人頭撥款; 第二階段，80年代中期到90年代，事業(yè)單位制，部分設(shè)計(jì)院實(shí)行企業(yè)化管理，實(shí)行收費(fèi)，獨(dú)立核算，自收自支，國(guó)家不投入，節(jié)余用于建房或改進(jìn)設(shè)備，仍帶有政府延伸的控制職能，市場(chǎng)重心帶有明顯的區(qū)域性; 第三階段，90年代后期至今，電力設(shè)計(jì)院由事業(yè)單位逐漸改為企業(yè)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，成為法人實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離。 xx年以來(lái)，國(guó)家已明確下達(dá)政策、推動(dòng)電力設(shè)計(jì)單位要進(jìn)行資產(chǎn)優(yōu)化重組，建立現(xiàn)代企業(yè)制度;國(guó)家要建立統(tǒng)一開放、競(jìng)爭(zhēng)有序的、全國(guó)性的電力設(shè)計(jì)市場(chǎng)，打破部門和地區(qū)的分割保護(hù)，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制。其中 _ _電力體制改革有關(guān)問(wèn)題 _就明確指

33、出，有關(guān)電力設(shè)計(jì)、修造、施工等輔助性業(yè)務(wù)單位，要與電網(wǎng)企業(yè)脫鉤，進(jìn)行公司化改造，進(jìn)入市場(chǎng)。 先前中央一級(jí)的電力設(shè)計(jì)企業(yè)主輔分離已經(jīng)完成，全國(guó)六個(gè)區(qū)域電力設(shè)計(jì)院中南、西北、東北、華東、西南及國(guó)電華北電力設(shè)計(jì)院工程有限公司，已并入中國(guó)電力工程顧問(wèn)集團(tuán)公司。中國(guó)水利水電建設(shè)工程咨詢公司、華東勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院、西北勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院等八家水電設(shè)計(jì)院并入中國(guó)水電工程顧問(wèn)集團(tuán)公司。其它省級(jí)、市縣級(jí)的電力設(shè)計(jì)院所則仍保留兩大電網(wǎng)公司體系內(nèi)由屬地的電力公司垂直管理。 近期 _又出臺(tái)了關(guān)于“十一五”深化電力體制改革的實(shí)施意見，預(yù)計(jì)新一輪電網(wǎng)企業(yè)主輔分離的改革即將啟動(dòng)。對(duì)于主輔分離這樣的大轉(zhuǎn)折，大多數(shù)電力設(shè)計(jì)院定然心情

34、復(fù)雜，先前背靠著電網(wǎng)的大樹，自然好乘涼，而一旦被剝離完全推出市場(chǎng)，則將面臨一系列不確定的挑戰(zhàn)。 二、電力設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬管理存在的問(wèn)題 友泰咨詢公司(UTC)通過(guò)對(duì)電力企業(yè)長(zhǎng)期的管理咨詢實(shí)踐，認(rèn)為電力設(shè)計(jì)院在績(jī)效薪酬管理上存在以下八大問(wèn)題： 1、沒有建立完整的績(jī)效管理體系。 目前大多數(shù)電力設(shè)計(jì)院績(jī)效管理僅局限于績(jī)效考核本身，而忽視了績(jī)效考核的目的是提升業(yè)績(jī)，激勵(lì)員工成長(zhǎng)，完整的績(jī)效管理體系包括各級(jí)管理者幫助員工確定工作目標(biāo)、工作過(guò)程中及時(shí)溝通輔導(dǎo)、績(jī)效考核、基于考核結(jié)果的反饋和改善等，目前各級(jí)管理者沒有承擔(dān)完整的績(jī)效管理責(zé)任。 設(shè)計(jì)院需要建立從設(shè)計(jì)院到部門和個(gè)人的指標(biāo)分解體系，全面倡導(dǎo)和考察院、

