企業(yè)財務(wù)風險管控體系建立學員.ppt

1、a,1,企業(yè)財務(wù)風險管控體系建立,徐曉莉,a,2,授課大綱,企業(yè)為何建立風險管控體系 風險管控的要點 風險管控體系的框架 如何建立風險管控體系 制度設(shè)計案例,a,3,教訓(xùn)與啟示 常言： 智者從別人失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)， 聰明者從自己失敗經(jīng)驗中吸取教訓(xùn)， 愚者則永不懂從經(jīng)驗中學習,a,4,風險來源,a,5,企業(yè)風險的產(chǎn)生和發(fā)展的5大規(guī)律 規(guī)律一：“木桶效應(yīng)” 規(guī)律二：小細節(jié)產(chǎn)生大風險 規(guī)律三：小規(guī)模企業(yè)容易發(fā)生風險 規(guī)律四：大企業(yè)最易發(fā)生致命風險 規(guī)律五：風險演化的四個階段,a,6,信用管理流程綜述：信用管理鏈,信用管理鏈可以描述為：6項環(huán)節(jié)、4大體系、2個中心和3點控制,接觸,1,洽談,2,簽約

2、,3,發(fā)貨,4,收款,5,清欠,6,客戶篩選,1,信用政策,2,合同保障,3,賬物跟蹤,4,普通催收,5,危機處理,6,頻繁溝通 實地考察 信用調(diào)查,信用形式 信用期限 信用額度,擔保 抵押 保險,電話確認 信函提示 實地走訪,分析征兆 保持壓力 適度催收,診斷 追討 獎懲,客戶信息體系,客戶信用分析體系,欠款監(jiān)控體系,欠款追收體系,事 前 控 制 點,事 中 控 制 點,事 后 控 制 點,a,7,企業(yè)風險產(chǎn)生的10大根源,原因一：“急功近利”：不恰當?shù)囊?guī)?；?； 原因二：“餡餅”還是“陷阱”：不恰當?shù)亩嘣c非多元化； 原因三：“雙刃劍”：不恰當?shù)娜谫Y行為； 原因四：“沒有整合好資源”：運營

3、模式的失誤； 原因五：“在鋼絲上跳舞”：違法和違規(guī)； 原因六：“傲慢的代價”：企業(yè)老板的素質(zhì)需要提高； 原因七：“團隊的價值”：核心團隊缺乏； 原因八：“體系的力量”：管理體系的缺乏； 原因九：“逆勢而為”：政策的變化或調(diào)整； 原因十：“關(guān)聯(lián)的弊端”：企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,a,8,企業(yè)面臨的風險分析,風險一：資金斷鏈風險企業(yè)的“心肌梗塞”或“腦血栓” 風險二：回款風險-“溫水煮青蛙” 風險三：投資風險-“機會”還是“災(zāi)難” 風險四：法律風險多行不義必自斃 風險五：政策風險順勢者昌，逆勢者亡 風險六：核心團隊流動風險企無人則止 風險七：市場風險 風險八：產(chǎn)品質(zhì)量風險 風險九：擔保風險 風險十：企業(yè)

4、主個體風險,a,9,a,10,企業(yè)風險管理框架,一個基礎(chǔ) 三道防線,a,11,如何建立第一道防線 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標及可能影響企業(yè)達標的風險 識別風險類別 對相關(guān)風險作出評估 決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風險的策略 計設(shè)及實施風險策略的相關(guān)內(nèi)部控制,a,12,企業(yè)建立的第一道防線，就是要各業(yè)務(wù)單位就其戰(zhàn)略性風險、信貸風險、市場風場和操作風險等等，系統(tǒng)化地進行分析、確認、度量、管理和監(jiān)控 企業(yè)需要把評估風險與內(nèi)控措施的結(jié)果進行記錄和存檔，對內(nèi)控措施的有效性不斷進行測試和更新,第一道防線：總結(jié),a,13,第二道防線：風險管理單位防線,第二道防線是在業(yè)務(wù)單位之上建立一個更高層次的風險管理功能，它的組成部份可能

5、包括風險管理部門、信貸審批部門、投資審批部門 風險管理部的責任是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)公司內(nèi)各單位在管理風險方面的工作，它的職責包括： 編制規(guī)章制度 對各業(yè)務(wù)單位的風險進行組合管理 度量風險和評估風險的界限 建立風險信息系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng) 、厘定關(guān)鍵風險指標 負責風險信息披露、溝通、協(xié)調(diào)員工培訓(xùn)和學習的工作 按風險與回報的分析，為各業(yè)務(wù)單位分配經(jīng)濟資本金,a,14,第三道防線：內(nèi)審單位防線,第三道防線涉及一個獨立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題,a,15,2010年管控主題課程,如何建立有效的內(nèi)部控制體系 企業(yè)控制制度的設(shè)計與實施 有效降低成本的策略與方法 財務(wù)分析與資產(chǎn)有效利用 現(xiàn)金流管理

6、中的風險控制與價值創(chuàng)造 財務(wù)工作中的“貓鼠游戲”企業(yè)財務(wù)檢查技術(shù) 新全面預(yù)算管理實務(wù)與操作,a,16,什么是內(nèi)部控制,a,17,內(nèi)控系統(tǒng)五要素架構(gòu),a,18,a,19,內(nèi)部控制要素內(nèi)部環(huán)境,價值觀 員工勝任能力 管理哲學和經(jīng)營風格 組織結(jié)構(gòu) 責任的分配與授權(quán) 人力資源的政策 董事會與審計委員會 錯弊及報告,a,20,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān) 控,風險是一種潛在的問題或損失。 風險評估： 確定什么地方可能出錯，會有什么影 響,a,21,內(nèi)控要素風險評估,目標設(shè)立 風險識別 風險評估 風險應(yīng)對,a,22,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān) 控,為防范風險所采取的措施和

