李寧品牌發(fā)展報告

1、李寧品牌發(fā)展報告 制作：楊東升 2012年11月5號,目錄 一、李寧公司品牌發(fā)展史簡介 二、李寧品牌發(fā)展遇到的問題 三、李寧品牌發(fā)展應(yīng)對的策略 四、李寧品牌發(fā)展總結(jié),一、李寧公司品牌發(fā)展史簡介,李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索發(fā)展，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。除自有核心品牌李寧（LI-NING）、還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心動品牌（Z-DO）。此外，李寧控股上海紅雙喜、全資收購凱勝體育。 自從2004年在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達到了83.87億人民幣。目前，李寧公司的網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截止2009年

2、底，李寧的店鋪總數(shù)達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。 李寧公司成立之初即非常重視原創(chuàng)設(shè)計。1998年建立了中國第一家服裝與鞋產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司。2004年8月香港設(shè)計研發(fā)中心成立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計李寧品牌服裝產(chǎn)品。2008年1月李寧集團美國美國設(shè)計中心在俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)研究和專業(yè)運動鞋的設(shè)計、開發(fā)、測試工作,一、李寧公司品牌發(fā)展史簡介,李寧公司長期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與NBA、ATP等頂級賽事和組織結(jié)成戰(zhàn)略伙伴。與奧尼爾，伊辛巴耶娃，柳比西奇，托希爾德森

3、等國際頂級運動員合作。與西班牙奧委會、西班牙籃協(xié)、瑞典奧委會、阿根廷籃協(xié)等合作，都強有力的的表明李寧品牌的專業(yè)實力得到國際頂尖體育團體和個人的認(rèn)可。更值得一提的是，從1992年巴塞羅那奧運會開始，李寧公司伴隨中國奧運軍團一路走來，長期支持中國體操、跳水、乒乓球、射擊、羽毛球等五支“金牌夢之隊” 李寧公司在這二十年的發(fā)展中始終堅持自己的核心價值觀，即：崇尚運動、誠信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作。目前，李寧牌產(chǎn)品已有20個大類，1000多個品種。公司在北京、上海、天津、廣州等全國12個大城市建立了分公司，開設(shè)200多家分店，2000多個營業(yè)網(wǎng)點，城市覆蓋率達到85%以上,二、李寧品牌發(fā)展遇到的問題,李

4、寧的危機的根源是品牌營銷進入誤區(qū)，總結(jié)起來，有以下幾個方面： (一)多品牌戰(zhàn)略遇挫 在李寧的多品牌陣營中，高端品牌Lotto(樂途)連續(xù)3年經(jīng)營虧損，到2010年末，虧損額累計達到2.013億元。另一品牌紅雙喜的利潤也下滑了2.1%。并且在李寧公司的收入構(gòu)成中，李寧專賣店中，李寧品牌的銷量仍然一家獨大，據(jù)2009年報顯示，核心品牌李寧牌的銷售收入上升21.1%至76.9億元，占總銷售收入的91.7%；2010年的業(yè)績預(yù)告同樣表明，去年公司旗下其他品牌占集團總銷售收入的比率與2009年相若,二）國際化道路不成功 李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在現(xiàn)實中，李寧公司在其意向目標(biāo)群眼中仍然

5、是一個國內(nèi)品牌，失去了“代表中國”的絕對優(yōu)勢，又無法獲得一個國際品牌身份的認(rèn)同。李寧目前80多億的營收90%以上來自中國市場，除了簽約國際大牌，李寧一直在國際化拓展中尋找創(chuàng)新的路徑。李寧給出了自身清晰定位中高端體育用品品牌，在高端市場上收購了樂途，由于李寧本身品牌無法自降身價，為了向下延伸，創(chuàng)立了ZDO品牌，這是李寧品牌縱向延伸的模板方式。而橫向戰(zhàn)略發(fā)展上，從凱勝、紅雙喜橫向延伸。 在國內(nèi)根基不穩(wěn)之時，李寧更換Logo后，更加堅定地了國際化目標(biāo)：20142018年全面國際化，成為世界體育品牌前五名和中國體育品牌第一名。但無論是羽毛球、田徑、體操還是乒乓球，李寧所布局的領(lǐng)域并非強勢的全球化體育資

6、產(chǎn)，耐克、阿迪達斯、彪馬等一線品牌，憑借雄厚的財力，早已瓜分了有限的國際資源，留給李寧品牌形象國際化的空間十分有限,二、李寧品牌發(fā)展遇到的問題,二、李寧品牌發(fā)展遇到的問題,三）“90后”變臉不成功 從1990年到現(xiàn)在，李寧創(chuàng)立時間已有21年之久，消費者卻幾乎沒人能說得清楚李寧的品牌個性到底是什么。其實，這并不是李寧公司獨有的問題。中國的體育用品公司幾乎都對“品牌個性”缺乏系統(tǒng)的思考和解決方案。 而且，由于贊助的運動項目過于復(fù)雜，沒有樹立耐克與籃球、阿迪達斯與足球之間那種牢固的聯(lián)想關(guān)系，李寧公司的品牌形象依然很不清晰。原本已形成了跨越多個年齡段的消費群體，過分強調(diào)消費者的年齡段，不利于維護原有的

