工程項目成本管理辦法

1、目標分解、節(jié)點考核，三級管理、二級核算。行。第三條本辦法適用于局直營公司與直管項目，各子公司可參照執(zhí)第二章項目成本管理職責第四條局本部工程項目成本管理辦法（試行）第一章總則第一條 為進一步加強項目成本管理，統(tǒng)一與規(guī)范項目成本管理行為, 提高項目成本管理水平，特制定本辦法。第二條成本管理原則：統(tǒng)一制度、分級負責，標價分離、過程控制,負責制定局本部項目成本管理辦法，標準成本定額及其標準成本測 算辦法（即：標價分離辦法，下同），制定項目成本核算辦法與項目成本績 效考核兌現(xiàn)辦法。逐步實現(xiàn)生產(chǎn)要素得集中采購與供應管理。制定分包 采購（包括勞務(wù)、原材料、機械設(shè)備與料具租賃等）標準合同。負責批準 各單位得非

2、標準采購合同等工作。指導、檢查、督促各直營公司與項目經(jīng)理部得項目成本管理工作。負責局直管項目得項目責任成本測算、項目成本策劃、項目經(jīng)理部 組建、施工過程得消耗管理與階段考核，竣工后得項目淸算與兌現(xiàn)。1、成立成本管理工作領(lǐng)導小組，協(xié)調(diào)與領(lǐng)導相關(guān)成本管理工作。對局成本管理工作進行統(tǒng)一組織、領(lǐng)導與策劃。建立成本管理責任管理體 系，保證項目成本管理目標實現(xiàn)。局財務(wù)部為成本管理主管部門與日常辦事部門，牽頭組織局總部相關(guān)部門建立健全各項成本管理制度。負責成本核算、信息反饋與成本預警工作。(2) 制定企業(yè)標準成本定額。按月召開成本總體分析會，分析成本管理工作中得薄弱環(huán)節(jié)，提出解決問題建議，及時組織項目成本管

3、理經(jīng)驗交流。定期組織成本管理工作檢查，監(jiān)督直營公司及項目經(jīng)理部成本管理工作得運行狀況。組織對直營公司或項目部得成本考核，并做出公正 得評價。在每個直營公司選一個代表性項目，跟蹤與全面掌握從中標起至竣工結(jié)算與項目責任成本考核止得各項成本活動情況。(6)負責局直管項目得標價分離、資源配置、過程控制與考核兌現(xiàn)工作。(7) 通過逐步推進要素得集中供應、采購工作，通過供應鏈得上游整合，完善降低項目成本途經(jīng)。2、相關(guān)部門成本管理職責工程管理部：承擔要素管理與施工過程得成本控制工作。主要包括：制定項目勞務(wù)、材料、機械、周轉(zhuǎn)料具等采購供應等管理辦法。負責局直管項目得生產(chǎn)要素監(jiān)督管理工作。負責直管項目經(jīng)理部辦公

4、器材、設(shè)備得監(jiān)督管理、回收及調(diào)劑工作。(2)法務(wù)合約部：負責標準成本定額制定與修改、項目成本策劃、標價分離與竣工結(jié)算管理。負責局直管項目得標價分離與項目責任成本合同得簽訂。其中：實行總承包得項目，由局總承包部負責簽訂項目責任成本合同負責專業(yè)承包采購管理(3) 安全環(huán)境部：負責安全成本管理，編制安全成本定額負責測算局直管項目得安全成本。(4) 技術(shù)質(zhì)量部：負責質(zhì)量成本管理,編制質(zhì)量成本定額。負責測算局直管項目得質(zhì)量成本。(5) 資金部：負責資金流入分解與流出得程序與額度管理，以及對成本發(fā)生得程序性管理工作。(6) 報價中心負責中標項目報價交底得管理工作。(7) 政工部：負責制定項目CI標準與相應