35、部門、個(gè)人的綜合發(fā)展。實(shí)行全員動(dòng)態(tài)考核、崗位動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、項(xiàng)目經(jīng)理和專家滾動(dòng)考核評(píng)選，將考核結(jié)果與崗位調(diào)整、薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等全面、實(shí)時(shí)配套，使績(jī)效考核充分發(fā)揮激勵(lì)約束作用，調(diào)動(dòng)員工積極性。同時(shí)建立完善的績(jī)效管理機(jī)制，培養(yǎng)各級(jí)管理人員績(jī)效管理能力，落實(shí)績(jī)效管理責(zé)任。 2、考核指標(biāo)和導(dǎo)向單一，缺乏全面、綜合考核指標(biāo)體系。 目前很多設(shè)計(jì)院只是對(duì)生產(chǎn)部室制定了績(jī)效考核辦法，而對(duì)于職能部門沒有進(jìn)行考核?？己酥笜?biāo)決定了設(shè)計(jì)院的價(jià)值導(dǎo)向，也決定了員工的行為方式，目前基本上是以產(chǎn)值定獎(jiǎng)金，但這種方法在推動(dòng)了設(shè)計(jì)院勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高的同時(shí)，但弊端也越來(lái)越明顯：比如有些人為了追求產(chǎn)值，只愿意作套改的卷冊(cè)，把新作的卷

36、冊(cè)推給別人;自己不能按時(shí)完成計(jì)劃，也不愿把工作交給別人;追求速度，忽視圖紙質(zhì)量;組織觀念越來(lái)越淡薄，團(tuán)隊(duì)精神越來(lái)越缺乏;科研、新技術(shù)應(yīng)用工作積極性不高等等。 考核指標(biāo)體系存在的具體問(wèn)題有： (1)設(shè)計(jì)院沒有確定發(fā)展目標(biāo)，或者發(fā)展目標(biāo)單一，只關(guān)注產(chǎn)值，而不關(guān)注全面發(fā)展，例如員工成長(zhǎng)、技術(shù)進(jìn)步、內(nèi)部管理改善、成本控制、進(jìn)度、質(zhì)量、客戶服務(wù)等。 (2)由于院目標(biāo)單一，因此分解到生產(chǎn)部門和生產(chǎn)人員時(shí)只有產(chǎn)值指標(biāo)，而管理部門則沒有指標(biāo)，考核導(dǎo)向的單一，既不利于院全面發(fā)展，也不利于員工的成長(zhǎng)。 (3)需要特別值得注意的是對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)專家、專工等考核力度往往不夠，不利于設(shè)計(jì)院項(xiàng)目質(zhì)量提高和技術(shù)進(jìn)步。 3

37、、績(jī)效考核成了資源部門“自?shī)首詷贰钡氖虑椤?很多設(shè)計(jì)院人力資源部門只是走績(jī)效管理的形式，為了考核而考核，在考核指標(biāo)設(shè)置上未與直線經(jīng)理進(jìn)行深入溝通，許多為圖簡(jiǎn)單省事，就是照搬行業(yè)傳統(tǒng)的考核辦法，拿來(lái)修改即用，造成很多員工根本不了解績(jī)效考核體系以及個(gè)人真實(shí)的績(jī)效表現(xiàn)。而部室經(jīng)理也因?yàn)槿狈ε嘤?xùn)和溝通，把績(jī)效考核作為人力資源部安排的一項(xiàng)任務(wù)差事，甚至是認(rèn)為賦予自己的一項(xiàng)權(quán)力，沒有真正的意識(shí)到用來(lái)幫助提升團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。而實(shí)質(zhì)上，從設(shè)計(jì)院長(zhǎng)期發(fā)展考慮，多數(shù)員工還是支持科學(xué)合理的績(jī)效管理體系建設(shè)的，關(guān)鍵還是要看院里怎么做。 4、考核沒有和激勵(lì)約束機(jī)制緊密聯(lián)系。 目前管理部門考核缺乏或流于形式，考核結(jié)果基本沒有

38、得到應(yīng)用，而生產(chǎn)人員的產(chǎn)值考核結(jié)果僅僅與其季度獎(jiǎng)金有關(guān)，屬于短期激勵(lì)和約束，項(xiàng)目經(jīng)理和技術(shù)專家則基本沒有考核，能上不能下。 由于考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用，或者只應(yīng)用在短期獎(jiǎng)金上，沒有將考核結(jié)果與薪酬福利、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等長(zhǎng)期激勵(lì)約束機(jī)制充分聯(lián)系起來(lái)，因此目前的考核牽引作用不大，沒有將績(jī)效提升壓力有效傳導(dǎo)到各類員工身上。 這種考核不僅沒有起到實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的激勵(lì)作用，反而可能挫傷了 _的積極性。 5、績(jī)效考核難以起到服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。 這些問(wèn)題的產(chǎn)生本源主要還是管理者尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)者的思想認(rèn)識(shí)的因素。就高層而言，對(duì)績(jī)效管理仍停留在傳統(tǒng)的考核思維，或是認(rèn)為績(jī)效考核只是針對(duì)