7、行動。 控制活動包括：組織機構(gòu)、政策、標準、流程的建立，授權(quán)、批準，復(fù)核經(jīng)營業(yè)績，保護資產(chǎn)，職責分離 控制活動能夠抵償風險,a,23,內(nèi)控要素控制活動,職責分工控制 授權(quán)控制 預(yù)算控制 財產(chǎn)保護控制 會計系統(tǒng)控制 經(jīng)濟活動分析控制 績效考評控制 信息系統(tǒng)控制,a,24,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān) 控,為了實現(xiàn)控制目標，保證內(nèi)部控制各個要素的可靠性，有關(guān)信息必須及時溝通。 信息溝通貫穿于整個控制,內(nèi)部控制的 神經(jīng)系統(tǒng),a,25,內(nèi)控要素信息與溝通,信息控制 溝通,a,26,信息與溝通,控制環(huán)境,風險評估,控制活動,監(jiān) 控,監(jiān)督和評估內(nèi)部控制系統(tǒng)設(shè)計合理性和運行有效性,a,27,

8、內(nèi)控要素監(jiān)控,監(jiān)督方式 內(nèi)部審計 報告缺陷,a,28,內(nèi)部制度設(shè)計,內(nèi)部控制制度設(shè)計的注意要點 內(nèi)部控制評價的最新進展,a,29,授課大綱,企業(yè)為何建立風險管控體系 風險管控體系的框架 如何建立風險管控體系,a,30,崗位責任體系,預(yù)算編制體系,業(yè)績跟蹤體系,激勵考核體系,管理體系模式,a,31,管理體系涉及到公司、各部門以及全體員工,公司,部門,個人,實施和控制,公司戰(zhàn)略和策略,公司年度目標體系,部門預(yù)算,部門的目標和策略,部門關(guān)鍵業(yè)績指標,實施和控制,崗位關(guān)鍵業(yè)績指標,a,32,管理循環(huán)體系,目標設(shè)定 根據(jù)公司的遠景目標和戰(zhàn)略規(guī)劃制訂年度的預(yù)算目標，確定關(guān)鍵業(yè)績指標 設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性的又切

9、實可行的目標值 預(yù)算編制 根據(jù)預(yù)算目標各責任中心編制本中心預(yù)算和經(jīng)營計劃 預(yù)算管理辦公室審核、綜合平衡形成公司年度預(yù)算報預(yù)算管理委員會審批通過 業(yè)績跟蹤 準確、及時地記錄各級責任中心/崗位的實際績效 分析實際結(jié)果和目標值之間的差距，找出產(chǎn)生差距的原因 針對分析結(jié)果，形成彌補差距的調(diào)整方案 考核激勵 計算考核期間的實際績效值 執(zhí)行既定的激勵（懲罰）制度,a,33,a,34,崗位責任體系,目標編制體系,業(yè)績跟蹤體系,管理考核體系,管理模式,為什么要再造目標管理系統(tǒng) 崗位分析 關(guān)鍵業(yè)績指標的確立,a,35,目標分解,4R管理編制,業(yè)績跟蹤,4R管理考核,工作分析,提供分解的依據(jù) 明確個人的目標 明確

10、個人的責任,確定管理形成流程 個人計劃的依據(jù) 工作責任書,月度/季度/半年/年度跟蹤指標的確定 業(yè)績改進責任人確定依據(jù) 跟蹤流程,考核指標體系 考核依據(jù) 考核方法,整合的企業(yè)財務(wù)效率管理模式框架,目標管理體系再造的工具工作分析,a,36,工作分析的內(nèi)容/步驟,崗位職責分析,部門BSC業(yè)績指標,形成工作責任書,崗位KPI指標,部門職責分析,產(chǎn)出,部門職責描述 職位說明書 部門目標管理指標 崗位KPI指標,a,37,崗位責任體系,目標編制體系,業(yè)績跟蹤體系,管理考核體系,企業(yè)財務(wù)管理模式,業(yè)績跟蹤的原則與方法 業(yè)績跟蹤制度設(shè)計 業(yè)績跟蹤報表體系 業(yè)績跟蹤會議制度 持續(xù)改進與目標調(diào)整,a,38,38

11、,NJU-GSMSE,a,39,業(yè)績跟蹤的三大組成部分,業(yè)績跟蹤由業(yè)績跟蹤報表體系、周期性業(yè)績跟蹤會議和業(yè)績跟蹤后的行動改進三部分組成,a,40,崗位責任體系,目標編制體系,業(yè)績跟蹤體系,管理考核體系,企業(yè)財務(wù)管理模式,管理考評的基本原理 管理考評體系 獎懲激勵體系,a,41,If you cant measure it, you cant manage it.” 若您無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效 您便無法有效管理企業(yè) Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard,衡量什么， 你就得到什么,a,42,風險收益對等原則,公平公開原則,可控性原則,總體優(yōu)化原則,分級考評原則,各責任主體僅對其可控的4R管理差異負責，并據(jù)以進行4R管理考核,管理責任主體為考評主體。針對每一責任主體的責權(quán)利范圍進行績效考核和責任歸屬,設(shè)計綜合考評