5、得成本支出。負責局直管項目CI成本測定人力資源部：主要負責項目兌現(xiàn)方法得制定與竣工清算后得兌現(xiàn)審批。負責局直管項目得過程考核確認、兌現(xiàn)工作。負責局直管項目經(jīng)理部得人員編制與配備。財務(wù)部：負責核算項目責任成本，落實項目成本預警，組織召開有關(guān)項目責任成本分析會議。組織項目成本管理工作檢查。負責局直管項目現(xiàn)場經(jīng)費測算與局直管項目成本核算指導、管理工 作。(10)審計部：負責制定項目效益審計辦法，負責對合同工期超過30個月得重大工程項目進行中期審計與對超過一億元得工程結(jié)算項目進 行效益審計與確認。第五條直營公司負責本單位所有項目成本管理工作得落實。按期完成項目責任成本 測算，及時簽訂項目成本合同，通過

6、集中采購或與局集中采購平臺建立供求關(guān)系，負責本單位得生產(chǎn)要素得采購、供應、保管與耗用管理。通過項目成本策劃，落實各項生產(chǎn)要素得供應方式，確定每個項目責任成 本考核階段與兌現(xiàn)。從項目投標到項目竣工清算得全過程落實制度管理, 對公司有關(guān)責任部門(投標、合約、財務(wù)、資金、工程、物資、技術(shù)、 質(zhì)保、資產(chǎn)部)得成本管理工作進行具體得指導與幫助，并對上述部門成 本管理工作與效果進行監(jiān)督與檢查。負責編制本單位項目經(jīng)理部辦公器具、設(shè)備采購、供應、保管、退 還、調(diào)劑等相關(guān)規(guī)定。確保對項目所使用辦公器具、設(shè)備完整與責任得 可追溯性。1、成本管理領(lǐng)導小組。由公司經(jīng)理或經(jīng)理指定得人員、生產(chǎn)副經(jīng)理、總工程師、總會計師、

7、總經(jīng)濟師、采購、合約部、報價、工程、生 產(chǎn)、財務(wù)、人力資源等部門負責人或骨干人員組成得項目成本管理領(lǐng)導 小組。領(lǐng)導小組得組成與任命情況報局財務(wù)部。領(lǐng)導小組主要職責主要有:(1) 負責中標項目投標資料交接、施工方案優(yōu)化、項目成本策劃、項目責任成本測算與合同簽訂得協(xié)調(diào)工作。(2) 負責項目施工過程中得項目責任成本得收入調(diào)整、階段(節(jié)點)考核與項目成本得檢查管理等工作。(3)負責項目竣工清算、竣工兌現(xiàn)確認等工作。2、直營公司職能部門由于直營公司得部門職能定位與具體名稱不同，本辦法以某菜部門 形式代替某職能部。營銷部門負責項目信息篩選、投標得可行性研究，組織招標文件評審。a、(2) 投標報價部門在合同

8、評審基礎(chǔ)上擬定項目成本及其報價組成。確定項目投標 報價方案。b、編制項目投標報價書，逐步建立與完善生產(chǎn)要素信息庫與其她相關(guān)得報價數(shù)據(jù)庫。C、向標價分離部門提供中標項目，按分項分類得工程量及相應得報價資料。提供備料計劃表(工料分析匯總表)、中標通知書、投標方案、 中標分析價、報價交底書、工程詢價單及項目預計盈利等資料。a、(3) 合約部門根據(jù)投標報價部門提供得項目分項工程量清單與相應得單價資料，根據(jù)不同分包方式，提出項目成本總體策劃方案。b、負責按時完成項目責任成本測算工作。C、按施工節(jié)點進行階段收入確認考核d、具體負責勞務(wù)分包與專業(yè)承包得采購工作。如業(yè)主提出墊資要求時，要會同項目了解業(yè)主情況，