39、基層員工的管理手段;在績(jī)效考核中，并沒有把自己納入其中，有時(shí)候甚至帶頭違犯考核制度;表面上對(duì)績(jī)效管理大張旗鼓的表示重視，但是實(shí)際操作中層層下放、最后成了人力資源部門績(jī)效專員的事。這不可避免的就會(huì)導(dǎo)致中層管理人員包括人力資源部門、生產(chǎn)部門很難真正的重視績(jī)效管理，更不會(huì)去認(rèn)真琢磨績(jī)效管理，至于出現(xiàn)“拉起虎皮當(dāng)大旗”、走形式種種情形也就順勢(shì)而生。 6、高級(jí)管理人員激勵(lì)不足。 近年電力設(shè)計(jì)行業(yè)整體發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，高級(jí)管理人員的收入不斷提高，尤其是改制的設(shè)計(jì)院，高層管理技術(shù)人員的激勵(lì)增幅更大。但仍有很多省院和市級(jí)院由于管理體制因素仍沿用傳統(tǒng)行政工資級(jí)別，設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)的收入水平與普通員工差距不大，與自身責(zé)任、

40、價(jià)值貢獻(xiàn)不成比例，部分設(shè)計(jì)院院長(zhǎng)收入甚至低于院內(nèi)部分技術(shù)人員，不是很合理。雖然職務(wù)消費(fèi)額度較多，但難以構(gòu)成個(gè)人財(cái)富。高層顯形激勵(lì)措施存在動(dòng)力機(jī)制不足的問(wèn)題，尤其當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)缺乏進(jìn)取奉獻(xiàn)精神時(shí)，就很可能追求“不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)”，甚至為尋求平衡利用職務(wù)私下亂作為。 薪酬未能反映真實(shí)崗位價(jià)值，年輕員工感到分配不公平。很多設(shè)計(jì)院目前仍沿用10多年前制定的崗位工資體系，雖然至今部分崗位的定編、職責(zé)、工作量、工作難度已經(jīng)發(fā)生較大改變，但設(shè)計(jì)院未根據(jù)這些變化對(duì)崗位價(jià)值重新評(píng)估、未對(duì)崗位系數(shù)進(jìn)行調(diào)整，出現(xiàn)干得少拿的多、級(jí)別一樣拿的一樣多、崗位職責(zé)重大但拿的不如一些普通崗位多等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了積極性，產(chǎn)生了內(nèi)部矛盾

41、。尤其是一些年輕骨干員工，挑大梁干的多拿的少，“患寡更患不均”，意見更大。 7、激勵(lì)方式單一、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)沒有有效結(jié)合。 當(dāng)前設(shè)計(jì)院限于體制以及傳統(tǒng)觀念，激勵(lì)方式單調(diào)，主要是短期貨幣激勵(lì)，而對(duì)長(zhǎng)期激勵(lì)，特別是骨干員工的長(zhǎng)期激勵(lì)不夠重視，多樣化、滿足員工全面發(fā)展和保障需要的激勵(lì)方式不夠豐富，例如精神激勵(lì)、福利、非貨幣收入、培訓(xùn)開發(fā)、晉升、輪崗、職業(yè)生涯規(guī)劃等，同時(shí)激勵(lì)方式缺乏靈活性和個(gè)性化，沒有根據(jù)職位的性質(zhì)和人才的特殊性設(shè)計(jì)薪酬組合。 8、項(xiàng)目資源和薪酬分配不太合理，員工缺乏安全感、公平感。 相對(duì)于很多大區(qū)院、省院的高工資待遇，很多實(shí)力弱的市級(jí)設(shè)計(jì)院的在薪酬結(jié)構(gòu)問(wèn)題上相對(duì)突出。一些設(shè)計(jì)院

42、為減少日常工資開支，采取了低工資高獎(jiǎng)金的薪酬結(jié)構(gòu)。 在很多設(shè)計(jì)院，人脈經(jīng)驗(yàn)等諸多因素影響了項(xiàng)目資源的分配，以及隨之而來(lái)的薪酬分配。在薪酬總額大體確定的情況下，對(duì)核心老員工相對(duì)是有利的，他們參與的項(xiàng)目多獎(jiǎng)金就自然拿的多。但是年輕員工由于經(jīng)驗(yàn)技能不足等原因，參與項(xiàng)目的機(jī)會(huì)少拿的錢也就少，尤其當(dāng)資歷老的員工形成小圈子而又缺乏“老帶新”的硬性制度時(shí)，項(xiàng)目資源與價(jià)值分配的不公平致使新員工的“饑餓感”會(huì)更強(qiáng)烈，工資收入甚至只能抵補(bǔ)自身的生活開支。因此，年輕員工要經(jīng)歷很長(zhǎng)的耐受期才有可能入圍“脫貧”，不公平感越強(qiáng)烈，意見也就越大。其結(jié)果是員工心態(tài)都很浮躁，大家往往只關(guān)注追求短期利益，而有潛力的年輕員工也因激

43、勵(lì)動(dòng)力不足、流失嚴(yán)重，給設(shè)計(jì)院人才梯隊(duì)建設(shè)帶來(lái)很大不利。 三、電力設(shè)計(jì)院績(jī)效薪酬改革思路 (一)電力設(shè)計(jì)院績(jī)效改革思路 1、建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效管理體系 在企業(yè)整體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，以系統(tǒng)化思想管理企業(yè)績(jī)效，創(chuàng)造以組織績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)價(jià)值理念，用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的一種戰(zhàn)略管理活動(dòng)。把傳統(tǒng)上以人為中心或以事為中心分散式的績(jī)效管理整合為以創(chuàng)造組織業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡娜婵?jī)效管理。基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理包括二個(gè)方面內(nèi)容：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定科學(xué)規(guī)范的績(jī)效管理制度，牽引企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終以戰(zhàn)略為中心來(lái)展開。二是依據(jù)業(yè)績(jī)管理制度對(duì)上一個(gè)業(yè)績(jī)循環(huán)周期進(jìn)行檢查，對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)或責(zé)任人進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，并據(jù)此進(jìn)行價(jià)值分配和權(quán)力

44、分配。 戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)化工程，它包含對(duì)能夠創(chuàng)造績(jī)效的每一項(xiàng)企業(yè)活動(dòng)、每一個(gè)組織和個(gè)人的管理。戰(zhàn)略績(jī)效管理是一個(gè)企業(yè)上下層互動(dòng)的過(guò)程，以績(jī)效的改進(jìn)和提高為目的，在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。 在績(jī)效管理中，構(gòu)建以業(yè)績(jī)考核為核心的績(jī)效管理體系是設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。對(duì)于高層領(lǐng)導(dǎo)及重要部門的負(fù)責(zé)人，要基于設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略目標(biāo)簽訂業(yè)績(jī)，并通過(guò)他們把績(jī)效管理層層落實(shí)到每一位員工身上。 2、在業(yè)績(jī)考核中，首先要篩選和確定KPI體系。 績(jī)效指標(biāo)體系有企業(yè)級(jí)、部門級(jí)、崗位級(jí)三個(gè)層面，設(shè)計(jì)院可以通過(guò)以下三種途徑綜合應(yīng)用篩選建立KPI體系： 指標(biāo)確定辦法 方法優(yōu)缺點(diǎn) 1、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同

45、建立KPI體系 主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)，這種方式的優(yōu)勢(shì)在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。 2、基于職類職種劃分建立的KPI體系 各專業(yè)職種按照組織制定的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象。而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過(guò)程的描述。 3、平衡記分卡 平衡記分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)

46、系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對(duì)結(jié)果和過(guò)程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討來(lái)確定。 KPI體系建立以后，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多、涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)顯得太多，考核起來(lái)也太麻煩，更重要的是中高層經(jīng)理們根本不可能對(duì)這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對(duì)KPI進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定設(shè)計(jì)院當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。通常用三種方式來(lái)選擇KPI：一種是外部導(dǎo)向法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)

47、法，通過(guò)選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準(zhǔn)，來(lái)牽引本企業(yè)提升績(jī)效;第二種是成功關(guān)鍵分析法，即通過(guò)提煉設(shè)計(jì)院成功經(jīng)驗(yàn)和要素進(jìn)行重點(diǎn)績(jī)效監(jiān)控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標(biāo)分解法，即通過(guò)建立包括財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)的績(jī)效水平進(jìn)行監(jiān)控。在設(shè)計(jì)院績(jī)效管理實(shí)際操作中，由于各大區(qū)院、省院業(yè)務(wù)差異性不是很大，標(biāo)桿基準(zhǔn)法應(yīng)用比較廣泛。 在KPI指標(biāo)篩選和具體確定的過(guò)程中，人力資源部門要會(huì)同高層、各重要部門負(fù)責(zé)人員就部門績(jī)效考核辦法(目標(biāo)與考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核周期、獎(jiǎng)懲措施等)、標(biāo)桿崗位績(jī)效考核辦法(任務(wù)分解與考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、考核周期、績(jī)效輔導(dǎo)等)進(jìn)行深入的溝通。得到廣大中基層關(guān)鍵人員的驗(yàn)

