現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)教材48頁zhou2013

1、現(xiàn)代企業(yè)薪酬福利體系設(shè)計(jì),主講：彭榮模,目,錄,一,薪酬概念與薪酬策略,二,薪酬設(shè)計(jì)流程與方法,三,薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu),四,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)及發(fā)放,五,加班工資計(jì)算與發(fā)放,六,績效工資計(jì)算與發(fā)放,七,福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)要點(diǎn),八,工資總額的預(yù)算控,一、薪酬概念與薪酬策略,確定薪酬的組成部分與比例,以及公司整體薪酬水平在市場,上的定位及每薪等員工的薪酬,范圍和所在位置和薪酬晉升調(diào),整等管理事務(wù),理解什么是薪酬,什么是薪酬,是因員工為企業(yè)提供服務(wù)，由企業(yè)為員工提供的一攬子補(bǔ)償計(jì)劃,理解,員工必須為企業(yè)提供服務(wù),企業(yè)為員工提供的補(bǔ)償,這種補(bǔ)償可以是經(jīng)濟(jì)的、也,可以是非經(jīng)濟(jì)的,薪酬含義,狹義薪酬（經(jīng)濟(jì)的,工資、

2、福利,廣義薪酬（經(jīng)濟(jì)與非經(jīng),濟(jì),經(jīng)濟(jì)的，以及發(fā)展,和工作環(huán)境等,生活形式,工作形式,未,來的發(fā)展,工作質(zhì)量,汽車,俱樂部,健身,退休金,健康保險(xiǎn),有薪假,法定假,股票,分紅,年度獎(jiǎng),獎(jiǎng)金,基本工資,小時(shí)工資,情感的回報(bào),津貼,福利,長期激勵(lì),可變的短,期激勵(lì),基本現(xiàn)金,總的回報(bào),總的報(bào)酬,總現(xiàn),金,內(nèi)在價(jià)值,或動(dòng)機(jī),可以以財(cái),務(wù)支出的,所有東西,總的直接報(bào)酬,一般形式,報(bào)酬成分,每一個(gè)報(bào)酬成分都有其潛在的戰(zhàn)略影響,總體回報(bào),二、薪酬設(shè)計(jì)的主要步驟,工資總額,預(yù)算、管,理發(fā)放方,案設(shè)計(jì),方案審批實(shí),施,確定分配,原則及薪,酬定位,確定薪酬,類別與結(jié),構(gòu),進(jìn)行職位,評價(jià),參照市場水,平設(shè)計(jì)薪酬,等

3、級結(jié)構(gòu),設(shè)計(jì)員工調(diào),薪規(guī)則并套,檔試算,設(shè)計(jì)考核與,浮動(dòng)工資方,案,薪酬體系設(shè)計(jì)的基本原則,確保對內(nèi)公平性,確保對外競爭性,易于管理者操作,符合現(xiàn)行法規(guī),便于員工理解,注重激勵(lì)性與約束性并存,確保在企業(yè)支付能力范圍內(nèi),CASE,某企業(yè)分配原則與薪酬定位,充分體現(xiàn),三公平”原則，即：外部公平性（競,爭性）、內(nèi)部公平性與個(gè)體公平性,按照價(jià)值分配原則,職位評價(jià),績效工資遵循有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，有利于提高,管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的原則,KPI,考核,公司的薪酬定位：薪酬水平處于行業(yè)中等偏上水平,高于市場中等水平,5,崗位,本公司,A,公司,B,公司,C,公司,D,公司,固定部,分,含獎(jiǎng)金總,收入,完成基

4、準(zhǔn),指標(biāo)收入,含浮動(dòng)一般,總收入,固定部,分,含浮動(dòng)一般,總收入,廠長,11.312,5,1015,大廠,20,左右,20,左右,55.5,20,左右,1530,經(jīng)理級,6.69,58,915,1012,4.55.5,1216,815,車間主任,34.3,3.154.75,34,3.34.3,45,3.6,左右,3.54,科長（工段,長,2.043.3,6,2.23.75,2.53,2.73.2,3,左右,2.53,2.52.7,技術(shù)人員,1.53.7,1.64,1.82,1.92.1,2,左右,1.82,1.92.2,一般員工,11.68,1.11.85,0.841.02,11.4,1.61