9、提出可行性調(diào)研報e、根據(jù)工程變更與其她變化情況，及時對項目責任成本進行調(diào)整、完成分包結(jié)算審核。牽頭組織項目竣工結(jié)算得編制與審定。財務(wù)部門a、參與核定項目責任成本，參與分包合同得審定。b、負責項目責任成本得現(xiàn)場經(jīng)費指標得核定C、完成項目責任成本與崗位成本責任得核算。按考核節(jié)點或階段，提供項目成本核算資料 與分析報告。d、負責項目竣工后辦公設(shè)備得帳務(wù)清理工作，發(fā)生得丟失得按規(guī)定確認后，當月提供項目成本收支核算資料。工程管理部門a、牽頭組織合約、財務(wù)、項目經(jīng)理、項目策劃等人員，共同商定項目分包方式與生產(chǎn)要素配置方式b、審批項目按公司C I戰(zhàn)略要求搭建得臨建設(shè)施得規(guī)模，及各種標C、監(jiān)督項目工期執(zhí)行情況

10、、項目質(zhì)量目標策劃、執(zhí)行以及項目質(zhì) 量成本與過程控制工作。D、負責管理項目使用得辦公器材、設(shè)備管理。根據(jù)項目需用配置得辦公設(shè)備，結(jié)合本單位庫存情況，進行配置與供應方式得策劃。a、(6)采購部門。負責本單位得各項目勞務(wù)、材料、機械等生產(chǎn)要素得采購、供 應、保管與消耗得管理工作。b、負責各項目得材料業(yè)務(wù)人員得管理工作。協(xié)助項目物資管理人員，建立各種原始臺帳，做到經(jīng)常檢查與指導規(guī)范等手段，提高材料管理 水平。C、定期向項目財務(wù)提供與分包單位簽訂得合同復制件。以及由經(jīng)理批準得分包方領(lǐng)用材料撥料單或耗料憑證。d、負責各項目廢舊材料得集中處置。其變賣收入沖減各項目成本得實際支出。資金管理部門。a、協(xié)助項目

11、及時收回工程預付款，工程進度款，索賠款及其它款項;告,提供總經(jīng)濟師、總會計及總經(jīng)理參考。b、按規(guī)定得程序、標準與方法，辦理工程款支付審核。(8) 技術(shù)質(zhì)量部門。a、提出項目投標技術(shù)方案。b、負責批準項目施工技術(shù)得優(yōu)化方案(9) 人辦資源管理部門。a負責項目人員得配備、核定與管理。b負責項目得薪酬標準確定、項目施工過程中階段與竣工結(jié)算后得考核與兌現(xiàn)工作。(9)審計部門：負責根據(jù)局相關(guān)規(guī)定對工程結(jié)算值低于一億元得工程項目進行效益審計確認。依據(jù)局相關(guān)規(guī)定負責對項目施工過程中得中 期審計。可接受局審計部委托對于結(jié)算值超過一億元得項目效益審計。第六條項目經(jīng)理部根據(jù)項目責任成本合同、公司與業(yè)主所明確得其她

12、各項經(jīng)濟技術(shù)指 標。負責工程項目履約與項目責任成本控制。針對管理崗位實行崗位成 本責任考核。實施各項要素消耗控制管理，確保各項經(jīng)濟技術(shù)指標得完1、項目經(jīng)理領(lǐng)導組織編制項目目標或計劃成本實施計劃，并予以審查認可后上報公司合約部、財務(wù)部審批。施工過程中分段組織實施,控制成 本消耗，定期組織召開會議，檢查執(zhí)行情況，并對今后得成本管理工作提 出布置與要求。組織經(jīng)理部管理人員認真學習，領(lǐng)會業(yè)主合同文本得內(nèi)在涵義，增強對合同管理得責任心。全面履行公司與業(yè)主所簽訂合同中得各 項經(jīng)濟技術(shù)指標。承擔項目成本管理第一責任，對項目各項成本耗費進 行批準或?qū)徍恕?3) 組織與領(lǐng)導相關(guān)管理人員，正確地進行成本管理，分析

