管理流程設計與管理流程再造培訓教材

1、管理流程設計與管理流程再造引言【本講重點】流程再造(BPR的概念與產生背景 流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時俱進。安達信公司宣言第1講 流程再造一一管理的第三次革命【本講重點】流程再造(BPR)的概念與產生背景流程再造的意義流程再造的基本原則在變革的世界中與時俱進。安達信公司宣言流程再造(BPR的概念與產生背景1 概念20世紀90年代，美國麻省理工學院邁克哈默(MichaelHammer )教授和CSC管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮(JamesChampy)提出了管理流程再造(BPR 即 BusinessProcess Reengineering) 的概 念，即對企業(yè)的業(yè)務流

2、程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而使企業(yè)在成本、質量、服務和速度等方面獲得進一步的改善。-TJ企業(yè)流程再逹由曾任美國麻省理工學院 計算機教授的Miiubyl Hdaiaier博士在年 岌表干洽佛商業(yè)評倫的“再遙不是自肋化！ 而星童新開始一文申首進提出。隨肩他棗Juei于1993年舍著再進餐旬(fl-eecp neerioB t晦 CorpDritioo) 一書，并以“管理審命的宣雷”作為副標題，從而掀起了世界性的&FR耕紀謹濤Hjoiaier本人皺商業(yè)周利(Suiioess T)列為九十茸代最卓越的管理大師之亠, 井與.殛旺道械眷為EPR的先臥加叔威如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就

3、不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內是固定不變的。管理的三次顯第一坎是秦勒斯提出的科學管理第二坎革命昱別年代日本氏石川爲為代表的企業(yè) 家加推行的全帀質量管理，即TQC-第三坎革命星流程再造，即B FE流程再造的意義通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結構調整和人力資源結構調整，提高企業(yè)整體競爭力。企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經營方式和管理方式的

4、根本轉變?！景咐?】假如做一個手術需要四個小時，流程再造專家通過調查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當于 在手術室白白浪費了一個小時的時間。由于手術室有很多非常昂貴的設備，一個小時的折舊費可能就是幾 百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術室旁邊設一個麻醉室，這樣一來，手術室占用的時 間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術。假如 一次手術收費5-000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入 5-000元?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就設立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一

5、個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員,福特公司非常奇怪，派人去考察。經過調研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是 福特公司強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2 流程再造的背景世界斯的普理理記彗區(qū)認注企業(yè)丙造適用 于3洪企業(yè)：弟亠真是問趣叢生，已望頁臨危機的金業(yè)； 疆二冀畏業(yè)祭環(huán)轄，電常伏看克機的企主; 第史凳暑正埜于我展裔峰,再進是為了構 程新的兗爭代勢，玄幅農槌越兗爭對手T愴 占下亠挺競爭的劉畜點當前企業(yè)面臨的“三C”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是C，所 以我們叫做“三C”挑戰(zhàn)）：來自顧客的挑戰(zhàn)。 顧客越

6、來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務， 因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產品，滿足不同層次的客戶需求。來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入WTO給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經濟效益與同行企業(yè)進行競爭。來自變化的挑戰(zhàn)。 世界經濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。3.目的提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經濟效益。例如經過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要 300元就足夠了。流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。 只有最大限度地滿足顧客， 才

7、能贏得市場。 以價值為導向。流程再造的最終目的是提高經濟運行效率。以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而是整個團隊共同努力進行整合的結果，所以要堅持以人為本的團隊式管理?！咀詸z】關于流程再造的思考:(1)你的企業(yè)是以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)嗎?是口否口(2)簡述你的企業(yè)來自顧客、競爭和變化三方面的挑戰(zhàn)。(3)你現(xiàn)在能想到你的企業(yè)有哪些地方需要并有可能進行改造嗎?【本講小結】流程設計的基礎是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結構設計、職能的分解、崗位設置、崗位描述。流程再造的意義就是企業(yè)對原有的業(yè)務流程進行重新塑造，包括對一些資源重新進行整合； 更重要的是通過流程的再造,把原有的以職能為中心的傳統(tǒng)管理轉變成