5、.7,1.31.8,1.71.9,現(xiàn)有薪酬水平與市場差距,與市場水平差異較大的工廠崗位包括操作工、班組長,而工段長,科長、工程師和車間主任級等崗位略高于市,場水平?？傮w上公司與市場值相差,13.02,基于比較分析，工段長級別相對接近市場，可以作為薪,酬體系設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)區(qū)間,對現(xiàn)行方案的分析,根據(jù)對職位評價(jià)、現(xiàn)行工資的回歸擬合主僅為,0.7496,表,明現(xiàn)行工資的內(nèi)部公平性合理性欠佳，而采取新的薪酬方,案其擬合度可達(dá)到,0.9033,原有薪級的總體水平設(shè)計(jì)偏高，實(shí)際分配值不高，使得各,薪級員工收入均分布在低端,原有薪級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，主要體現(xiàn)在級差的鋸齒狀無序,分布，同時(shí)薪級的重疊度設(shè)計(jì)不合理，多

6、數(shù)超過,50,各薪級與市場水平差距：操作層員工（低薪級）的差距較大,與前兩年調(diào)薪重點(diǎn)在管理技術(shù)骨干的情況相符,現(xiàn)各薪級與市場值的差距,17.12,2.87,14.87,1.77,7.76,23.65,14.87,0.00,28.77,0.00,40.00,30.00,20.00,10.00,0.00,10.00,20.00,30.00,1-4級,5級,6級,7級,8級,9級,10級,11級,12級,13級,現(xiàn)場示范,企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)回歸擬合分析方法,如何拉近與市場薪酬的差距,分步調(diào)整，逐步到位,根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查計(jì)算出被調(diào)查崗位的市場平均值,選定基準(zhǔn)區(qū)間，并按高于市場平均值,5,設(shè)計(jì)各職級,中位值,

7、按照一定的調(diào)薪原則進(jìn)行薪酬調(diào)整（后述,計(jì)劃用,2-3,年的時(shí)間逐步調(diào)整到位,三、薪酬類別與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),薪酬類別分為多種,薪酬類別,適用對象,收入結(jié)構(gòu),年薪制,各廠廠長及經(jīng),理,基本年薪,績效年薪,含,KPI,及獎(jiǎng)金兩,部分,福利,崗位績效工,資制,其他員工,崗位工資,績效工資,加班工資,獎(jiǎng)金,福利,說,明,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員提出對工廠廠長和經(jīng)理均實(shí)行年薪制,而咨詢組從穩(wěn)健角度考慮，建議,2005,年先在工廠廠長,中試行年薪制,員工工資結(jié)構(gòu)要簡單明了,建議調(diào)整后的工資結(jié)構(gòu)圖示,崗位工資,績效工資,獎(jiǎng)金,加班工資,福利,現(xiàn)行工資結(jié)構(gòu)圖示,基本工資,A,級別工資,B1,崗位技能工資,B2,職務(wù)工資,

8、B3,獎(jiǎng)金,福利,加班工資,四、職位評估與崗位工資標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì),職位評價(jià)確定職,位重要性排序,擬定薪酬等級劃,分職位區(qū)間,根據(jù)薪酬定位確,定中位值,通過級差、級幅等,參數(shù)設(shè)計(jì)等級結(jié)構(gòu),確定每個(gè)員工套檔,的小指標(biāo)并調(diào)薪,試算三套方案并調(diào),整參數(shù)直至合理,職位評價(jià),采用,要素計(jì)分,與,替代性比較評價(jià),相結(jié)合的方法,設(shè)立評價(jià)小組：工廠評價(jià)組與支持部門評價(jià)組，互有交叉,采用全面覆蓋評價(jià)法而不是抽樣評價(jià)法,提供各崗位主要工作重點(diǎn)供評價(jià)人員參考,對于今后發(fā)生職責(zé)或崗位變化者，作微調(diào)即可,通過回歸擬合來判定職位評價(jià)的合理性,崗位評估方法,排序法,崗位評估方法,點(diǎn)素計(jì)分法,點(diǎn)數(shù)計(jì)分法,1,要素,知識技能,工作影響

9、,與工作責(zé),任,工作難度,工作獨(dú)立,性與監(jiān)管,責(zé)任,溝通技,能,工作環(huán)境,子,要,素,知識要,求,技能要求,工作安,全性,工作穩(wěn),定性,等,級,數(shù),7,7,7,7,9,7,5,4,要素等級定義,等,級,工作影響與工作責(zé)任,A,影響極其有限：主要對本職位的直接工作領(lǐng)域績效產(chǎn)生影響。此外可對工作單元內(nèi)或部門中與其直接相關(guān),的崗位活動(dòng)施加間接、輔助性的影響。很少需要承擔(dān)本職工作之外的責(zé)任,B,對少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對緊密,相關(guān)的少數(shù)崗位或小的工作單元（如班組）的工作成果產(chǎn)生重要影響。可為工作單元以外的決策制定,過程提供相關(guān)信息。需要承擔(dān)