13、成本管理資料，及時進行階段與崗位成本考核與兌現(xiàn)。2、合約經(jīng)理(1) 具體負責項目責任成本實施計劃得編制，并組織認真分期貫徹執(zhí)行。(2) 牽頭組織項目成本收入得確認與索賠。掌握并熟悉主、分包合同，及時組織或通知項目相關(guān)人員完成合同風險防范、成本風險預警與變更索賠簽證等工作。審核工程進度、負責階段收入計算與各期項目責任成本收入得確認。審核要素消耗收支對比，發(fā)現(xiàn)與總結(jié)各種要素消耗得經(jīng)驗、教 訓。審核分包結(jié)算，提出分包結(jié)算意見。(5)參與分包方與公司簽約前得談判，以及簽約后得合同全面履約管理工作。(6)建立完整得各項合同、結(jié)算臺帳資料。審核各項成本支出預估資料。(7)如項目未設(shè)置專職得項目成本會計時，

14、承擔項目綜合成本臺帳得記錄與保管責任，行使項目成本會計職能。3、項目總工程師(技術(shù)負責人)(1) 優(yōu)化施工組織設(shè)計與施工方案，參與項目責任成本實施計劃得編制。(2) 承擔施工組織設(shè)計與施工方案，以及技術(shù)或工藝對降低項目成本得責任。(3) 承擔對施工用測量器材得管理責任。4、材料負責人(1) 編制項目材料總需求量與控制消耗及單價得方案。編制項目材料流量計劃、完成采購方式得罠劃。按月提供材料需求計劃，負責材料、 料具得采購、驗收、保管與消耗發(fā)出得管理。以及現(xiàn)場廢舊材料得收集與整理工作。(2) 準確分清材料與工具消耗對象。對材料質(zhì)量、供應與數(shù)量驗收、發(fā)出等工作得質(zhì)量承擔責任。(3) 按期編制相關(guān)材料

15、報表，核算當期材料、料具。5、機械負責人。(1) 適時組織機械設(shè)備得進場、使用與退場工作，做好機械設(shè)備使用登記工作。(2) 按期進行成本預估得資料編制。6、成本會計。(1) 按期登記成本臺帳相關(guān)資料，牽頭組織成本分析與成本核算，及時報送相關(guān)成本核算資料。(2) 正確歸集各項成本耗費，審核各項成本開支，提出成本管理得分析意見。(3) 對項目通過采購與企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑而管理得辦公設(shè)備、器材得申則由項目成本會計承擔損失。請、購買、登記與收繳工作。發(fā)生損壞得依照各直營公司規(guī)定賠償，否7、專業(yè)工程師。(1)提供當期實物完成報表，審核所管轄范圍得各項成本支出與分包完成報表。(2)對管理范圍內(nèi)得成本耗費承擔責任

16、。第三章 項目成本管理運行程序及保證體系第七條 項目成本管理運行程序，見附件一。第八條 項目成本管理責任保證體系，見附件二。第四章 項目成本策劃與項目責任成本合同簽訂第九條 投標報價部門移交中標項目相關(guān)資料。項目中標后投標報價部門在3天內(nèi)，向合約部門或標價分離責任部 門，移交投標方案與投標報價，以及議標階段得其她相關(guān)資料，雙方辦理 交接手續(xù)。第十條 由生產(chǎn)副經(jīng)理或直營公司經(jīng)理指定得人員，組織相關(guān)部門在 投標交底后得5天內(nèi)完成項目方案得優(yōu)化工作。第一條在項目成本管理小組領(lǐng)導下，合約部門牽頭負責項目成本 策劃。合約部門牽頭組織依據(jù)中標項目得體量、結(jié)構(gòu)、工期與地理位置等 因素，在投標交底后得W天內(nèi)完

17、成項目成本策劃工作。參加部門有報價、 合約、工程、人力資源、采購、財務(wù)、技術(shù)、安全等部門或主管同志, 初步擬定得項目經(jīng)理與項目合約經(jīng)理若干名。1、完成項目經(jīng)理與項目合約經(jīng)理初步人選安排為加快項目成本策劃、項目責任成本得確定與合同簽訂，在進行項目成本策劃前，根據(jù)項目體量、效益與相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)得總體目標要求，及時地先將2-3個項目經(jīng)理與合約經(jīng)理得初步人選，引入到項目成本策劃 階段。條件暫時不具備得單位，也可用現(xiàn)場經(jīng)理或責任經(jīng)理形式體現(xiàn)。2、確定項目考核階段。依據(jù)項目特點，按照間隔3-6個月左右得時間為一個考核期得原則，將工程項目分成若干個考核階段。3、技術(shù)部門牽頭完成項目總體方案得優(yōu)化工作，CI主管