8、以流程為中心的新型管理，提高經營效率和效益。對價值鏈改造的核心實際上是流程改造。因為價值鏈除擁有主導流程外，還有一些輔助流程，這些流 程都需要重新進行整合。實施價值鏈管理的目的也是提高運行效率。業(yè)務流程是為特定顧客或市場提供特 定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動。【心得體會】引言【本講重點】流程再造的組織條件 管理團隊的建設 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機 較高的期望是任何事情成功的關鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)第2講 流程再造的前提和條件【本講重點】流程再造的組織條件 管理團隊的建設 員工激勵機制的重建 組織發(fā)展的階段性危機 較高的期望

9、是任何事情成功的關鍵。薩姆沃爾頓(19181992年)，(沃爾瑪零售聯(lián)營商店的創(chuàng)始人)流程再造的組織條件組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結構的設計要以顧客為中 心、以流程為導向，建立面向流程的組織結構、人員結構和崗位結構?！九e例】房地產公司的工作流程是：買地一一策劃一一規(guī)劃一一設計一一施工一一銷售一一物業(yè)管理，所以它 的部門的設置是：規(guī)劃部一一設計部一一工程部一一銷售部一一物業(yè)部一一售后服務部。組織結構面向流 程，建立面向流程的業(yè)務組織基礎，這是流程再造的條件。圖2-1房地產公司業(yè)務流程與組織結構示意圖【自檢】職能式管理和流程式管理有什么區(qū)別？請你在認為正確的選項后“”內劃

10、“V”組織結構是否正確(1)職能式組織結構層次比較多？比較少？(2 )管理幅度比較寬？比較窄？(3)流程式組織結構層次比較多？比較少？(4)管理幅度比較寬？比較寬？比較窄？關注焦點職能式管理關注的是:流程式管理關注的是:職能式管理形成局部優(yōu)化？口全部優(yōu)化？口流程式管理形成局部優(yōu)化？口全部優(yōu)化？口業(yè)務機制是否正確管理團隊的建設堅持以人為本的團隊式管理。 企業(yè)從領導到員工， 形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。如果管理團隊的基本素質不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管

11、理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的 管理團隊。員工激勵機制的重建自效的激勵累統(tǒng)是充分調動員工的 潛能、實現(xiàn)自我越諭從商鼓舞員工士 氣達到實現(xiàn)企業(yè)哉略目標的重要保it* 有數(shù)的激勵制度在于調動員工內在的窈 力因素*甲自粧漱勵因索。優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用 品。創(chuàng)造學習與晉升機會。培訓不僅能提高員工的技術業(yè)務水平， 更能激發(fā)員工學習與進 步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。

12、良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。建立員工股權收益機制。高級管理人員的股份期權制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。建立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè) 造成經濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為

13、企業(yè)的員工建立一種 危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。表2-1 組織發(fā)展的階段性危機表第一階段一一領導權的危機第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在 這個小的管理團隊里起到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機。第二階段一一自主權的危機第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經理、分公司經理或地區(qū)經理想 辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關系， 這時候主要是自主權的危機。第三階段一一控制權的危機如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領導就要對企業(yè)進行全面控制，岀現(xiàn)控制權的危機。第四階段一一官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就

14、會老化，領導官氣十足，這時候，形成一種官氣危 機。第五階段其他危機競爭對手給你帶來的危機。市場規(guī)則變化帶來的危機。1建立危機感意義建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過難關，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關心， 老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%勺員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設好是很困難的。如何建立危機感審視經營環(huán)境包括外部環(huán)境和內部環(huán)境，找出危機所在。在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。做出行為傳遞危機信息一一象征性行為，例如因為經