48、證、理解和認(rèn)可，這樣考核辦法的合理性和考核效果就能得到較好的保證。 在以KPI考核為核心績(jī)效管理體系建立和確定下來(lái)后，就開啟了績(jī)效管理的執(zhí)行流程。在執(zhí)行過(guò)程中，我們認(rèn)為設(shè)計(jì)院應(yīng)做到以下幾個(gè)方面，以保證和推進(jìn)績(jī)效管理切實(shí)落地。 3、培訓(xùn)溝通，全員參與。 績(jī)效管理不單是人力資源部門的事情，而是企業(yè)所有員工的事情，只有全員積極參與，才能真正的通過(guò)績(jī)效管理推進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效管理開展之初，院里要對(duì)所有的部室經(jīng)理和關(guān)鍵員工進(jìn)行績(jī)效管理知識(shí)的培訓(xùn)，讓大家深刻理解績(jī)效管理的內(nèi)容、意義，打消顧慮，前期積極配合人力資源部門開展的績(jī)效管理體系建設(shè)。與員工的溝通則要貫穿于整個(gè)績(jī)效考核周期，總結(jié)起來(lái)必須有3次雙

49、向溝通：確定績(jī)效的目標(biāo)-戰(zhàn)略雙向溝通：經(jīng)驗(yàn)+智慧，群策群力，達(dá)成共識(shí);績(jī)效輔導(dǎo)的戰(zhàn)術(shù)雙向溝通-績(jī)效方案，員工價(jià)值觀、能力輔導(dǎo);績(jī)效評(píng)價(jià)與總結(jié)的雙向溝通，問(wèn)題質(zhì)詢，尋求提高和改進(jìn)方案，追求循環(huán)發(fā)展和進(jìn)步。 4、力爭(zhēng)高層管理者和組織體系的全力支持。 國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)文化在設(shè)計(jì)院也是免不了的，任何全員性的管理系統(tǒng)工程都少不了領(lǐng)導(dǎo)者的支持，績(jī)效管理也不例外。部室經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的不以為然，在考核目標(biāo)設(shè)置上討價(jià)還價(jià)、各個(gè)部門工作難以協(xié)調(diào)一系列的工作難題只有在領(lǐng)導(dǎo)的掛帥重視下，才能迎刃而解。在設(shè)計(jì)院實(shí)際操作中為固化權(quán)威，需要設(shè)立相應(yīng)的績(jī)效組織體制并賦予權(quán)責(zé)：高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各部門經(jīng)理階段性參與決策和溝通交流，人

50、力資源負(fù)責(zé)事務(wù)性工作。 5、做到考核方法的多樣性與客觀性。 在考核中，根據(jù)各部門、職種的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，可以針對(duì)性應(yīng)用不同的考核辦法，以更有效的評(píng)估和改進(jìn)績(jī)效。生產(chǎn)口考核相對(duì)容易量化，可以根據(jù)合同額、回款、預(yù)算控制等指標(biāo)評(píng)估績(jī)效，為避免短期行為，還可以通過(guò)客戶滿意度調(diào)查、項(xiàng)目質(zhì)量評(píng)價(jià)來(lái)綜合評(píng)估績(jī)效。而對(duì)于管理口，由于很多工作難以量化，可以基于其管理與服務(wù)的定位，采用360度考核。讓領(lǐng)導(dǎo)、員工、流程對(duì)接部門共同參與評(píng)價(jià)。傳統(tǒng)上，管理口更多的是關(guān)注于管理，服務(wù)文化意識(shí)不夠，未來(lái)隨著市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的加大，設(shè)計(jì)院資源必須向生產(chǎn)一線進(jìn)一步傾斜，內(nèi)部職能部門要轉(zhuǎn)變觀念，把生產(chǎn)部門看作內(nèi)部客戶，提供快速優(yōu)質(zhì)的服