18、部門以及其她相關(guān)部門配合。包括進行料場、庫房、人員生活場地、施工機械設(shè) 備、周轉(zhuǎn)料具得投入與現(xiàn)場布置，水電、臨時設(shè)施現(xiàn)場投入與布置，現(xiàn)場CI與其她企業(yè)文化、理念等標志等方面內(nèi)容得方案優(yōu)化與確定。4、采購部門與工程部門，確定各項生產(chǎn)要素采購供應方式。5、各部門確定各項指標得優(yōu)化與流量分析。(1) 質(zhì)量、技術(shù)、安全部門，確定項目總體管理目標。包括工期、質(zhì)量、進度、安全、科技等目標。(2) 人力資源部門，確定項目現(xiàn)場管理人員得標準、數(shù)量與流量。(3) 資金管理部門，制定資金流量計劃。采購部門依據(jù)勞務(wù)、材料、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)料具得配置方案，編 制其流量計劃。6、項目成本策劃程序(1)施工方案優(yōu)化與確定考

19、核階段。(2)確定要素采購與供應方案。(3) 進行要素流量分析。(4) 完成要素投入得成本支出分析與對比。(5) 編制匯總項目成本策劃。第十一條 合約部門與項目經(jīng)理、項目合約等人員共同完成項目標準成本測算。這項工作在投標交底后25天內(nèi)完成。1、項目責任成本定義。就是指項目經(jīng)理部依據(jù)項目責任成本范圍,為完成業(yè)主合同而組織項目實施過程中所需發(fā)生得全部費用，包括項目施工過程中得變更收入，也稱為項目責任成本總收入或項目責任成本總額。包括人工費、材料費、機械使用費、其它直接費與現(xiàn)場項目經(jīng)理部為直接組織施工生產(chǎn)所發(fā)生管理人員及其相應得其她費用。其相應得支出稱為項目責任成本支出或總支出，當期得收支則稱為：當

20、期項目責任成本收入、當期項目責任成本支出與當期項目責任成本降低額。2、測算項目標準成本，落實項目責任成本總額。根據(jù)工程量淸單，由直營公司合約部門根據(jù)局標準成本定額，經(jīng)過優(yōu) 化得施工方案或組織設(shè)計，在劃分考核階段得基砂上，測算項目標準成 本。特殊項目報經(jīng)局法務(wù)合約部同意編制時限可適當延長。第十二條營造內(nèi)部競爭氛圍，組織內(nèi)部責任成本談判。由直營公司得項目成本管理領(lǐng)導小組負責項目內(nèi)部招標與項目成 本合同談判工作。1、制定項目評標標準。由直營公司依據(jù)局制定得相關(guān)評標辦法，進行內(nèi)部項目責任成本招標工作。2、標準成本測算完成后，向參與項目成本策劃得若干項目經(jīng)理與公司內(nèi)部有意識參與投標得合格得項目經(jīng)理發(fā)放標

21、書。3、直營公司應采取招標得形式，進行內(nèi)部項目責任成本與項目經(jīng)理招聘，選擇合格或合適得項目經(jīng)理及其重要項目管理人員。要求項目經(jīng)理在規(guī)定得時間與地點進行內(nèi)部投標。一經(jīng)中標，及時簽訂項目責任成 本合同。這項工作必須在標準成本測算后得3天內(nèi)完成。第十三條 簽訂項目責任成本合同。直營公司經(jīng)理或指定得主管領(lǐng)導與項目經(jīng)理共同簽字方可有效。合 同正本放于項目經(jīng)理與直營公司得檔案室內(nèi)，副本或復印件，應送達總 經(jīng)濟師、總會計師、合約、采購、工程、財務(wù)、人力資源等相關(guān)管理部 門，方便日常核算與管理工作。同時財務(wù)部門將相關(guān)資料與項目責任成 本降低額等相對指標，以書面形式報局財務(wù)部，以便建立預警。此項工作 應在內(nèi)部招