15、營形勢不好，給員工發(fā)80%勺工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。2 每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃隨著市場變化，不斷修改長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。3. 企業(yè)文化建設流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。魅力型的領導。企業(yè)要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，并主動 做一些準備工作，員

16、工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。建立一個良好的工作氛圍。制定員工的行為規(guī)范?！咀詸z】選擇并判斷你的企業(yè)是否急需進行流程再造，在中用“V”選岀真實處境。判斷是否滿足企業(yè)內部有穩(wěn)定的領導團體， 注重以人為本的觀 念。是否現(xiàn)有的員工激勵機制能夠有效地調動員工的工是否流程再作熱情。造的組員工愿意主動為公司發(fā)展岀謀劃策，有較強責任是否織條件感。組織發(fā)展到哪個階段的危機？領導權的危機 自主權的危機 控制權的危機 官氣的危機其它危機企業(yè)員工能夠切實感受到危機感， 感。產生較強

17、責任是否你對企業(yè)內部的文化氛圍和工作環(huán)境滿意嗎？是否【本講小結】這一講主要介紹流程再造的前提和基礎，流程再造所需要的組織條件，管理團隊的建設，對于員工的 激勵機制，良好的人文環(huán)境，建立員工危機感，經常研究和修訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立良好的企業(yè)文化。管 理流程再造的概念擴展到整個企業(yè)的再造，所以管理流程再造也叫做企業(yè)再造或企業(yè)重組?！拘牡皿w會】引言【本講重點】流程圖的有關問題繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內解釋清楚，我就不會去使用它。菲利普克羅斯比（由公司經理轉成的福音傳道者）第3講流程圖的繪制方法【本講重點】流程圖的有關問題 繪制流程圖生活中的一條原則：如果一件事情我不能

18、在5分鐘之內解釋清楚，我就不會去使用它菲利普克羅斯比（由公司經理轉成的福音傳道者）1流程圖的通常畫法流程圖的有關問題矩陣式流程圖表3-1矩陣式流程圖總裁運營總監(jiān)生產管理部長物流公司經理營銷公司經理子公司的經理123456789橫坐標表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。 部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用A,部門總監(jiān)用E,生產管理部用C, 物流中心用D,營銷公司用E,工廠或者子公司用F等等?？v坐標是時間順序，即先做何事，后做何事，按照時間順序編為1、2、3、4、5、6、7、8 9、10。2流程圖的層次第一個層次是公司級的。即全公司的主導業(yè)務流程、公司

19、的決策流程等。第二個層次是職能部門的。例如人力資源管理、財務管理、審計、生產管理、計劃管 理流程等。第三個層次是某一個部門內部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓管理及考核管理流程等。3流程圖的編號公司代號一一x （表示第x個層次） 一一xxx （表示第x個層次的第XXX張圖） 編號為管理信息化提供依據(jù)。在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。標明流程圖的頁數(shù)。注明流程的主管部門。4. 圖示方法流程圖不要太復雜，一般只用三種圖形：第一種圖形 橢圓，只表示開始和結束兩個節(jié)點。第二種圖形 矩形，表示任務。

20、第三種圖形 菱形，表示判定。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。進口、出口與交叉通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口， 或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。一些工作做完以后， 并不一定和其他人有關系， 就要用一條曲線表示結束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結束的橢圓形連接。兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。5. 管理標準和管理表單管理標準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。第一欄是任務名稱。第二欄是跟流程圖對應的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標準。第三欄是任務程序和重點，也是最核心的一欄。例如年度生產計劃表有三個

21、程序，第一個是生產管理部編制的公司生產計劃，第二個是報運營總監(jiān)審查的程序，第三個是報公司總經理審批的程序。管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關聯(lián)，要有節(jié)點號。6繪制流程圖的步驟第一步描述公司原來的管理流程。第二步 重新界定參與流程的部門和范圍。流程再造的前提是組織結構的流程化，哪個環(huán)節(jié)發(fā)生變動，都要重新調整組織結構。例如物流中心跟銷售公司合并了，流程圖就要重新界定。7 繪制流程圖的原則完整性。描述流程時要表達完整，對各個環(huán)節(jié)不要遺漏和重復。簡明性。圖文表達要簡潔明了，如果原有的流程看起來不簡潔，或者不清楚，在描述的時候要注意把這幾個流程矩形方塊用紅筆