51、務(wù)，從而支持生產(chǎn)部門能在項(xiàng)目一線更好的服務(wù)好外部客戶。 6、績(jī)效考核與薪酬、調(diào)整等相結(jié)合。 很多設(shè)計(jì)院的績(jī)效管理不理想的一個(gè)重要原因就是考核結(jié)果對(duì)于員工的影響太小，甚至只是體現(xiàn)在點(diǎn)許獎(jiǎng)金差別?？上攵?，這樣“雷聲大、雨點(diǎn)小”的績(jī)效考核想得到部室經(jīng)理、廣大員工的重視很難。只要績(jī)效管理體系切實(shí)合理，設(shè)計(jì)院要敢于向無(wú)績(jī)效、低績(jī)效動(dòng)手術(shù)，把績(jī)效考核與薪酬、人事調(diào)整結(jié)合聯(lián)動(dòng)起來(lái)，“胡蘿卜or大棒”有時(shí)還是必要的。 (二)電力設(shè)計(jì)院薪酬改革思路 1、選擇合適的薪酬激勵(lì)模式 基于我們?cè)谧稍儗?shí)踐中對(duì)于激勵(lì)的理解，不同企業(yè)在不同階段有不同思考和不同的操作手法?？偨Y(jié)起來(lái)，基于中國(guó)文化的激勵(lì)本源是和中國(guó)文化分不開的

52、，國(guó)內(nèi)典型的薪酬激勵(lì)模式歸納起來(lái)有四種：基于職位的薪酬激勵(lì)模式、基于技能的薪酬激勵(lì)模式、基于“崗位+技能”薪酬激勵(lì)模式、基于中國(guó)文化的復(fù)合薪酬激勵(lì)模式。 基于友泰咨詢的研究和咨詢實(shí)踐，每個(gè)企業(yè)的薪酬激勵(lì)模式和辦法是不一樣的，設(shè)計(jì)院必須結(jié)合自己的實(shí)際情況，自身需要來(lái)思考解決問(wèn)題，采取有效的薪酬設(shè)計(jì)模式，或是薪酬激勵(lì)模式組合，這就是薪酬管理的有效途徑。尤其對(duì)于中高級(jí)核心員工的激勵(lì)上，在不違反管理體制規(guī)定條件下，設(shè)計(jì)院要發(fā)揮智慧以提高薪酬激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，靈活采取參股、期權(quán)鼓勵(lì)、利潤(rùn)分享、彈性福利等多種激勵(lì)形式，吸引和激發(fā)中高端人才工作熱情。 2、設(shè)計(jì)和完善薪酬方案體系。 薪酬方案設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于在

53、切合設(shè)計(jì)院企業(yè)現(xiàn)狀、匹配發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，“對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力”。要設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的薪酬核心方案體系，一般遵循以下幾個(gè)步驟展開相應(yīng)的工作： 主要步驟 所需信息 關(guān)鍵的工作內(nèi)容/成果 1.設(shè)計(jì)院薪酬策略制定 設(shè)計(jì)院發(fā)展階段、戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀 -變剛性工資為彈性工資，保障性福利為激勵(lì)性福利，實(shí)行崗位績(jī)效工資制。 2.職務(wù)分析 職務(wù)說(shuō)明書 -梳理、編寫各職務(wù)說(shuō)明書; -界定每個(gè)職務(wù)的職責(zé)、工作性質(zhì)等。 3.崗位評(píng)價(jià) 付酬因素、代表性崗位和標(biāo)桿崗位 -設(shè)計(jì)崗位評(píng)價(jià)體系，確定評(píng)價(jià)因素及相應(yīng)的權(quán)重; -組織專家小組進(jìn)行崗位打分，區(qū)分出每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值，比如量化得出各職系間的崗位價(jià)值差異，以及同職系的各崗位價(jià)值大小序列。 4.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)院政策、階段性戰(zhàn)略 -明確設(shè)計(jì)院薪酬由基本工資、崗位工資、績(jī)效工資和福利等組成; -確定不同職系職等員工固定工資和浮動(dòng)工資的比例。 5.薪酬調(diào)查 行業(yè)及地區(qū)薪酬水平 -側(cè)重對(duì)區(qū)域同行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)或行業(yè)類似企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查; -參考調(diào)查數(shù)據(jù)，大致確定本企業(yè)重要崗位行業(yè)薪酬水平，進(jìn)而推算企業(yè)人均收入水平。 6.薪酬分級(jí)與定薪 崗位評(píng)價(jià)與個(gè)人能力評(píng)價(jià)結(jié)果、公司支付能力 -明確公司薪酬等級(jí)、級(jí)