7、品牌追隨者，所以不宜突出專為90后打造。所以如此直接地彰顯90后，并未帶來預(yù)期的追捧，反而造成原本市場基礎(chǔ)的削弱，再加上價格的提升，失去了優(yōu)勢。因此現(xiàn)在的問題實際上是品牌定位和消費者認(rèn)知的不對等。90后的定義只給李寧帶來了談?wù)搩r值，但是卻讓他們銷售業(yè)績直線下降。一直以來，用一句“一切皆有可能”，李寧代表的是一種民族精神，塑造的更是可以與國際品牌相抗衡的中國民族體育品牌,二、李寧品牌發(fā)展遇到的問題,四）被“晉江幫趕超 李寧曾經(jīng)獲得國人空前的認(rèn)同和推崇，成為中國體育文化和歷史的一部分。但由于早期在產(chǎn)品功能研發(fā)、設(shè)計上實力不足，進入中國的耐克、阿迪達斯，逐漸以彪悍的品牌文化和產(chǎn)品優(yōu)勢教育瓜分中國的消

8、費者。缺乏核心競爭力，使得李寧民族品牌的情感資產(chǎn)逐漸成為褪色的歷史。安踏、特步等品牌為首的晉江幫，以山寨的形象、低價和二、三、四線市場的渠道優(yōu)勢，一夜之間撲向全國。對此，李寧曾推出“品牌國際化，市場本土化”的策略，試圖以國際品牌的形象區(qū)隔其他本土品牌。一口氣拿下西班牙、瑞典奧委會以及運動員和運動隊，成為第一個贊助外國奧運代表團的中國體育用品品牌。在積極塑造國際化形象的時候，李寧卻無形中將“民資品牌”的優(yōu)勢拱手讓給了國內(nèi)競爭對手。安踏趁虛而入，喊出“冠軍脊梁中國造”，并爭取到CBA、CUBA、中國排球聯(lián)賽等國內(nèi)賽事資源。361度、匹克、鴻星爾克等也在爭奪本土資源。雖然李寧仍牢牢控制著體操、乒乓球

9、、射擊這些重頭的體育陣營，但已經(jīng)很難拉開與其他本土品牌的差距了,二、李寧品牌發(fā)展遇到的問題,五）價格定位不準(zhǔn)確 李寧試圖通過價格來比肩跨國品牌。2010年4月，宣布鞋類產(chǎn)品提價11.1%，服裝類產(chǎn)品提價7.6%；2010年6月，再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價提高7.8%，服裝類產(chǎn)品漲價17.9%。到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價7%和11%以上。李寧希望能跟耐克的價格差距越來越小。但是提價讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動搖。原本的主力市場在國內(nèi)二三線市場，這是一個極其注重性價比的市場。而李寧公司不斷的提價舉動讓產(chǎn)品的性價比越來越模糊，銷售增幅呈逐步下降趨勢,二、李寧品牌

10、發(fā)展遇到的問題,六）渠道布局不合理 在渠道布局上，在跑馬圈地時期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉(zhuǎn)型的阻力。目前有129個經(jīng)銷商及超過2000個分銷商。大部分分銷商規(guī)模都比較小，平均經(jīng)營兩家店。其中，超過1700個分銷商僅經(jīng)營一家店。10多萬元就可以開個店，店主本人兼任買手、陳列和庫房專員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷商無法觸及的地區(qū)，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。李寧決定優(yōu)勝劣汰：讓129家大經(jīng)銷商中最有實力的一批直接收購、直營，并購掉那些單店月收入低于7萬元、低于周邊地區(qū)店鋪的；或者讓比較好的分銷商做大規(guī)模。而“晉江幫”在占領(lǐng)了二、三線城市后，謀求農(nóng)村包圍城市，安踏已經(jīng)在上海

11、、北京開設(shè)了353家門店，相比較，李寧有1300多家店分布在一線城市，優(yōu)勢的差距正在縮小。而耐克宣布，將以中低端產(chǎn)品進行渠道下沉。國際化和本土優(yōu)勢已經(jīng)兩頭不靠，讓李寧處于在一個尷尬的夾層，被架在了半空,三、李寧品牌發(fā)展應(yīng)對的策略,一）傳遞國家文化形象 阿迪達斯強調(diào)德國意志和品質(zhì)，耐克強調(diào)美國的自由和夢想。而李寧強調(diào)的國際化，卻沒有突出承擔(dān)民族國寶級品牌定位的價值觀和文化。輸出體育運動哲學(xué)。耐克賣的不是鞋子，而是運動精神和信仰，從而達成品牌營銷的核心目的。李寧雖然在換標(biāo)后喊出了“make it change ”的口號，卻在幫助運動員自我實現(xiàn)、成就夢想的過程中鮮有具體行為，這暴露了李寧公司還沒有形

