創(chuàng)建學習型組織的五大戰(zhàn)略方案步驟

1、1990 年，第五項修煉學習型組織的藝術與實務一書出版后，美國麻省理工大學終 身院士、 復旦大學教授楊通誼先生就開始積極向國內(nèi)各界推薦。 “發(fā)展學習型組織 ”是個很大的話題， 根據(jù)中國的具體情況來探討， 要以如何把最好的學習型工作或方法引入中國， 如何將中國最好的學習型組織和他們的經(jīng)驗帶到國外為切入點。中國是個有很大潛力的發(fā)展中國家， 在這種背景下如何建立學習型組織并將其與國家的 戰(zhàn)略設定結(jié)合起來， 怎樣將學習型組織變得更加系統(tǒng)化， 怎樣使學習型領導在學習型組織中 不斷成長、發(fā)展以至推進整個組織的發(fā)展， 這些問題都需要在組建學習型組織之前反復思考、 深入分析。圣吉先生是本世紀大家能夠不斷自發(fā)重

2、新定義學習。真正的學習是能夠正確地思考、感知和行動。彼得最成功的思想家之一， 他所認為的學習型組織是指相互合作的一個團隊，地加強個體和團體的能力，來創(chuàng)造他們最渴望的績效。首先要在應對挑戰(zhàn)、 處理問題的過程中學習。當挑戰(zhàn)或變化出現(xiàn)時， 要在第一時間預測出這些挑戰(zhàn)或變化將會對企業(yè)或組織內(nèi)部產(chǎn)生何種影響，判斷其將會對企業(yè)的哪個部門、哪個關鍵點發(fā)生作用。同時，要想方設法爭取讓組織內(nèi)每個人都參與進來。在參與的過程中， 需要獲得一些管理方面的知識來解決這個問題，那么在通過運用管理知識、方法來解決問題應對挑戰(zhàn)的過程中， 大家都會持續(xù)學習， 獲得感悟，因此組織很自然地成為學習的團隊。如 果將這些知識感悟傳達并

3、移植到其他部門或者其他團隊當中，那么其他團隊或者部門也獲得這方面的知識、感悟，這樣一層層推展開來，使得整個組織或者企業(yè)成為很好的學習型組織， 整個組織的學習能力會獲得提高和發(fā)展。將學習型組織活動與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合。中國的大部分企業(yè)都是學習型組織，因為不學習就無法生存，問題在于如何才能學得更快、更好、更有效，如何把學習組織跟商業(yè)運作結(jié)合起來，和企業(yè)戰(zhàn)略和績效掛起鉤來。學習型組織包含很多深層次的問題，不能簡單地理解為老總讓我們做學習型組織我們就做，搞幾次培訓，照幾張相片，停留在學習的表層。 成為學習型組織的動機和動力來自于改進績效，從提升企業(yè)員工層面開始， 進而提升企業(yè)內(nèi)部運 營能力、市場綜合能力

4、到提升財務綜合能力，最終促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。近年來，中國經(jīng)濟飛速發(fā)展，在發(fā)展的過程中，企業(yè)不但有發(fā)展經(jīng)濟的任務， 還要肩負 社會責任。 為了在財務上獲得健康的現(xiàn)金流， 不得不考慮客戶和市場， 考慮是否有合理的流 程和最大化使用資源的能力來支持市場發(fā)展， 學習有效與否是能否合理地設計好最有效的流 程和合理使用資源的基礎。 所以， 學習型組織是造就更多的高素質(zhì)人才的基礎，也是支持企業(yè)整個發(fā)展方向的基礎。 同時， 通過學習達到績效管理的合理化， 在這個過程中客戶獲得效 益，企業(yè)也獲得發(fā)展，客觀上對社會效益也有正面影響。要從戰(zhàn)略系統(tǒng)和運營的角度去考慮如何提高勝任力和領導力。 通過小組和團隊之間互相 交