22、圈一下，提示那將是改造的對象。便于計算機操作。重點是流程圖、節(jié)點的編號和管理標準的制作等。繪制流程圖【案例】部門窯稱處司流程名稱公司主導業(yè)務詵程層密1槪翟主導業(yè)務管哩營銷薛生產技術部質量保證牌車間財務部生產主管ABCDEFG編號：HL-L-tM2跑円 MIS段MaciEEcmunl Jnfornia t ton System)誼階段主要是記錄大蚤銀蠟敗據(jù)、支特査詢.丄息等方飯的工作. 、HUP階段Ma lei ta 1 Ftcqu l re Planning)俶階段對產品構庇速行管理，惜助肝第機的運算能力雙乘逐對寧 戶訂單*在揮物料.產品捋威的管理裁力*實現(xiàn)愀據(jù)畀戶訂單+按閨 產晶菇構淸單展開

23、并計算鞫斡零求計劃.實現(xiàn)黴歩庫存，優(yōu)化庫徉的 管理目標. MRFRIManurtlure ftesotircc Pl ann in$)在-MRF管理系統(tǒng)的慕礎上，糸統(tǒng)增加了對企業(yè)生產中心加工工 時、生產能力毎方更的管理，臥實現(xiàn)計算機進行生產安排的功能.同 時也將則務的功能捷括進來，蠱企業(yè)中形成以計算機貫核心的閉環(huán)管 理系統(tǒng).這種曽理系蜿已能動態(tài)監(jiān)舉到產*供，銷的全部生產過程* ERPfifift(Bnterpr i se Resource Plunn ing)遊入了ERP階段后.以計算機為枝心的企業(yè)駛的管理果統(tǒng)更為戰(zhàn) 叢“系燒堵加了包括財勢預測.生產劇力、調搭資源調度等方面的功 能，配替企業(yè)宴

24、現(xiàn)JITI班時這應)管輕方面，戢畳管哩和生產資瘵 調嵐管理瑕輔助塊第的功能，咸為企業(yè)連行生產骨壁反決攏的乎臺工臭.電子商務時代的ERPWwrMi技術的成勒為企業(yè)恰息骨理乘統(tǒng)瑙加了與容戶或供應商 寶現(xiàn)信息共事和直孩的數(shù)據(jù)交握的能力*從而強化了企業(yè)間的聯(lián)錄. 形理扶同發(fā)展的生春璉.體現(xiàn)企業(yè)為達到生存竟爭的供應錢著理.EHP 系統(tǒng)相應歐現(xiàn)這方面的對能，使決荒晉用業(yè)備都門實現(xiàn)跨企業(yè)的聯(lián)合 作戰(zhàn).71. 進銷存問題企業(yè)發(fā)愁的一件事情是掌握庫存，尤其是原材料的庫存量。存量少供應跟不上，影響生產；存量多就會導致積壓，資金周轉不暢，造成企業(yè)資金壓力。因此生產部門就要掌握各種 原材料的庫存量，材料部門要掌握生產進度和銷售等情況。現(xiàn)在市面上有一種進銷存軟件，能夠隨時自動顯示和調整庫存，還有一種軟件叫做 管家婆”，雖然這種軟件功能比較單一，但是卻能很好解決庫存量的問題。廠 MRP管理的恩想發(fā)揮得最為極至的即、 數(shù)日本的豐田汽車公司豐田倡審的“零庫 存”，JIT （及時供應）w的先進管理理 念在世界上備曼推崇*“零庫存”就是