12、成系統(tǒng)的品牌文化體系和原則,三、李寧品牌發(fā)展應(yīng)對的策略,二）推動運動項目發(fā)展 比較阿迪達斯對田徑的貢獻和對奧運會的貢獻；耐克對籃球和籃球文化的貢獻；坎特伯雷對英式橄欖球運動的突出貢獻等，這些洋品牌無一不是對某些現(xiàn)代體育運動項目的發(fā)展有著重要的貢獻，并成為重要的品牌資產(chǎn)。李寧已經(jīng)在羽毛球、體操、跳水等項目中有所積累，但還需在這些項目中形成壓倒性優(yōu)勢,三、李寧品牌發(fā)展應(yīng)對的策略,三）技術(shù)突破產(chǎn)品革新 以美國的一位橄欖球運動員創(chuàng)立的運動裝備品牌安德瑪為例，該品牌的面料以吸汗滌綸紗線為材料，創(chuàng)造了體育裝備的潮流，在細分市場上取得勝利。李寧目前還沒擺脫山寨技術(shù)的研發(fā)方式，未來應(yīng)避開大牌擅長的區(qū)域，用獨特

13、的突破性技術(shù)和產(chǎn)品塑造未來核心競爭力。承載歷史記憶經(jīng)典。那些體育的巔峰時刻，往往和背后的體育品牌，一同被載入史冊。例如喬丹和耐克，德國足球與阿迪達斯。在失掉了奧運會合作伙伴的機會后，李寧應(yīng)當(dāng)重視國內(nèi)外體育品牌對高端體育資源的爭奪與控制，包括運動員、運動隊資源和賽事資源等，重新占領(lǐng)高地。獨特的品牌設(shè)計語言。成熟的品牌必然會形成自己特有風(fēng)格的品牌設(shè)計語言，具有極強的可識別性,三、李寧品牌發(fā)展應(yīng)對的策略,四）以真誠挽回老顧客的忠誠度 李寧公司管理層定位的目標(biāo)消費者是：年齡在14到28歲之間，學(xué)生為主，大中城市。但真正購買李寧牌體育用品的核心消費者的年齡在18到45歲之間，居住在二級城市。公司管理層為

14、了抓住90后這一大塊年輕消費群體，不惜進行品牌重塑，并進行了一系列的新聞媒體發(fā)布會，目標(biāo)直指90后消費群體。這一舉動大大地傷害了一直支持李寧的70后、80后群體。因此，在接下來的發(fā)展中，李寧公司管理層應(yīng)注重挽回并且維護它原有的消費群體，以實際行動，開展相應(yīng)的“真誠回饋老顧客”活動，從而鞏固它原有顧客的忠誠度,三、李寧品牌發(fā)展應(yīng)對的策略,五）以創(chuàng)新吸引90后消費群體 李寧品牌早已深入消費者的人心，在廣大消費者觀念里，李寧是一個老舊的的品牌形象。李寧公司管理層想要在90后這一年輕市場占據(jù)份額，首先在產(chǎn)品的設(shè)計上，得有一定的創(chuàng)新。以一個全新的形象出現(xiàn)在90后這一年輕消費群體面前。利用自身的研發(fā)實力加

15、大產(chǎn)品的科研創(chuàng)新，抓住新生代這一消費人群的審美觀和消費心理，在產(chǎn)品設(shè)計方面注入年輕人喜歡的元素色彩。在廣告宣傳上，注重與大牌體育明星合作，強調(diào)李寧的體育精神，利用媒體和時尚網(wǎng)絡(luò)廣告，進行新意廣告的創(chuàng)意推廣，同時成立新生代品牌形象店，賦予新產(chǎn)品年輕人時尚動感的全新休閑娛樂理念。此外，也可以利用事件營銷，舉辦大型的定位于年輕人的娛樂和賽事，促成李寧新生代消費潮流,四、李寧品牌發(fā)展總結(jié),由以上分析可以看出，目前李寧的品牌定位是在現(xiàn)有市場競爭格局下的正確選擇，有助于李寧實施差異化競爭策略。但是，面對強大的國際競爭對手，要想成為一個有競爭力的國際品牌，李寧還必須從以下幾個方面著力提高其競爭能力：其一，繼續(xù)堅持專業(yè)化的品牌定位，推進多品牌戰(zhàn)略，在核心產(chǎn)品領(lǐng)域樹立品牌