5、流學習來提高員工的崗位勝任力， 也可以引入終身學習和自我發(fā)展的系統(tǒng)， 然后通過知識 的管理來選擇最有效的知識， 實踐于整個工作改進過程中。 或者考慮績效系統(tǒng)， 通過績效系 統(tǒng)改進來提高效率， 同時還可以改變企業(yè)的文化。 很多老總說 : “看了半天的學習型組織材料， 總覺得對我的工作沒有任何實際的幫助。 ”提出這類問題的人，可能已是學習型組織的一部 分，但沒有將這些部分更好地跟企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。江淮汽車可以算是學習型組織的樣板。 江淮汽車非常積極地組織員工學習， 但最初并沒 有將之稱為學習型組織， 只是針對企業(yè)工作績效有針對性地進行學習和改進， 希望員工能學 得更好做得更好， 通過學習增

6、加員工的勝任力， 這便是最初的學習目的。 之后江淮汽車逐漸 步入了學習型組織的正軌。 江淮通過締造學習型組織激活人力資源這一最活躍的要素， 以學 習力的提升帶動企業(yè)戰(zhàn)略決策能力、 創(chuàng)新能力、 資源整合能力、 執(zhí)行力和應變能力的全面提 升，演繹企業(yè)從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程，也成為學習型組織的樣板。衡量學習型組織的產(chǎn)出。 學習的效果通常需要通過一個客觀的標準來衡量。 一般在學習 之前需要做一個測評，通過測評結(jié)果判斷需提高的內(nèi)容，這樣才知道改進什么，如何改進， 做到有的放矢。 也可以通過學習前和學習后的測評， 來衡量學習型組織的真實效果。 要測評 學習型組織的學習能力， 首先是考慮在戰(zhàn)略過程中對

7、績效的意義， 同時通過對績效的考評來 看學習型組織是如何支持戰(zhàn)略發(fā)展的。 有很多企業(yè)對建立學習型組織非常有興趣， 但理解不 夠透徹，以為組織學習就是給大家多做一些培訓，做一些施加學習。構(gòu)建共同愿景。彼得 圣吉先生常說，激發(fā)大家的熱情，把企業(yè)發(fā)展的方向和個人的工 作生活結(jié)合在一起有兩個重要的方法 :一是產(chǎn)生共同的愿景 ;二是個人資源的培養(yǎng)。把這兩項 實施于發(fā)展學習型組織， 首先要將共同愿景植入企業(yè)當中， 進而將整個愿景跟各個層級結(jié)合 在一起，跟企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，并將這些觀念導入學員的思想。在這個過程里， 可以讓個人與企業(yè)一起理解共同愿景， 學員也可以根據(jù)企業(yè)大方向和總體愿景勾畫自我愿景，從而使

8、個人與企業(yè)產(chǎn)生共識。在中國， 組建學習型組織最大的挑戰(zhàn)就是如何將個人的學習跟企業(yè)的發(fā)展統(tǒng)一起來。企業(yè)想提高員工的素質(zhì)， 首先要讓員工學習自我超越， 讓員工清楚地認識到如何將個人和企業(yè) 的共同愿景、 戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)合起來。 通過個人成長積分卡分析個人成長愿望后， 根據(jù)分析結(jié)果 將個人發(fā)展目標與企業(yè)終極目標結(jié)合在一起， 與企業(yè)共同成長。 在這過程中， 要幫助員工建 立個人學習計劃，制訂好學習內(nèi)容，并教授個人成長和組織發(fā)展相結(jié)合的實用工具。培養(yǎng)學習型領導。 在學習型組織發(fā)展和推進過程中，領導是非常重要和關鍵的人物。 很多企業(yè)的 CEO 或者主管說，員工有很多問題，想要對他們進行培訓以提高其素質(zhì)，改進 企

9、業(yè)的績效。 其實不管是高層領導還是基層領導， 他們的勝任力都應提高。 作為一個企業(yè)領 導或者高管， 應該通過建立學習型組織， 在從上到下的組建過程中幫助自己和員工提高學習能力。同時，領導也應作為一個標桿”來影響員工，而不是作為旁觀者只關注下屬的提高。企業(yè)領導可以嘗試成為農(nóng)夫型領導，像農(nóng)夫一樣把學習型組織栽培到企業(yè)當中去。要使學習型組織健康發(fā)展，領導需要擁有五個方面的重要能力：激勵人員的能力，管理流程的勝任力，高效運用資源的能力， 良好健康的人際關系和合作關系，自我提升和管理能力， 最后一點尤為重要。有這樣的領導才能促使真正的學習型組織在企業(yè)中出現(xiàn)并發(fā)展。真正的學習是行動式的學習，而不僅僅是坐在教室里培訓。大家