10、有限的連帶責(zé)任,C,對多個(gè)工作單元（如工段）整體的績效施加重要影響：除對本職位工作成果產(chǎn)生影響外，還對多個(gè)工作單,元（如工段）的工作成果產(chǎn)生影響?？蔀楣ぷ鲉卧酝獾臎Q策制定過程提供相關(guān)信息。需要承擔(dān)重要,的決策、控制連帶責(zé)任,D,在一個(gè)經(jīng)營單位（如糖廠）內(nèi)的某專業(yè)領(lǐng)域（如部門）形成重要的影響：可以對一個(gè)經(jīng)營單位（如糖廠,如工廠）的一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域施加重要影響。通過定期提供建議而影響決策制定過程。很少或不具備資,源,財(cái)政或人員,調(diào)配權(quán)，但可進(jìn)行分析并提供建議。對本專業(yè)領(lǐng)域承擔(dān)全部連帶責(zé)任,E,對一個(gè)經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域的運(yùn)作施加重大影響：全面負(fù)責(zé)一個(gè)經(jīng)營單位（如糖廠,或全公司某專業(yè)

11、領(lǐng)域的運(yùn)作管理，可在既定權(quán)限內(nèi)審批費(fèi)用，或在權(quán)限范圍內(nèi)調(diào)配資源以提供服務(wù),對本經(jīng)營單位（如糖廠）或全公司的某專業(yè)領(lǐng)域承擔(dān)全面責(zé)任,F,對全公司影響非常重大且范圍廣：積極參與制定可對多個(gè)部門或經(jīng)營單位（如糖廠）產(chǎn)生重大影響的短期,長期決策。負(fù)責(zé)調(diào)配具體行動(dòng)計(jì)劃中的大量資源。對全公司的經(jīng)營管理都承擔(dān)不可推卸的重大責(zé)任,G,對全公司產(chǎn)生決定性影響并承擔(dān)主要責(zé)任：直接控制重要資源?？蓪?shí)現(xiàn)公司目標(biāo)產(chǎn)生關(guān)鍵影響，對全公,司承擔(dān)主要責(zé)任,配比法,工廠管理層,廠,長,生產(chǎn),經(jīng)理,機(jī)械,車間,正主,任,機(jī)械,車間,副主,任,電力,車間,主任,制煉,車間,主任,制煉,車間,副主,任,質(zhì)量,經(jīng)理,工,程,師,中,

12、心,正,主任,工,程,師,中,心,副,主任,農(nóng),務(wù),經(jīng)理,行,政,經(jīng),理,工,廠,管,理,層,廠長,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,生產(chǎn)經(jīng)理,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,機(jī)械車間正主任,0,0,1,0,1,0,0,1,1,機(jī)械車間副主任,1,1,1,1,1,0,1,1,電力車間主任,1,0,1,1,0,1,1,制煉車間主任,0,1,0,0,1,1,制煉車間副主任,1,1,0,1,1,質(zhì)量經(jīng)理,0,0,1,0,工程師中心正主任,0,1,1,工程師中心副主任,1,1,農(nóng)務(wù)經(jīng)理,0,行政經(jīng)理,將全集團(tuán)薪酬等級劃分為,13,級,根據(jù)崗位評價(jià)得分及調(diào)整排序，運(yùn)用一定的計(jì)算公,式確

13、定各薪級劃分的標(biāo)準(zhǔn)，將各崗位放入各薪級,按照低端較多、高端較少的原則劃分薪檔,按照一定的專業(yè)方法確定級差、級幅,級差的計(jì)算公式,級幅的計(jì)算公式,重疊度的計(jì)算公式,選取基準(zhǔn)級及級差的辦法,LogF12=LogF1(1+x,11,試算,2-3,套方案進(jìn)行比較。比較時(shí)要從市場競爭力、崗位之間的差距,與公司支付能力來綜合考慮,如何為員工確定崗位工資（套檔,基本原則,以設(shè)計(jì)出的薪酬等級結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，遵循以下基本原則,以調(diào)整至趨于市場化方向的合理水平為核心,充分體現(xiàn)員工的業(yè)績導(dǎo)向,考慮員工的歷史貢獻(xiàn)（工齡,也考慮物價(jià)調(diào)整因素,除個(gè)別對象按市場化水平一步到位,見特別調(diào)薪），一般最高調(diào),薪比例,10,最低為,0

14、,提交增薪,的依據(jù),從居民消費(fèi)指數(shù)增長來看居民消費(fèi)成本增加，預(yù)計(jì)今年貨幣貶值,公司,2004,年增資,建議,2005,年增資,CPI,業(yè)績增薪,物價(jià)因素增薪,CPI,業(yè)績增薪,物價(jià)因素增薪,通過四個(gè)因素作為小指標(biāo)計(jì)分來確定員工薪檔,1,職稱與學(xué)歷兩者取一,2,工齡,3,2003,年員工的考核結(jié)果,4,2004,年員工的考核結(jié)果,在套檔的基礎(chǔ)上，分析員工現(xiàn)有工資與應(yīng)套工資,之間的差距，確定具體調(diào)薪的比例,CASE,某企業(yè)薪酬調(diào)整的方法,按照一般企業(yè)員工年度調(diào)薪控制在,10,以內(nèi)的通行做法，公司,確定給員工,調(diào)薪的最大幅度為,10,不含物價(jià)因素）。此次,調(diào)薪的主要依據(jù)是按市場化水平調(diào)薪和根據(jù)員工上

15、年度業(yè)績調(diào),薪兩方面來考慮,首先按市場化原則對員工進(jìn)行調(diào)薪，以使員工工資具有市場競爭,力，員工,個(gè)人按市場工資水平調(diào)薪的比例為,0-6,然后依據(jù),2004/05,考核等級進(jìn)行調(diào)薪，以充分體現(xiàn)公司薪酬調(diào)整的業(yè)績導(dǎo)向，員工,個(gè)人業(yè)績調(diào)薪的比例為,0-4,兩項(xiàng)合計(jì)控制在,10,以內(nèi),與市場工資的差距,按市場調(diào)薪,04/05,考核等級,按考核調(diào)薪,超過應(yīng)套檔,N,0,A,4,5,含）以下,Z,2,A,3,5%-10,含,X,3,B,2,10%-15,含,C,4,C,1,15%-20,含,G,5,D,0,20,以上（含,B,6,關(guān)于特別調(diào)薪,SA,的處理,為了留住管理和技術(shù)骨干，充分調(diào)動(dòng)其積極性，此次工

16、資,改革，對未達(dá)到市場工資水平的相關(guān)管理和技術(shù)人員，擬,一步調(diào)整至市場化水平,特別調(diào)整的規(guī)則：主要考慮綜合表現(xiàn)、學(xué)歷,職稱、工齡或,本崗工作時(shí)間,崗位工資的日常調(diào)整管理,崗位工資調(diào)整的類別,普調(diào)與個(gè)別調(diào)薪,普調(diào)的適用情況,因物價(jià)因素或公司經(jīng)濟(jì)效益增長，對全公司員工崗位工資實(shí)行年度,增長調(diào)節(jié),當(dāng)公司出現(xiàn)經(jīng)營困難等特殊情況時(shí)，由公司董事會(huì)確定按員工崗位,工資的一定比例計(jì)發(fā)，同時(shí)確保不低于當(dāng)?shù)禺?dāng)時(shí)最低工資水平,個(gè)別調(diào)薪的適用情況,崗位發(fā)生變化,業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)異或工作能力提升,崗位、職務(wù)變動(dòng)調(diào)薪的原則,以崗定薪，薪隨崗變,平級調(diào)動(dòng)時(shí)其崗位工資不變,職務(wù)晉升或調(diào)動(dòng)至更高薪級的崗位時(shí)調(diào)薪，有試用期的,在試,用

17、期間其崗位工資不變，但公司按新崗位提供相應(yīng)的工作配置,試用合格后或無試用期的，在不低于原有崗位工資的前提下,按新崗位對應(yīng)薪級的最低檔調(diào)薪,但對于,5,級以上（指晉升前）員工，若跨兩級晉升時(shí)，一般先,晉升一個(gè)薪級，若在兩年內(nèi)考核勝任，再調(diào)整到位,CASE,漲工資的困惑,某大型企業(yè)技術(shù)中心的高工王明江是業(yè)內(nèi)較資深的專業(yè)人士，能力,強(qiáng)，技術(shù)水平高，在公司新產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮了很重要的作用，是個(gè)難,得的人才。象往常一樣，一到年底王明江就會(huì)要求加薪，不然的話,工作積極性就會(huì)受影響，甚至有可能被競爭對手挖走。公司也基本上,都滿足了他的要求，只是每次加薪的幅度未必如他所愿。今年年底,王明江又提出了要求加薪，分管

18、副總和人力資源總監(jiān)都感到棘手和困,惑：以往的加薪好像并沒有產(chǎn)生應(yīng)有的激勵(lì)效果，王明江的表現(xiàn)也不,見有大的變化，再則說不斷加薪看起來是個(gè)無底洞；可是要是不加薪,萬一他流失了，這個(gè)損失和責(zé)任,討論：你認(rèn)為是否應(yīng)該給王明江加薪呢？如果不加，怎么,來處理呢？如果加薪，怎么加才最好呢,A,個(gè)人目標(biāo)完成度,B,部門目標(biāo)完成度,C,公司目標(biāo)完成度,方法一,50%*A)+(30%*B)+(20%*C,基準(zhǔn)績效工資,方法二,50%*A)*(30%*B)*(20%*C,基準(zhǔn)績效工資,方法三：先確定公司績效，再按加權(quán)平均或等級系數(shù),計(jì)算,六、員工績效工資的計(jì)算,方法三的常見計(jì)算方法,按同一系列、同一部門、同類員工加

19、權(quán)平均的方法,員工績效工資,員工基準(zhǔn)績效工資員工績效系數(shù)）/ （員,工基準(zhǔn)績效工資員工績效系數(shù),部門績效工資總額,特點(diǎn)：總額可控但計(jì)算復(fù)雜，激勵(lì)不明顯,等級系數(shù)匹配法,員工績效工資,考核等級系數(shù)基準(zhǔn)績效工資,特點(diǎn)：總額不易控制但操作簡單，員工易于理解，激勵(lì)效果明顯,專題：銷售人員的薪酬設(shè)計(jì),據(jù)全球知名的銷售咨詢公司,ZS,咨詢公司調(diào)查統(tǒng)計(jì),一般銷售團(tuán)隊(duì)里通常會(huì)有,4,的人處于被支付過高薪,酬，而,12,的人則過低,銷售人員的收入一般分為三部分,底薪,提成,銷售獎(jiǎng)金,底薪并非是穩(wěn)定不變的收入部分，而必須是達(dá)成一,定的銷售目標(biāo)值才可以得到（試用期除外,銷售人員提成起點(diǎn)的設(shè)計(jì),可以利用數(shù)據(jù)回歸分析的

20、方法，對銷售客戶行業(yè)的業(yè)務(wù)波動(dòng)性進(jìn),行分析，從而確定不同行業(yè)、不同客戶群體的提成起點(diǎn)，比如,零售業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，則提成起止區(qū)間較高,90,IT,行業(yè)波動(dòng)性大，則提成起止敬意較低,80,也可以根據(jù)不同銷售地區(qū)及不同銷售產(chǎn)品設(shè)計(jì)不同的提成起點(diǎn),理想的銷售員激勵(lì)性薪酬體系，提成的概率分布曲線應(yīng),該呈現(xiàn)正態(tài)分布,某公司提成比例設(shè)計(jì),0,100,200,300,400,500,對同一個(gè)公司不同銷售區(qū)域而言，可以在薪資水平高、業(yè)務(wù),量大的市場，設(shè)置較低的提成（傭金）比例，但計(jì)算出來的,獎(jiǎng)金金額應(yīng)該較高；在薪資較低、業(yè)務(wù)量較小的市場，則提,成比例應(yīng)該較高，但計(jì)算出來的獎(jiǎng)金金額應(yīng)該較低,華信惠悅,2002-2005,年在美國的一項(xiàng)研究,表明，業(yè)績較前一,年度提升的公司中,61,的公司銷售提成與獎(jiǎng)金的支付總額,增加，但占銷售金額的比例不一定增加,提成之外的銷售獎(jiǎng)金,銷售獎(jiǎng)金有兩種理解：提成與獎(jiǎng)金,銷售獎(jiǎng)金可以視本公司當(dāng)期的銷售情況確定，是動(dòng),態(tài)管理的指標(biāo)，發(fā)放周期視企業(yè)情況而定,銷售獎(jiǎng)金應(yīng)該納入企業(yè)銷售人員工資總成本中進(jìn)行,考慮，與銷售人員的綜合績效考核掛鉤,七、福利社保項(xiàng)目的設(shè)計(jì),福利項(xiàng)目的功能定位