22、標后得4天內(nèi)完成。第十四條 項目完成施工目標成本（內(nèi)控成本）計劃編制。項目經(jīng)理中標后，應在標準成本編制相同得時間內(nèi)，完成分管理人 員管理崗位得項目經(jīng)理部目標成本得編制（以下簡稱項目目標成本或內(nèi) 控成本）。項目目標成本=項目責任成本總額-項目目標成本降低額第十五條完成崗位成本確定，交納風險抵押金。1、根據(jù)各管理崗位得成本責任指標，項目經(jīng)理以項目經(jīng)理部得名義與各相關(guān)管理崗位得人員簽訂崗位成本責任合同。崗位成本責任范圍，由各項目經(jīng)理部依據(jù)項目得體量、結(jié)構(gòu)、工期 與人員配備而定，本辦法不作要求，項目崗位成本責任合同由各直營公 司制定。2、交納風險抵押金。按局規(guī)定及時進行風險抵押金得交納或其它例由直營公

23、司根據(jù)具體現(xiàn)況制定O債權(quán)得抵押，完成項目責任成本合同得時效。風險抵押金交納方法與比風險抵押金存于直營公司財務(wù)部，其它抵押物存于直營公司檔案 室。同時持證人或收款人應出具相關(guān)收條或收據(jù)。抵押人或質(zhì)押人要妥 善保管憑據(jù)，到期作為領(lǐng)取相關(guān)權(quán)利得證明。除崗位考核指標節(jié)余得獎勵外，鼓勵按責任與崗位得重要性交納風 險抵押金，針對每項控制指標由相關(guān)人員組成責任群體，明確相關(guān)人員 在各個成本控制指標上得責任大小，同時按所交納得風險抵押金比重進 行兌現(xiàn)考核。第十六條項目責任成本總額得調(diào)整項目責任成本總額得調(diào)整，主要就是由于變更收入與編制過程中出 現(xiàn)誤差。當發(fā)現(xiàn)編制錯誤與向甲方得到變更、索賠確認后，應及時給予 調(diào)

24、整。調(diào)整項目責任成本得具體額度，依據(jù)項目責任成本合同所明確得 比例或標價分離辦法中得相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。1、屬于編制錯誤得責任成本調(diào)整。由項目經(jīng)理部提出報告,將詳細得分析報合約部門，合約部門根據(jù)情況，會同財務(wù)部門、投標部門、工程 技術(shù)部門進行研究，共同確定項目責任成本得調(diào)整額度，經(jīng)直營公司經(jīng) 理或直營公司經(jīng)理指定得領(lǐng)導批準后，以補充合同形式給予確認。2、對于業(yè)主、監(jiān)理書面確認得索賠（補償）。在確認變更收入有效得基礎(chǔ)上，由直營公司得合約部門按責任成本合同得有關(guān)規(guī)定，及時調(diào) 整項目責任成本總額。第十七條項目責任成本編制程序，見附件三。第五章項目責任成本過程控制與階段考核第十八條按期編制項目責任成本實施計

25、劃理部必須依據(jù)公司核定得責任成本編制詳細得成本實施計劃，依據(jù)進度 計劃與成本策劃所要求得考核階段，編制區(qū)分工程節(jié)點得成本實施計 劃。分階段得成本計劃在項目責任成本確定后30天內(nèi)提出；年度成本計 劃在前一年12月15日提出；季度成本計劃在上季得最后一個月15日提 出；每項成本計劃均應按規(guī)定時間送到合約部、財務(wù)部，以方便查詢與確 保生產(chǎn)要素組織供應。第十九條確定階段收支與部分兌現(xiàn)1、確定階段收入。由于建造合同核算工程成本時不支持階段考核,局規(guī)定按項目成本疑劃時所確定得工程節(jié)點進行收支階段考核。當一個 階段得工程完成后，應立即組織工程盤點與消耗盤點。確定工程合同收 入，計算相應得當期項目責任成本收入

