案例分析與實(shí)踐知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

1、第一章 物流與供應(yīng)鏈分析導(dǎo)論1、案例分析步驟現(xiàn)狀分析供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分析：物資流動(dòng)模型,scor模型分析，存貨緩沖點(diǎn)分析供應(yīng)鏈績(jī)效：平衡計(jì)分卡主要對(duì)兩種基準(zhǔn)進(jìn)行比較：企業(yè)自身內(nèi)部可以找到的績(jī)效基準(zhǔn)如歷史成績(jī)，不同業(yè)務(wù)單元之間的比較；與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，與國(guó)際先進(jìn)水平相比，與行業(yè)平均水平相比內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境：1、swot分析：swot分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，s代表 strength(優(yōu)勢(shì))，w代表weakness(弱勢(shì))，o代表opportunity(機(jī)會(huì))，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t

2、是外部因素。swot分析有四種不同類(lèi)型的組合： 優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（so）組合、弱點(diǎn)機(jī)會(huì)（wo）組合、優(yōu)勢(shì)威脅（st）組合和弱點(diǎn)威脅（wt）組合。 優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)（so）戰(zhàn)略是一種發(fā)展企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略，是一種理想的戰(zhàn)略模式。當(dāng)企業(yè)具有特定方面的優(yōu)勢(shì)，而外部環(huán)境又為發(fā)揮這種優(yōu)勢(shì)提供有利機(jī)會(huì)時(shí)，可以采取該戰(zhàn)略。例如良好的產(chǎn)品市場(chǎng)前景、供應(yīng)商規(guī)模擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有財(cái)務(wù)危機(jī)等外部條件，配以企業(yè)市場(chǎng)份額提高等內(nèi)在優(yōu)勢(shì)可成為企業(yè)收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的有利條件。 弱點(diǎn)機(jī)會(huì)（wo）戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)內(nèi)部弱點(diǎn)，使企業(yè)改劣勢(shì)而獲取優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。存在外部機(jī)會(huì)，但由于企業(yè)存在一些內(nèi)部弱點(diǎn)而妨礙其利用機(jī)會(huì)，可采

3、取措施先克服這些弱點(diǎn)。例如，若企業(yè)弱點(diǎn)是原材料供應(yīng)不足和生產(chǎn)能力不夠，從成本角度看，前者會(huì)導(dǎo)致開(kāi)工不足、生產(chǎn)能力閑置、單位成本上升，而加班加點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致一些附加費(fèi)用。在產(chǎn)品市場(chǎng)前景看好的前提下，企業(yè)可利用供應(yīng)商擴(kuò)大規(guī)模、新技術(shù)設(shè)備降價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手財(cái)務(wù)危機(jī)等機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)縱向整合戰(zhàn)略，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，以保證原材料供應(yīng)，同時(shí)可考慮購(gòu)置生產(chǎn)線來(lái)克服生產(chǎn)能力不足及設(shè)備老化等缺點(diǎn)。通過(guò)克服這些弱點(diǎn)，企業(yè)可能進(jìn)一步利用各種外部機(jī)會(huì)，降低成本，取得成本優(yōu)勢(shì)，最終贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 優(yōu)勢(shì)威脅（st）戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自身優(yōu)勢(shì)，回避或減輕外部威脅所造成的影響。如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用新技術(shù)大幅度降低成本，給企業(yè)很大成本壓力；同時(shí)材料供應(yīng)

4、緊張，其價(jià)格可能上漲；消費(fèi)者要求大幅度提高產(chǎn)品質(zhì)量；企業(yè)還要支付高額環(huán)保成本；等等，這些都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)成本狀況進(jìn)一步惡化，使之在競(jìng)爭(zhēng)中處于非常不利的地位，但若企業(yè)擁有充足的現(xiàn)金、熟練的技術(shù)工人和較強(qiáng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，便可利用這些優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)新工藝，簡(jiǎn)化生產(chǎn)工藝過(guò)程，提高原材料利用率，從而降低材料消耗和生產(chǎn)成本。另外，開(kāi)發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品也是企業(yè)可選擇的戰(zhàn)略。新技術(shù)、新材料和新工藝的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用是最具潛力的成本降低措施，同時(shí)它可提高產(chǎn)品質(zhì)量，從而回避外部威脅影響。 弱點(diǎn)威脅（wt）戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。當(dāng)企業(yè)存在內(nèi)憂外患時(shí)，往往面臨生存危機(jī)，降低成本也許成為改變劣勢(shì)的主要措施

5、。當(dāng)企業(yè)成本狀況惡化，原材料供應(yīng)不足，生產(chǎn)能力不夠，無(wú)法實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，且設(shè)備老化，使企業(yè)在成本方面難以有大作為，這時(shí)將迫使企業(yè)采取目標(biāo)聚集戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，以回避成本方面的劣勢(shì)，并回避成本原因帶來(lái)的威脅。swot分析運(yùn)用于企業(yè)成本戰(zhàn)略分析可發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢(shì)，利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)，回避風(fēng)險(xiǎn)，獲取或維護(hù)成本優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)成本控制戰(zhàn)略建立在對(duì)內(nèi)外部因素分析及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)的判斷等基礎(chǔ)上。而若要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)、弱點(diǎn)及正在面臨或即將面臨的風(fēng)險(xiǎn)；價(jià)值鏈分析和標(biāo)桿分析等均等為其提供方法與途徑。2、五力模型1、供應(yīng)商的議價(jià)能力 供方主要通過(guò)其提高投入要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力

6、與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。供方力量的強(qiáng)弱主要取決于他們所提供給買(mǎi)主的是什么投入要素，當(dāng)供方所提供的投入要素其價(jià)值構(gòu)成了買(mǎi)主產(chǎn)品總成本的較大比例、對(duì)買(mǎi)主產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程非常重要、或者嚴(yán)重影響買(mǎi)主產(chǎn)品的質(zhì)量時(shí)，供方對(duì)于買(mǎi)主的潛在討價(jià)還價(jià)力量就大大增強(qiáng)。一般來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足如下條件的供方集團(tuán)會(huì)具有比較強(qiáng)大的討價(jià)還價(jià)力量： - 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場(chǎng)地位而不受市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買(mǎi)主很多，以致于每一單個(gè)買(mǎi)主都不可能成為供方的重要客戶(hù)。 - 供方各企業(yè)的產(chǎn)品各具有一定特色，以致于買(mǎi)主難以轉(zhuǎn)換或轉(zhuǎn)換成本太高，或者很難找到可與供方企業(yè)產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)的替代品。 - 供方能夠方便地實(shí)行前向聯(lián)合或一體化，而買(mǎi)主難

7、以進(jìn)行后向聯(lián)合或一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，店大欺客） 2購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力 購(gòu)買(mǎi)者主要通過(guò)其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來(lái)影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。一般來(lái)說(shuō)，滿(mǎn)足如下條件的購(gòu)買(mǎi)者可能具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)力量： - 購(gòu)買(mǎi)者的總數(shù)較少，而每個(gè)購(gòu)買(mǎi)者的購(gòu)買(mǎi)量較大，占了賣(mài)方銷(xiāo)售量的很大比例。 - 賣(mài)方行業(yè)由大量相對(duì)來(lái)說(shuō)規(guī)模較小的企業(yè)所組成。 - 購(gòu)買(mǎi)者所購(gòu)買(mǎi)的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時(shí)向多個(gè)賣(mài)主購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品在經(jīng)濟(jì)上也完全可行 - 購(gòu)買(mǎi)者有能力實(shí)現(xiàn)后向一體化，而賣(mài)主不可能前向一體化。（注：簡(jiǎn)單按中國(guó)說(shuō)法，客大欺主） 3新進(jìn)入者的威脅 新進(jìn)入者在給行業(yè)帶來(lái)新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在

8、已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進(jìn)入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對(duì)于進(jìn)入者的反應(yīng)情況。 進(jìn)入障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷(xiāo)售渠道開(kāi)拓、政府行為與政策（如國(guó)家綜合平衡統(tǒng)一建設(shè)的石化企業(yè)）、不受規(guī)模支配的成本劣勢(shì)(如商業(yè)秘密、產(chǎn)供銷(xiāo)關(guān)系、學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)等)、自然資源（如冶金業(yè)對(duì)礦產(chǎn)的擁有）、地理環(huán)境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復(fù)制或仿造的方式來(lái)突破的。預(yù)期現(xiàn)

9、有企業(yè)對(duì)進(jìn)入者的反應(yīng)情況，主要是采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財(cái)力情況、報(bào)復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長(zhǎng)速度等?？傊缕髽I(yè)進(jìn)入一個(gè)行業(yè)的可能性大小，取決于進(jìn)入者主觀估計(jì)進(jìn)入所能帶來(lái)的潛在利益、所需花費(fèi)的代價(jià)與所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)這三者的相對(duì)大小情況。（注：潛在的同行，跟風(fēng)者）4替代品的威脅 兩個(gè)處于同行業(yè)或不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品是互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價(jià)以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶(hù)方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)

10、必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過(guò)降低成本來(lái)降低售價(jià)、或者使其產(chǎn)品具有特色，否則其銷(xiāo)量與利潤(rùn)增長(zhǎng)的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度，受產(chǎn)品買(mǎi)主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。總之，替代品價(jià)格越低、質(zhì)量越好、用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本越低，其所能產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)壓力就強(qiáng)；而這種來(lái)自替代品生產(chǎn)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力的強(qiáng)度，可以具體通過(guò)考察替代品銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)張情況來(lái)加以描述。奇貨可居 5同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度 大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都在于使得自己的企業(yè)獲得相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以，在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與

11、對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)常常表現(xiàn)在價(jià)格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度與許多因素有關(guān)。 一般來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)下述情況將意味著行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，這就是：行業(yè)進(jìn)入障礙較低，勢(shì)均力敵競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多，競(jìng)爭(zhēng)參與者范圍廣泛；市場(chǎng)趨于成熟，產(chǎn)品需求增長(zhǎng)緩慢；競(jìng)爭(zhēng)者企圖采用降價(jià)等手段促銷(xiāo)；競(jìng)爭(zhēng)者提供幾乎相同的產(chǎn)品或服務(wù)，用戶(hù)轉(zhuǎn)換成本很低；一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)如果取得成功，其收入相當(dāng)可觀；行業(yè)外部實(shí)力強(qiáng)大的公司在接收了行業(yè)中實(shí)力薄弱企業(yè)后，發(fā)起進(jìn)攻性行動(dòng)，結(jié)果使得剛被接收的企業(yè)成為市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者；退出障礙較高，即退出競(jìng)爭(zhēng)要比繼續(xù)參與競(jìng)爭(zhēng)代價(jià)更高。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟(jì)、戰(zhàn)

12、略、感情以及社會(huì)政治關(guān)系等方面考慮的影響，具體包括：資產(chǎn)的專(zhuān)用性、退出的固定費(fèi)用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會(huì)的各種限制等。 行業(yè)中的每一個(gè)企業(yè)或多或少都必須應(yīng)付以上各種力量構(gòu)成的威脅，而且客戶(hù)必面對(duì)行業(yè)中的每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的舉動(dòng)。除非認(rèn)為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場(chǎng)份額，否則客戶(hù)可以通過(guò)設(shè)置進(jìn)入壁壘，包括差異化和轉(zhuǎn)換成本來(lái)保護(hù)自己。 當(dāng)一個(gè)客戶(hù)確定了其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)時(shí)(參見(jiàn)swot分析)，客戶(hù)必須進(jìn)行定位，以便因勢(shì)利導(dǎo)，而不是被預(yù)料到的環(huán)境因素變化所損害，如產(chǎn)品生命周期、行業(yè)增長(zhǎng)速度等等，然后保護(hù)自己并做好準(zhǔn)備，以有效地對(duì)其它企業(yè)的舉動(dòng)做出反應(yīng)。 根據(jù)上面對(duì)于五

13、種競(jìng)爭(zhēng)力量的討論，企業(yè)可以采取盡可能地將自身的經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)力量隔絕開(kāi)來(lái)、努力從自身利益需要出發(fā)影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、先占領(lǐng)有利的市場(chǎng)地位再發(fā)起進(jìn)攻性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)等手段來(lái)對(duì)付這五種競(jìng)爭(zhēng)力量，以增強(qiáng)自己的市場(chǎng)地位與競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。 一定提高提高維持/提高提高維持降低/維持維持降低/維持降低/維持實(shí)際上，關(guān)于五力分析模型的實(shí)踐運(yùn)用一直存在許多爭(zhēng)論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實(shí)際操作的戰(zhàn)略工具。 波特的競(jìng)爭(zhēng)力模型的意義在于，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹刑N(yùn)含著三類(lèi)成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。 問(wèn)題的識(shí)別與整理： 績(jī)效評(píng)估矩陣 相對(duì)績(jī)效矩陣 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)

14、 勢(shì)均力敵 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 7 主要的弱點(diǎn)主要優(yōu)點(diǎn)次要的弱點(diǎn) 次要的優(yōu)點(diǎn)531 -3 -1 1 3 解決方案的產(chǎn)生 ：abc分析法 80/20原則 供應(yīng)象限圖 頭腦風(fēng)暴法，魚(yú)刺圖物流問(wèn)題解決時(shí)強(qiáng)調(diào)要從三個(gè)層次來(lái)分析問(wèn)題：1、從問(wèn)題表現(xiàn)的各功能部門(mén)入手，這階段采取的是就事論事的態(tài)度；2、從公司部門(mén)之間的協(xié)作來(lái)分析和解決問(wèn)題；3、從供應(yīng)鏈各參與體協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)考慮解決問(wèn)題的途徑。解決方案的評(píng)價(jià)與選擇方案實(shí)施第二章 汽車(chē)/零部件供應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品的技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜，整個(gè)制造過(guò)程分工極其細(xì)致，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)；消費(fèi)者的提貨時(shí)間要求高；競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，競(jìng)爭(zhēng)加劇。第1節(jié) vc公司的供應(yīng)鏈管理困境問(wèn)題：供應(yīng)鏈缺乏統(tǒng)一的前

15、置期和中長(zhǎng)期供貨能力管理；整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存很高；波動(dòng)的計(jì)劃引起了一系列的問(wèn)題；復(fù)雜的bom的運(yùn)用和落后的“集成”訂貨方式并存；數(shù)量眾多的小規(guī)模第三方物流消耗著大量精力。知識(shí)點(diǎn)：1、集成訂貨：是指公司按照產(chǎn)品類(lèi)型向供應(yīng)商訂購(gòu)與之對(duì)應(yīng)的一整套零部件。在這種方式下，應(yīng)使用整套零部件庫(kù)存水平的統(tǒng)計(jì)值，而不考慮實(shí)際的單個(gè)零部件的庫(kù)存水平。雖然會(huì)造成大量的庫(kù)存積壓，但采購(gòu)工作簡(jiǎn)單。2、散件訂貨：是由mrp系統(tǒng)運(yùn)算得到單個(gè)零件的需求計(jì)劃。雖然能夠壓縮庫(kù)存量，但要由系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)算，采購(gòu)人員要向許多供應(yīng)商發(fā)出訂單，工作量大。3、小規(guī)模物流公司的缺點(diǎn)：不能很好的整合資源；服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；流程銜接裂縫多，整體運(yùn)作效率

16、低，造成高成本和低服務(wù)水平；增加物流部門(mén)溝通方面工作量，分散精力；無(wú)法提供如包裝優(yōu)化等更深層次的服務(wù)。4、與一家大型第三方物流公司合作優(yōu)點(diǎn)：盡可能做到無(wú)縫連接；物流系統(tǒng)可以提供穩(wěn)定、有力、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的保障；提高效率，降低成本。5、物料需求計(jì)劃 mrp概念：是計(jì)算生產(chǎn)最終產(chǎn)品所用到的原材料、零部件和組件的系統(tǒng)，根據(jù)總生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃中規(guī)定的最終產(chǎn)品的交貨日期，決定了在指定時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需各種物料的數(shù)量和時(shí)間。物料需求計(jì)劃系統(tǒng)包括一套邏輯性的程序、決策規(guī)則和記錄，它設(shè)計(jì)用來(lái)把主生產(chǎn)計(jì)劃轉(zhuǎn)變成具體的時(shí)間段凈存貨需求，并及時(shí)對(duì)這一計(jì)劃的每一部件的需求進(jìn)行計(jì)劃。6、 mrp系統(tǒng)目標(biāo) 保證原

17、材料部件的供應(yīng)。保持可能的最低存貨水平。制造活動(dòng)、送貨和采購(gòu)活動(dòng)的計(jì)劃。據(jù)此mrp系統(tǒng)考慮當(dāng)前和計(jì)劃的零件和存貨數(shù)量，也考慮計(jì)劃所需的時(shí)間。7、bom的概念（bill of material）物料清單，是生產(chǎn)某最終產(chǎn)品所需的零部件、輔助材料或材料的目錄。從制造業(yè)物流的角度來(lái)說(shuō)，bom描述了產(chǎn)品組成的層級(jí)和物料的相關(guān)性8、bom清單的特點(diǎn)：作為最復(fù)雜的工業(yè)制造品之一，汽車(chē)有非常復(fù)雜的bom清單；bom表是一個(gè)動(dòng)態(tài)的表，具有時(shí)間有效性屬性第2節(jié)sc公司庫(kù)存改進(jìn)策略1、公司物流目前存在的問(wèn)題：部門(mén)職能定義不完整、人員職責(zé)不明確：在公司整體組織機(jī)構(gòu)的功能定義中，物流部和生產(chǎn)部是兩個(gè)獨(dú)立功能實(shí)體。由于信

18、息不完備使得物料供應(yīng)不及時(shí)采購(gòu)部隸屬財(cái)務(wù)部，主要承擔(dān)項(xiàng)目確認(rèn)，但物流部來(lái)完成物流采購(gòu)職能物流部本身劃分職責(zé)不清abcx大量采購(gòu)適中采購(gòu)小采購(gòu)量y大量采購(gòu)適中采購(gòu)小采購(gòu)量z大量采購(gòu)適中采購(gòu)小采購(gòu)量計(jì)劃體系問(wèn)題；庫(kù)存策略問(wèn)題；倉(cāng)儲(chǔ)管理問(wèn)題2、公司物流現(xiàn)狀的解決方案1、組織機(jī)構(gòu)改革因?yàn)樵瓉?lái)物流部在公司組織結(jié)構(gòu)中地位很尷尬，所以要在變革之后重新組織物流部門(mén)。應(yīng)該合并生產(chǎn)部與物流部并下設(shè)五個(gè)子分部： 生產(chǎn)計(jì)劃分部；物料控制分部；倉(cāng)儲(chǔ)管理分部；物料采購(gòu)分部；工裝與備件分部 2、優(yōu)化倉(cāng)儲(chǔ)管理倉(cāng)庫(kù)布局規(guī)劃；貨架與通道寬度重新調(diào)整；倉(cāng)庫(kù)管理改進(jìn)3、庫(kù)存控制系統(tǒng)的建立需求管理體系；物料控制體系；庫(kù)存緩沖點(diǎn)；前置期

19、知識(shí)點(diǎn)：1、abc分類(lèi)法及abc-xyz分析法的應(yīng)用：按庫(kù)存價(jià)值abc分類(lèi)，按需求特性xyz分類(lèi)。var=2、安全庫(kù)存：ssl=第三章 鐵路運(yùn)輸設(shè)備行業(yè)特點(diǎn)：客車(chē)的車(chē)廂制造比較復(fù)雜；對(duì)裝配工藝要求高；案例 pb公司倉(cāng)儲(chǔ)生產(chǎn)率改進(jìn)問(wèn)題：倉(cāng)儲(chǔ)布局不合理；庫(kù)位不合理；發(fā)貨流程不合理知識(shí)點(diǎn)：1.解答庫(kù)位分配策略，利用倉(cāng)儲(chǔ)管理（一/二）的第五章內(nèi)容（倉(cāng)庫(kù)的布局與規(guī)劃）p148固定貨位、隨機(jī)貨位、分類(lèi)貨位、分類(lèi)隨機(jī)貨位、共同儲(chǔ)位2.倉(cāng)庫(kù)揀貨方式及優(yōu)缺點(diǎn)按訂單揀貨（摘取式）優(yōu)點(diǎn)：作業(yè)方法簡(jiǎn)單；實(shí)施容易且彈性大；適于大訂單處理；作業(yè)人員責(zé)任明確；相關(guān)文件準(zhǔn)備時(shí)間短；缺點(diǎn)：揀貨區(qū)域大時(shí)，補(bǔ)貨及搬運(yùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)困難；

20、品種多時(shí)，揀貨行走路徑加長(zhǎng)，揀貨效率降低按批量揀貨（播種式）優(yōu)點(diǎn)：可縮短揀貨時(shí)行走搬運(yùn)的距離，增加單位時(shí)間的揀貨量；適用于訂單數(shù)量龐大的系統(tǒng)缺點(diǎn)：對(duì)訂單無(wú)法快速反應(yīng)，必須等訂單累計(jì)到一定數(shù)量才處理，易停滯批量揀貨后還要進(jìn)行再分配，增加人工搬運(yùn)次數(shù)3.abc分析（80/20法則） 在整個(gè)訂單的完成時(shí)間中，集料的時(shí)間占到76%，說(shuō)明集料過(guò)程是關(guān)鍵的部分。對(duì)集料過(guò)程詳細(xì)分析，有利于找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵點(diǎn)。4.掌握流程圖分析方法 是一種分析工具，用來(lái)分析操作過(guò)程中，哪些動(dòng)作或過(guò)程是無(wú)效或不合理的，通過(guò)消除這些無(wú)效或不合理的動(dòng)作，達(dá)到減少時(shí)間、提高作業(yè)效率的目的。5.abc分類(lèi)法在倉(cāng)庫(kù)中的運(yùn)作庫(kù)存控制的定

21、義 庫(kù)存控制是以控制庫(kù)存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過(guò)程的集合，它是對(duì)企業(yè)庫(kù)存進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制的主要工作。庫(kù)存控制的主要工作內(nèi)容是根據(jù)市場(chǎng)需求情況與企業(yè)目標(biāo)，決定企業(yè)的庫(kù)存量、訂貨時(shí)間以及訂貨量abc庫(kù)存分類(lèi)管理法 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，一般其庫(kù)存物料、成品種類(lèi)繁多，不同品種價(jià)格各異，庫(kù)存數(shù)量和價(jià)值也不盡相同。有的物資品種不多但價(jià)值很大，而有的物資品種很多但價(jià)值不高，由于企業(yè)的資源有限，因此對(duì)所有的庫(kù)存品種都給予相同程度的重視和管理是不太現(xiàn)實(shí)的。分類(lèi)項(xiàng)目 abc價(jià)值高中低管理要點(diǎn)將庫(kù)存壓縮到最低水平庫(kù)存控制有時(shí)可嚴(yán)些有時(shí)可松些集中大量訂貨，以較高庫(kù)存來(lái)節(jié)約訂貨費(fèi)用訂貨量少較多多訂購(gòu)量計(jì)算方

22、法按經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算按過(guò)去的記錄按經(jīng)驗(yàn)估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類(lèi)品種按總金額檢查庫(kù)存情況經(jīng)常檢查一般檢查季度或年度檢查進(jìn)出統(tǒng)計(jì)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)一般統(tǒng)計(jì)按金額統(tǒng)計(jì)保險(xiǎn)儲(chǔ)備量低較大允許較高控制程度嚴(yán)格控制一般控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫(kù)存觀測(cè)系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定期法定期型庫(kù)存觀測(cè)系統(tǒng)為了使有限的時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效的利用，應(yīng)該對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行分類(lèi)，將管理的重點(diǎn)放在重要的物資上，進(jìn)行分類(lèi)管理和控制。a類(lèi)物資種類(lèi)數(shù)占全部庫(kù)存物資總數(shù)的20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量的7080%左右；b類(lèi)物資品種數(shù)量一般占有總數(shù)的1015%左右，其需求量大致也為總需求量的1520%左

23、右；c類(lèi)物資品種一般占全部物資總數(shù)的70%左右，而需求量只占10%左右。abc分類(lèi)的步驟 1確定統(tǒng)計(jì)期2收集數(shù)據(jù)3處理數(shù)據(jù)4制定abc分析表6.零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)在揀選方式上的異同：零售企業(yè)：產(chǎn)后物流；品類(lèi)多數(shù)量不定；揀選中無(wú)規(guī)律生產(chǎn)企業(yè)：產(chǎn)前物流；數(shù)量品種有相關(guān)性，揀選上數(shù)量區(qū)域有規(guī)律7.庫(kù)位分析與庫(kù)位更改：p142倉(cāng)儲(chǔ)？8.倉(cāng)儲(chǔ)管理要素：基本要素：儲(chǔ)位空間；貨品；人員。關(guān)聯(lián)要素：存放設(shè)備、搬運(yùn)與輸送設(shè)備9.物料的流動(dòng)策略：生產(chǎn)策略；材料供給策略；材料需求策略；倉(cāng)儲(chǔ)策略；庫(kù)存策略議題步驟供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化1.收集信息2.篩選供應(yīng)商3.考察供應(yīng)商4.評(píng)估供應(yīng)商5.供應(yīng)商的認(rèn)證6.賣(mài)主評(píng)估質(zhì)量貨期服務(wù)

24、價(jià)格投訴影響國(guó)產(chǎn)化的因素企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)支持國(guó)產(chǎn)化的目標(biāo)3.公司管理層的支持第四章 制冷設(shè)備行業(yè)特點(diǎn)：結(jié)構(gòu)復(fù)雜，技術(shù)含量高，大部分引進(jìn)國(guó)外技術(shù)，客戶(hù)有其他要求，價(jià)值高，一般是拿到訂單后生產(chǎn)（按訂單組裝）第1節(jié)bz公司采購(gòu)經(jīng)理工作日記1、遇到的問(wèn)題：對(duì)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性重視不夠；客戶(hù)服務(wù)水平過(guò)高；物料清單的準(zhǔn)確性；內(nèi)部運(yùn)作與外部銷(xiāo)售溝通不足，部門(mén)之間的溝通也不足2、解決方法（庫(kù)存控制手段）：提高銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；提高客戶(hù)服務(wù)水平的要求（合理可行）；對(duì)于維修的零部件（單獨(dú)計(jì)劃）；合理的采購(gòu)計(jì)劃；加強(qiáng)與國(guó)外供應(yīng)商的溝通；積極推進(jìn)供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化的進(jìn)度知識(shí)點(diǎn)：1、見(jiàn)單生產(chǎn)（采購(gòu)）生產(chǎn)制造企業(yè)只有在接到正式訂單

25、后，才向其供應(yīng)商訂貨，組織生產(chǎn)的生產(chǎn)方式。2、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率不高的原因和解決方案 p374庫(kù)通過(guò)減少低消耗率和低價(jià)值的物品的訂貨次數(shù)，增加高價(jià)值物品的訂貨次數(shù)，可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。3、采購(gòu)策略 abc分析法；供應(yīng)細(xì)分分析法；swot4、影響庫(kù)存控制決策的因素 需求特性因素、訂貨提前期（采購(gòu)前置期）、客戶(hù)服務(wù)水平5、庫(kù)存服務(wù)水平的重要性庫(kù)存服務(wù)水平與成本的關(guān)系， 庫(kù)存服務(wù)水平的設(shè)定與客戶(hù)的要求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平有關(guān)6、成本采購(gòu)工作的關(guān)鍵點(diǎn)： 采購(gòu)的效果、采購(gòu)的效率7、供應(yīng)商國(guó)產(chǎn)化（見(jiàn)表）第2節(jié)dz公司物流方案選擇選擇物流方案時(shí)，必須從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面進(jìn)行評(píng)估，比較優(yōu)缺點(diǎn)。定量分析的說(shuō)服力最強(qiáng)定性

26、分析必須要有第五章 家電行業(yè)行業(yè)特點(diǎn)：家電是耐用品；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；價(jià)格不再是焦點(diǎn)；供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)第1節(jié) hr公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路供應(yīng)商國(guó)際化的問(wèn)題：質(zhì)量，機(jī)械類(lèi)供應(yīng)商與電子類(lèi)供應(yīng)商使用同一標(biāo)準(zhǔn)是不合理的 成本，機(jī)械類(lèi)零部件的技術(shù)含量相對(duì)比較小，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，成本競(jìng)爭(zhēng)激烈 交貨期，地理位置因素，需長(zhǎng)途運(yùn)輸，在交貨期上處于弱勢(shì)，不能做到24小時(shí)服務(wù)，與生產(chǎn)計(jì)劃不合知識(shí)點(diǎn)及解決方案：1、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化（國(guó)際化） 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化就是hr公司對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行篩選，留下優(yōu)異的供應(yīng)商，淘汰差的供應(yīng)商，同時(shí)引入國(guó)際上知名的供應(yīng)商。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的好處供應(yīng)商數(shù)量大大減少，技術(shù)水平得到提升能加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新能力，h

27、r公司產(chǎn)品創(chuàng)新需要新的零部件，可充分利用這些知名的供應(yīng)商在技術(shù)、研發(fā)方面的超強(qiáng)實(shí)力國(guó)外供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量有保證，也就保證hr公司產(chǎn)品質(zhì)量借助供應(yīng)商的名譽(yù)提高本公司產(chǎn)品的知名度供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)國(guó)際化的缺點(diǎn)成本、交貨期、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力高、單點(diǎn)供貨：只有一家供應(yīng)商提供該產(chǎn)品或原料的供應(yīng)。供應(yīng)商評(píng)估程序和考慮因素：供應(yīng)商評(píng)估程序:參考采購(gòu)管理p241確定需要評(píng)估的績(jī)效類(lèi)型、具體評(píng)估指標(biāo)設(shè)定、建立績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、 選定評(píng)估部門(mén)、實(shí)施評(píng)估并將結(jié)果反饋 供應(yīng)商評(píng)估（績(jī)效考核）考慮因素：質(zhì)量方面，成本方面，交貨期方面，參與研發(fā)方面質(zhì)量：可靠性、技術(shù)規(guī)格、維修維護(hù)、售后服務(wù)、品牌成本：生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)狀況交貨期：服務(wù)研發(fā)能

28、力：資質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力2、供應(yīng)商淘汰程序和策略根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)考核不合格的供應(yīng)商，限制供貨份額。連續(xù)三個(gè)月不合格的供應(yīng)商，進(jìn)行淘汰處理。abcx大量采購(gòu)適中采購(gòu)小采購(gòu)量y大量采購(gòu)適中采購(gòu)小采購(gòu)量z大量采購(gòu)適中采購(gòu)小采購(gòu)量第一，列為淘汰對(duì)象第二，列出供貨明細(xì)，并分析每個(gè)供貨部件的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)狀況第三，非單點(diǎn)供貨的可以通過(guò)系統(tǒng)中的供貨配額調(diào)整，直接取消該公司的供貨配額 單點(diǎn)供貨的如果具有模具，則將模具調(diào)離該公司，調(diào)入優(yōu)秀供應(yīng)商；如果沒(méi)有模具，則要求其它備選供應(yīng)商利用樣件、圖紙及技術(shù)重新開(kāi)發(fā)，通過(guò)驗(yàn)證后進(jìn)入500件小批量試生產(chǎn)，合格后批量采購(gòu)。3、采購(gòu)供應(yīng)象限圖4、abc-xyz分析法：根據(jù)供應(yīng)商的采購(gòu)量

29、將之分為三類(lèi)：a類(lèi)供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量：80%b類(lèi)供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量：15%c類(lèi)供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量：5%根據(jù)單臺(tái)產(chǎn)品零部件的種類(lèi)、價(jià)值、重要性進(jìn)行xyz分類(lèi)， abc與xyz組成就象限表格對(duì)于ax、ay和bx類(lèi)供應(yīng)商，要通過(guò)各種形式建立起戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系。對(duì)于az、by和cx類(lèi)供應(yīng)商，要建立起戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系，從供貨長(zhǎng)期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于bz、cy和cz類(lèi)供應(yīng)商，要建立起完全競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，采用招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方法，降低采購(gòu)成本。供應(yīng)商關(guān)系種類(lèi)和管理對(duì)策戰(zhàn)略型伙伴關(guān)系：這類(lèi)供應(yīng)商對(duì)于企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交貨期和參與研發(fā)等方面的全面合

30、作，將會(huì)提高自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。這類(lèi)供應(yīng)商的選擇要嚴(yán)格把關(guān)，無(wú)論從供應(yīng)商的實(shí)力、資格、供貨經(jīng)驗(yàn)、成本競(jìng)爭(zhēng)力、行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平還是服務(wù)質(zhì)量，都要達(dá)到國(guó)際化水平。戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系：這幾類(lèi)零部件也是比較重要的，但達(dá)不到戰(zhàn)略型，與這些供應(yīng)商要形成既有高度合作的關(guān)系，又要建立相互競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，這樣從供貨長(zhǎng)期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)作型完全競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系：這些零部件的采購(gòu)量、重要程度與前兩者不同，可以讓多家供應(yīng)商參與合作，采用招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方法，降低采購(gòu)成本。5、集中采購(gòu)和分散采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：集中采購(gòu)：是把采購(gòu)工作集中到一個(gè)部門(mén)管理，最極端的情況是總公司各部門(mén)、分公司以及各個(gè)分廠均沒(méi)有采購(gòu)權(quán)責(zé)優(yōu)點(diǎn)：可

31、以使采購(gòu)數(shù)量增加，提高與賣(mài)方的談判力度，比較容易獲得價(jià)格折扣和良好的服務(wù)；采購(gòu)方針比較容易實(shí)施，采購(gòu)物料也可以統(tǒng)籌安排；采購(gòu)功能集中，精簡(jiǎn)了人力，便于培養(yǎng)和訓(xùn)練，提高了工作的專(zhuān)業(yè)化程度，有利于提高采購(gòu)績(jī)效，降低采購(gòu)成本；可以綜合利用各種信息，形成信息優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供信息源缺點(diǎn)：采購(gòu)流程過(guò)長(zhǎng)，時(shí)效性差；采購(gòu)與需求單位分離開(kāi)來(lái)，有時(shí)可能難以準(zhǔn)確了解內(nèi)部需求，在一定程度上降低了采購(gòu)績(jī)效分散采購(gòu)：是指將采購(gòu)工作分散給各個(gè)需求部門(mén)自行辦理。第2節(jié)ps公司銷(xiāo)售物流改進(jìn)問(wèn)題：成品庫(kù)存控制與銷(xiāo)售機(jī)會(huì)之間的平衡解決方案：1、產(chǎn)成品庫(kù)存abc分類(lèi)方法（原材料庫(kù)存abc分類(lèi)的區(qū)別） 分類(lèi)依據(jù)首先是產(chǎn)品的利潤(rùn)

32、貢獻(xiàn)率，其次是銷(xiāo)售量。根據(jù)分類(lèi)的第一指標(biāo)，把占利潤(rùn)20，銷(xiāo)售量70的分為c類(lèi)，把占利潤(rùn)80的一類(lèi)根據(jù)分類(lèi)的第二指標(biāo)分為占銷(xiāo)售量5的a類(lèi)和占銷(xiāo)售量25的b類(lèi)。最后得到a類(lèi)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)為30，b類(lèi)為50，c類(lèi)為20。 a類(lèi)不能滯銷(xiāo)，因?yàn)槔麧?rùn)影響大，而且是企業(yè)將來(lái)的主打產(chǎn)品；（30%，5%） b類(lèi)控制滯銷(xiāo)，因?yàn)樗悄壳暗闹鞔虍a(chǎn)品；（50%，25%） c類(lèi)本身不會(huì)滯銷(xiāo)（20%，70%）2、abc分類(lèi)對(duì)應(yīng)的庫(kù)存控制策略a類(lèi)：實(shí)行“零庫(kù)存”政策。該類(lèi)產(chǎn)品不在外部倉(cāng)庫(kù)滯留，絕大部分成品存放于工廠倉(cāng)庫(kù)，用以避免局部區(qū)域斷貨、另一區(qū)域同時(shí)滯銷(xiāo)的現(xiàn)象發(fā)生，力爭(zhēng)不放棄此類(lèi)商品的每一個(gè)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。b類(lèi)：實(shí)行“緊縮庫(kù)存”政

33、策。對(duì)于此類(lèi)產(chǎn)品采取定期銷(xiāo)售完畢制度。即在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)將外庫(kù)銷(xiāo)售完畢，謹(jǐn)慎制定貨源補(bǔ)貨計(jì)劃，對(duì)無(wú)法完成的執(zhí)行處罰。c類(lèi)：實(shí)行“寬松庫(kù)存”政策。不做嚴(yán)格的庫(kù)存限制或制定較寬松的庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)（庫(kù)存天數(shù)最高可達(dá)30天）執(zhí)行ab類(lèi)產(chǎn)品補(bǔ)貨任務(wù)時(shí)，實(shí)際配車(chē)時(shí)缺口都使用c類(lèi)產(chǎn)品補(bǔ)充。3、庫(kù)存控制政策的執(zhí)行： 詳盡的基礎(chǔ)銷(xiāo)售數(shù)據(jù)；做出滾動(dòng)的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)；營(yíng)銷(xiāo)人員做出的補(bǔ)貨計(jì)劃總部存檔，以備檢查評(píng)價(jià)（日常補(bǔ)貨：時(shí)間、數(shù)量、品種；緊急補(bǔ)貨：規(guī)定什么情況下補(bǔ)貨，補(bǔ)貨的比例是多少）；總部外部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存經(jīng)理每天審查外部倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存變化情況；總部月度做出補(bǔ)貨計(jì)劃實(shí)現(xiàn)計(jì)劃評(píng)價(jià)表，用以考核營(yíng)銷(xiāo)補(bǔ)貨計(jì)劃人員的工作成績(jī)，根據(jù)評(píng)價(jià)表進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

34、知識(shí)點(diǎn)1、kpi（key performance indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。kpi是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。建立明確的切實(shí)可行的kpi指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 2、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的smart原則。smart是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：s代表具體(specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；m代表可度量(measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或

35、者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實(shí)現(xiàn)(attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；r代表現(xiàn)實(shí)性(realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；t代表有時(shí)限(time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 3、確立kpi指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn) 1、 把個(gè)人和部門(mén)的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。 2、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。 3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。 4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 5、

36、對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一kpi指標(biāo)建立“kpi定義指標(biāo)表”。4、銷(xiāo)售物流（庫(kù)存管理）的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 單個(gè)倉(cāng)庫(kù)、單個(gè)型號(hào)月度斷貨次數(shù)、滯銷(xiāo)品占銷(xiāo)售量的比重、處理滯銷(xiāo)品的損失、非正常調(diào)撥比例5、產(chǎn)品的邊際利潤(rùn)：是反映增加一個(gè)單位產(chǎn)品的銷(xiāo)售量能為企業(yè)增加的利潤(rùn)。6、銷(xiāo)量與庫(kù)存的關(guān)系：銷(xiāo)量低的分配較少的庫(kù)存。第六章 it行業(yè)第1節(jié)sm公司的庫(kù)存管理戰(zhàn)略行業(yè)特點(diǎn)：產(chǎn)品生命周期短，配件通用性差問(wèn)題：庫(kù)存控制的準(zhