企業(yè)增加利潤(rùn)的十大原則

1、增加利潤(rùn)十大原則( 發(fā)表日期： 2003 年 06 月 03 日)采取一系列簡(jiǎn)單方法，能夠大幅度增加利潤(rùn)。Gary Sutton著假如你的企業(yè)虧損嚴(yán)峻，在穩(wěn)定了現(xiàn)金流并實(shí)現(xiàn)收支平衡后，仍然不敵對(duì)手的話，下面將要談到的十條原則會(huì)指引你及時(shí)改變策略，迅速扭轉(zhuǎn)局勢(shì)。實(shí)施這些規(guī)劃要求企業(yè)勇于變革、確定現(xiàn)實(shí)目標(biāo)，并提高承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力與技巧。堅(jiān)持方向和核心理念看到統(tǒng)計(jì)數(shù)字，商店經(jīng)理不禁大吃一驚，作為Home Depot 連鎖店的經(jīng)理，他見(jiàn)過(guò)許多快速賺鈔票的例子，然而，這一次的數(shù)字實(shí)在太驚人了，在一無(wú)風(fēng)險(xiǎn)二無(wú)投資的情況下，他難道找到了一個(gè)能為企業(yè)增加1,400 萬(wàn)美元的年銷(xiāo)售額的方法！三個(gè)月之前，這位經(jīng)理批

2、準(zhǔn)在收款處附近設(shè)立一個(gè)Hanes 牌女襪的專柜， 由 Hanes的經(jīng)銷(xiāo)商先發(fā)貨， HomeDepot在 60 天內(nèi)付清貨款，尼龍女襪零售價(jià)格是每雙3 美元， Home Depot 的進(jìn)貨價(jià)格為2.4 美元。這位經(jīng)理認(rèn)真查看了專柜的銷(xiāo)售情況，他研究了尼龍絲襪的包裝，接著又找收銀員詢問(wèn)Hanes產(chǎn)品的銷(xiāo)售量，收銀員告訴他講： 今天差不多賣(mài)出了3 打襪子，昨天賣(mài)得還要好。 據(jù)此，這位經(jīng)理可能， Hanes 尼龍女襪的銷(xiāo)量大約是每天75 雙左右，銷(xiāo)售額為235 美元，如此下來(lái)一年確實(shí)是 85,000 美元，全部160 家連鎖店每年在這一新商品上的銷(xiāo)售額就要超過(guò)1,400 萬(wàn)美元。這種絲襪賣(mài)得專門(mén)快，全

3、然不用等到付款期限到期，貨款就能全部回籠，因此完全不需要資金投入。商店經(jīng)理又進(jìn)行了深入的研究。最后，他把報(bào)告呈交到地區(qū)經(jīng)理辦公室，并對(duì)立即得到的答復(fù)成竹在胸。然而他錯(cuò)了，地區(qū)辦公室否決了他的打算，他們把他的打算稱做 不錯(cuò)的小生意 ，然后提出了他們的理由： 我們?cè)黾舆@項(xiàng)銷(xiāo)售可能會(huì)得不償失，這種生意不適合我們，它有可能破壞我們的形象定位。我們是Home Depot，為有房產(chǎn)的人提供房屋與庭院方面的用品。我們不賣(mài)自行車(chē)、糖果和服裝，也不賣(mài)絲襪。我們清晰自己的經(jīng)營(yíng)方向，這其中不包括連褲襪這類(lèi)東西。 Home Depot 的治理者清晰自己在做什么，他們對(duì)Home Depot 的定位特不清晰，同時(shí)明確地傳

4、達(dá)給這位商店經(jīng)理。堅(jiān)持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與核心理念是企業(yè)長(zhǎng)期盈利的基石。1 / 7希望通過(guò)某種商品能為企業(yè)帶來(lái)巨額收益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗的一個(gè)要緊緣故，沒(méi)有任何東西能夠使企業(yè)一夜暴富，在 成本 欄目下的那些令人討厭的支出項(xiàng)目都會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)地侵吞你的利潤(rùn)。你在進(jìn)行大肆擴(kuò)張時(shí)就會(huì)遇到這種情況，貪大求全就意味著對(duì)企業(yè)資源的分散和白費(fèi)。比顧客更了解顧客Stateof the Art 公司是家生產(chǎn)會(huì)計(jì)軟件的公司，而 Franklin印刷公司則承印軟件的講明書(shū)與文字材料。每次 Stateof the Art公司在接到緊急訂貨時(shí)，總是不斷督促Franklin印刷公司放下手中其它的活，專門(mén)趕印他們的講明書(shū)。星期五快下班時(shí)

5、，State of the Art公司的采購(gòu)員Polly又向 Franklin印刷公司的代表Karen 下話了： 我們星期一就要提貨。Karen 懇求講： 假如你們能提早一周通知我們，我們就能為你們節(jié)約一半的費(fèi)用。而 Polly回答道： 你不明白，你們那點(diǎn)油墨紙張的印刷費(fèi)用每套的成本只有8 美元而已，而我們的一套軟件產(chǎn)品要賣(mài)到 500 美元?，F(xiàn)在我們還有欠貨未交，8 美元算不了什么，我們可不能就為了節(jié)約區(qū)區(qū)4 美元而多等一天。我們現(xiàn)在就要！ 結(jié)果， Franklin公司的裝訂車(chē)間整個(gè)周末都在加班，保證了周一按時(shí)交貨?？蛻舾读穗p倍的價(jià)鈔票還特不中意。然而 Karen 接著努力講服客戶（她本來(lái)無(wú)需

6、多此一舉）。專門(mén)多企業(yè)都會(huì)對(duì)她的建議置若罔聞，他們寧愿多花鈔票，寧愿如此錯(cuò)下去。Karen 對(duì) Polly講： 你們確實(shí)是在掙大鈔票，然而我們每月交付給你們的印刷品平均收費(fèi)為12,000 美元。你看， 你只要每星期一花五分鐘時(shí)刻，可能一下今后一、兩周的需求量，我就能每月為你省下6,000 美元的加急費(fèi)用。客戶最終同意了那個(gè)建議。通常，一位一般的銷(xiāo)售人員是可不能花這種心思的。然而Karen 想客戶所未想，主動(dòng)替客戶考慮?？蛻艚?jīng)常是只顧眼前，你必須要比客戶自己還了解客戶，才能夠切實(shí)地滿足他們的愿望。定期削減成本SeaWard International公司在弗吉尼亞州的Clearbrook買(mǎi)下了一

7、個(gè)廢棄的造紙廠作為工廠，把通過(guò)購(gòu)買(mǎi)二手與廢棄設(shè)施節(jié)約下來(lái)的資金用于工廠自動(dòng)化。在一個(gè)以廉價(jià)勞力、手工加工與效益波動(dòng)為特點(diǎn)的行業(yè)中，SeaWard差不多實(shí)現(xiàn)了電腦操縱與自動(dòng)化，從而加強(qiáng)了對(duì)減震產(chǎn)品性能的操縱。2 / 7SeaWard 公司總經(jīng)理Frank March講： 我們花了將近一年的時(shí)刻對(duì)切削機(jī)進(jìn)行設(shè)計(jì)，使之能夠依照減震器的各種型號(hào)對(duì)原料進(jìn)行準(zhǔn)確的切割。這項(xiàng)花費(fèi)了一年時(shí)刻的工作特不值得。現(xiàn)在，我們的廢料率比往常降低了一半以上，等于減少了 3%的成本。 3%的價(jià)格優(yōu)勢(shì)能夠使我們?cè)黾?0%的銷(xiāo)售量。接下來(lái)，10%的銷(xiāo)量的增加又能夠讓我們?cè)谫?gòu)買(mǎi)原料時(shí)把價(jià)格進(jìn)一步壓低。企業(yè)通過(guò)定期削減成本支出，能

8、夠同SeaWard International一樣實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。削減利潤(rùn)的關(guān)鍵在于對(duì)每項(xiàng)服務(wù)或生產(chǎn)部件進(jìn)行認(rèn)真審查，確定外購(gòu)部件的費(fèi)用是否低于本企業(yè)的生產(chǎn)成本。假如確實(shí)如此，就應(yīng)當(dāng)立即停止自行生產(chǎn)。假如外購(gòu)費(fèi)用確實(shí)低于你的生產(chǎn)成本，就講明你早已喪失了對(duì)生產(chǎn)程序的操縱。確定合理價(jià)格Smiley Industries公司贏得了一份為阿帕奇直升機(jī)制造變速箱零部件的合同，麥道公司（McDonnell Douglas）是阿帕奇直升機(jī)的總承包商，往常的承包商負(fù)責(zé)生產(chǎn)全部部件，因此能夠在生產(chǎn)線許可的范圍內(nèi)對(duì)部件規(guī)格進(jìn)行靈活組合。然而現(xiàn)在每個(gè)承包商分不負(fù)責(zé)一個(gè)部件，必須嚴(yán)格按照規(guī)格生產(chǎn)。Smiley公司在處理

9、一塊大于正常尺寸的稀有鈦鎳鋼合金的問(wèn)題上遇到了困難，假如采納常規(guī)的速度對(duì)這塊部件進(jìn)行切削，就會(huì)產(chǎn)生振動(dòng)，全然不可能達(dá)到合同要求的每英寸一萬(wàn)轉(zhuǎn)的規(guī)格。Smiley公司苦干了兩個(gè)月，總算解決了那個(gè)問(wèn)題。然而加工程序所需的時(shí)刻比合同規(guī)定的多出兩倍。Smiley 公司找到麥道公司，講明了這一問(wèn)題。麥道公司的人員問(wèn)道： 你們希望我們?nèi)绾巫瞿?？Smiley的人員講： 你們必須為每個(gè)部件付給我們雙倍的加工費(fèi)。我們因此必須遵守合同，然而我們解決了一個(gè)重大問(wèn)題，用我們的方法制造的部件比你們往常收到的部件質(zhì)量高得多?，F(xiàn)在那個(gè)部件第一次實(shí)現(xiàn)了相互轉(zhuǎn)換，如此一來(lái)就大大降低了你們的維修費(fèi)用。 麥道公司讓步了，甚至同意預(yù)

10、付一部分款項(xiàng)，以補(bǔ)償Smiley 公司墊付的費(fèi)用。提價(jià)有時(shí)是必須的，試著把沒(méi)有賺鈔票的產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格提高10%，看看效果如何。有些客戶會(huì)對(duì)此無(wú)動(dòng)于衷，如此一來(lái)你的產(chǎn)品就賺鈔票了。有時(shí)你也會(huì)失去一些生意，然而你能夠從留下的客戶身上把鈔票賺回來(lái)。也有些客戶會(huì)立即停止和你打交道。不管如何樣，你差不多分清了哪些客戶是能給你帶來(lái)效益的，哪些不能。3 / 7積極參與企業(yè)日常運(yùn)作David Packard與 Bill Hewlett惠普的兩位創(chuàng)始人在加利福尼亞創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他們的興趣絕不僅僅限于技術(shù)方面，他們對(duì)人也特不了解。到二十世紀(jì)八十年代初，他們差不多取得了傳奇般的成功，因而廣受關(guān)注，他們的經(jīng)營(yíng)理念甚至

11、成為了一個(gè)治理術(shù)語(yǔ)-MBWA，即 走動(dòng)式治理 。例如， Hewlett每天四處走動(dòng)，有時(shí)到貨運(yùn)部門(mén)查看一下定貨進(jìn)出的流程情況，他在那兒學(xué)到了許多東西。在他帶著中意離開(kāi)后，他又踱到生產(chǎn)車(chē)間，看看生產(chǎn)環(huán)節(jié)有什么疏漏，他經(jīng)常會(huì)在那兒呆上一整天，研究改進(jìn)方案。1994 年，惠普公司的利潤(rùn)高達(dá)16 億美元， Packard 和 Hewlett也逐漸淡出了企業(yè)治理，他們制造的卓越的企業(yè)文化同他們的腳踏實(shí)地的風(fēng)格交相輝映。假如你也想每年賺到10 億美元的話，考慮一下上面那個(gè)方法。經(jīng)常性地巡視、研究，提出問(wèn)題，不固定在同一時(shí)刻段和某個(gè)班次，因?yàn)橐拱喙と藭?huì)提出不同的問(wèn)題與建議。另外，親赴偏遠(yuǎn)的部門(mén)也是必須的，不

12、要只靠備忘錄與他們聯(lián)系。慎重舉債Intermark集團(tuán)在 20 世紀(jì) 80 年代進(jìn)展火紅的時(shí)候，屬下有十幾家公司，財(cái)政狀況專門(mén)好，因此決定實(shí)施幾個(gè)龐大的拓展打算，先是進(jìn)行了幾筆收購(gòu)， 被購(gòu)并的企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍互不相同，有的規(guī)模甚至比Intermark集團(tuán)還要大。 Intermark以 5,000 萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)了一家生產(chǎn)車(chē)輪的企業(yè)，接著，又收購(gòu)了一家龐大的體育用品銷(xiāo)售公司，再下來(lái)確實(shí)是Pier1 。為收購(gòu)這些公司，Intermark背負(fù)了高達(dá)3 億美元的債務(wù)。1992 年， Intermark宣布破產(chǎn)。要是它當(dāng)初不舉債收購(gòu)的話，現(xiàn)在應(yīng)該是一家不錯(cuò)的盈利企業(yè)。要防止企業(yè)被債務(wù)壓垮，必須像都市規(guī)劃一樣，需

13、要制定一個(gè)十年的長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最差的年份作出大概的可能，并估算出企業(yè)渡過(guò)難關(guān)所需要的貸款數(shù)額。在實(shí)施每個(gè)打算時(shí)都應(yīng)該把這一數(shù)額考慮在內(nèi)，永久不超出負(fù)債警戒線。也許企業(yè)會(huì)因此而錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)，然而重要的是你在動(dòng)蕩年代存活下來(lái)。你也不妨參照一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的債務(wù)水平。假如對(duì)手比你更加精打細(xì)算，那你就應(yīng)該把資金集中投放到企業(yè)內(nèi)部，降4 / 7低負(fù)債額，不在市場(chǎng)上與他們爭(zhēng)一時(shí)之長(zhǎng)。鼓舞特不規(guī)思維Lennox 公司是一家生產(chǎn)暖氣爐的企業(yè)，工作程序特不簡(jiǎn)單，只是是把金屬板折彎、焊接、安裝電路、裝上一些按鈕和一個(gè)風(fēng)扇，沒(méi)有任何高技術(shù)含量。然而， Lennox 有一個(gè)與眾不同的優(yōu)點(diǎn)，它的職員在從事簡(jiǎn)單工作

14、的同時(shí)，時(shí)刻都在查找更好的方法。例如，Lennox公司發(fā)明了一個(gè)屋頂供暖系統(tǒng)Direct Multizone System，能夠?yàn)?6 間房子分不供暖。公司還制造了具有活動(dòng)墻體的彈性教室，能夠依照學(xué)生數(shù)量和課程的不同靈活變形。另外，它還發(fā)明了一種熱交換器，可不能對(duì)金屬外殼產(chǎn)生壓力，因此可不能發(fā)出任何噪音。在公眾了解碳氟化合物殺蟲(chóng)劑之前25 年，Lennox 就差不多開(kāi)始研制噴霧罐了。公司的技術(shù)人員注意到，化妝品商店中的暖氣裝置僅僅幾年就會(huì)出現(xiàn)腐蝕現(xiàn)象，而不是通常的幾十年。因此Lennox 公司開(kāi)發(fā)了一種陶瓷暖氣外罩，有效地愛(ài)護(hù)了金屬外皮。這些產(chǎn)品之因此能夠問(wèn)世，多虧了企業(yè)文化中對(duì)制造性考慮的鼓

15、舞與支持。通過(guò)采納特不規(guī)的突破性思維，Lennox 公司的產(chǎn)品才能夠高出一籌，占據(jù)了龐大的市場(chǎng)份額，使顧客的采暖費(fèi)用大為降低，并為顧客帶去了更加潔凈的空氣。要在企業(yè)中培養(yǎng)這種氛圍，最好讓每位經(jīng)理都去從事一些具體的體力活，比如去回答客戶服務(wù)電話，讓銷(xiāo)售人員在實(shí)驗(yàn)室呆一段時(shí)刻，讓科技人員和工程師出來(lái)與客戶打打交道，打破部門(mén)界限有利于職員進(jìn)行換位考慮。制定切實(shí)的打算Honeywell的一個(gè)部門(mén)開(kāi)始制定一個(gè)產(chǎn)品打算，并據(jù)此進(jìn)行了產(chǎn)品市場(chǎng)預(yù)測(cè)。他們明白新型的Pentax 照相機(jī)立即上市，因此可能這一產(chǎn)品會(huì)使春季銷(xiāo)售量大增。另外，他們還得知企業(yè)立即推出兩種微型閃光燈，并可能銷(xiāo)售量也會(huì)因此有所增長(zhǎng)，就如此，

16、產(chǎn)品打算變成了銷(xiāo)售預(yù)測(cè)。基于這種推斷，通過(guò)一番討價(jià)還價(jià)后，部門(mén)預(yù)算出來(lái)了。為了完成打算，每個(gè)部門(mén)都在要人、要設(shè)備、要更多的時(shí)刻。然而，打算剛剛提交三天，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美能達(dá)公司（Minolta ）就宣布推出一款新相機(jī)，價(jià)格比Honeywell的產(chǎn)品廉5 / 7價(jià) 30%。這下可壞了，這種情況但是Honeywell 的打算始料未及的，明智的反應(yīng)應(yīng)當(dāng)是迅速調(diào)整新型Pentax 相機(jī)的價(jià)格，然而原先的打算中并沒(méi)有如此的內(nèi)容，所有人員冥思苦想，然而卻一籌莫展。最后，公司決定按部就班、靜觀待變。不出所料，美能達(dá)奪取了銷(xiāo)售榜的頭名位置。Honeywell 反應(yīng)不及，失去了領(lǐng)先地位。與此同時(shí)，Vivitar也穩(wěn)步

17、占據(jù)了閃光燈市場(chǎng)，把Honeywell 甩到了后面。專門(mén)多打算往往是閉門(mén)造車(chē)的產(chǎn)物，特不僵化，缺乏現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，因此全然無(wú)法實(shí)行，結(jié)果變成了一紙空文。要讓打算可行，必須速戰(zhàn)速?zèng)Q，幸免拖拉和對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、成本、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的武斷推測(cè)。要盡量多考慮到對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡化或好轉(zhuǎn)的應(yīng)變對(duì)策，預(yù)則立，不預(yù)則廢。不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量Fisher-Price有一個(gè)原則，他們認(rèn)為玩具必須具有長(zhǎng)久的娛樂(lè)價(jià)值。這確實(shí)是講，提供給小孩們的玩具必須具有耐久性，即使通過(guò)長(zhǎng)期玩耍也仍然能夠保持小孩們的興趣。企業(yè)采納下落試驗(yàn)和強(qiáng)度檢測(cè)來(lái)檢驗(yàn)玩具產(chǎn)品的耐久性，而且在一家私立學(xué)?；藥字艿臅r(shí)刻對(duì)小孩們進(jìn)行細(xì)致的追蹤調(diào)查，以此測(cè)定產(chǎn)品的長(zhǎng)期娛

18、樂(lè)價(jià)值。這些標(biāo)準(zhǔn)的采納使得Fisher-Price的產(chǎn)品信譽(yù)卓著，這是建立在質(zhì)量上的信任，他們生產(chǎn)出的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品既節(jié)約了廣告支出，又減少了因退貨、消費(fèi)者的反感以及每年重新調(diào)整生產(chǎn)線而產(chǎn)生的巨大費(fèi)用。質(zhì)量的阻礙是多方面的，質(zhì)量提高了，保修的費(fèi)用就會(huì)減少，效率就會(huì)提高，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的成本也隨之降低。然而，質(zhì)量治理決不能僅僅是一句空話或一條標(biāo)語(yǔ)，而必須是一個(gè)明文規(guī)定、由整個(gè)企業(yè)奉為圭臬的原則。你最好在一個(gè)月里隨意挑一個(gè)生活到基層巡視，專門(mén)檢查企業(yè)某一部門(mén)的質(zhì)量問(wèn)題。在進(jìn)行質(zhì)量調(diào)查時(shí)，花一整天的時(shí)刻向職員和客戶詢問(wèn)，找出問(wèn)題并想出改善的方法。專門(mén)快，每位職員也會(huì)養(yǎng)成這種適應(yīng)，并進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大。這時(shí)候， 質(zhì)量第一 就成為了企業(yè)