26、，同時明確崗位成本收入。如實際 毛利率與合同預計毛利率有變化時，則應根據(jù)相關(guān)規(guī)定及時進行部分兌 現(xiàn)(或扣罰)，同時調(diào)整會計核算得合同成本與合同毛利。2、項目階段考核兌現(xiàn)方法、程序與比例。按局相關(guān)項目責任成本考核兌現(xiàn)辦法執(zhí)行。第二十條按期組織生產(chǎn)要素與料具供應1、根據(jù)要素需求流量與項目需求計劃，組織采購與供應。項目經(jīng)理部應按直營公司得相關(guān)規(guī)定，及時提出采購計劃。(2) 勞務(wù)供應：由直營公司采購或直營公司通過局相關(guān)部門采購。(3) 項目消耗用得大宗材料、周轉(zhuǎn)料具、機械設(shè)備、臨時設(shè)施等生產(chǎn)要素由直營公司或局組織采購供應。(4) 施工過程中消耗得零星材料或項目急用部分材料，可由項目采購，但項目采購得單

27、價與項目責任成本合同中得單價發(fā)生得差額部分,由項目負擔。(5) 采購權(quán)限得分配，在項目成本策劃時或在項目責任成本合同中給予明確。2、內(nèi)部單價與結(jié)算所有供應得勞務(wù)、物資與料具供應單價，在項目預算消耗量范圍內(nèi), 按項目責任成本中所明確得單價計算，超過部分按市場價與項目進行結(jié) 算。第二十一條控制成本支出1、項目耗費。所有得項目直接耗費都應經(jīng)過崗位責任人、專業(yè)管理者審核、項目經(jīng)理批準方可進入項目成本支出。項目實際成本支出, 應通過項目成本臺帳給予及時、全面得記錄。2、內(nèi)部成本轉(zhuǎn)移。對于先由財務(wù)核算，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)帳得屬于項目成本支出得費用或支出，應預先通過與項目合同或攤銷說明形式，讓項目 知情。財務(wù)按規(guī)定

28、進行折舊與攤銷，如項目使用得非內(nèi)部租賃性得機械 設(shè)備得固定資產(chǎn)折舊費用，臨時設(shè)施得攤銷費用等。3、內(nèi)部確認。對于先財務(wù)核算得屬于項目得成本支出，財務(wù)根據(jù)核算時效要求，可以先按規(guī)定核算，記入相關(guān)項目成本，但應按月由項目成 本會計審核并確認。局提倡采取項目成本核算得單位，通過內(nèi)部列帳核算形式，通知項 目及時進行成本核算，方便直營公司與項目之間進行成本確認與核對。第二十二條項目成本核算項目成本核算建立在建造合同得會計準則與企業(yè)得階段考核得基 礎(chǔ)上。1、直營公司財務(wù)按規(guī)定及時進行項目成本核算與歸集，正確反映項目實際成本支出，按照規(guī)定得方法進行收入與合同毛利得確認。2、項目成本會計按月對本項目得實際成本

29、支出進行審核。經(jīng)確認后，將當期得實際成本支出，記錄項目綜合成本臺帳中，同時明確各 崗位成本責任。對于節(jié)點考核所確認得收入要進行亦要實時核算。3、項目按月進行成本分析，根據(jù)當月得收入預計進行收支對比與各項要素消耗對比，總結(jié)經(jīng)驗、發(fā)現(xiàn)問題，檢討項目成本管理得失。4、直營公司要對各項目節(jié)點進行成本分析。如發(fā)現(xiàn)成本異常，應立即進行檢查，并將檢查結(jié)果報局財務(wù)部。第二十三條 階段考核、兌現(xiàn)1、確認收入。根據(jù)當期得工程階段盤點，確定工程收入，根據(jù)項目責任成本占合同總收入得比重，計算項目責任成本得當期階段得收入。當期或節(jié)點得項目責任成本收入，應經(jīng)過直營公司合約部門負責人或授 權(quán)人得簽字。2、確認支出。將項目階

30、段得實際成本支出進行計算后，由項目成本會計與公司財務(wù)部門成本核算會計進行審核與確認，確認得結(jié)果應經(jīng)財 務(wù)部門負責人或授權(quán)人簽字。3、階段考核與兌現(xiàn)。由財務(wù)人員將屬于項目責任成本范圍得收支進行對比分析，扣除非配比因素后，落實項目責任成本節(jié)超額。項目責任 成本降低額得確認，必須由直營公司合約部門負責人或授權(quán)人、財務(wù)部 門負責人或授權(quán)人、直營公司主管領(lǐng)導共同簽字認可，并承擔相關(guān)責任。任成本得實際支出，由財務(wù)部門負責人簽字負責。其中：當期項目責任成本收入由合約部門負責人簽字負責，當期項目責對于合同工期超過30個月以上得重大項目，應由局審計部門組織中 期得審計工作，中期審計可由局審計部直接組織進行，亦可

31、由直營公司 審計部門接受局審計部委托完成中期審計工作。直營公司得人力資源部門依據(jù)責任成本降低情況、項目責任成本合 同中相關(guān)規(guī)定與局項目責任成本考核兌現(xiàn)辦法，以及直營公司相關(guān)文件 規(guī)定，進行部分兌現(xiàn)。兌現(xiàn)應直接計入個人帳戶中。如果由于特殊原因, 未按局相關(guān)規(guī)定而進行兌現(xiàn)，則直營公司應得到局人力資源部門書面同 意。局按月對每個項目進行成本預警及其效益跟蹤，同時對成本節(jié)超比 例超過原預計20%得，要立即進行核實。各直營公司對局要求核實得項目, 須在一周內(nèi)反饋至局財務(wù)部。4、調(diào)整合同收入與合同成本。直營公司會計人員對已確認得項目責任成本得節(jié)超,按照局制定得工程、項目成本核算辦法中所明確得規(guī) 定，調(diào)整合

32、同預計成本與合同毛利在，在當期中調(diào)整相關(guān)成本與毛利指 標。5、直營公司按每個項目得階段考核時間，對各個項目進行成本分析。詳見直營公司項目成本分析匯總表第六章 項目責任成本得竣工清算與兌現(xiàn)第二十四條 竣工后得項目責任成本收入調(diào)整與確認1、組織與業(yè)主得工程結(jié)算。項目經(jīng)理部在直營公司得合約部門等相關(guān)部門組織下，在法律規(guī)定得時效內(nèi)完成對業(yè)主得工程結(jié)算。項目責任成本合同確定項目責任成本收入總額。2、調(diào)整與確認項目責任成本總額。依據(jù)與業(yè)主所辦理得工程結(jié)算、第二十五條 竣工后得項目責任成本實際支出確認1、辦理項目各項生產(chǎn)要素得退場。工程竣工后項目所占用得固定資產(chǎn)、臨時設(shè)施、周轉(zhuǎn)料具、辦公器具、設(shè)備與其她各項資產(chǎn)，按規(guī)定 進行折舊與攤銷后，如完好程度、保管質(zhì)量、數(shù)量以及其她問題造成資 產(chǎn)減值得，經(jīng)雙方評估認可后，以資產(chǎn)盤虧形式，將其損失部分計入項目 相關(guān)成本中。在確認項目實際成本支出前，必須做到工完、場清、人退, 以保證核算與盤點工作得時效與質(zhì)量。2、落實分包結(jié)算。在規(guī)定得時間內(nèi)完成全部得分包結(jié)算，對于不能及時進行分包結(jié)算得，要發(fā)出正式函件，通知分包商進行結(jié)算，保證成本 預估得準確，防范財務(wù)風險。3、完成項目責任成本收支確認與兌現(xiàn)。認真核算本項目所有成本支出，除保修金按合同規(guī)定得方法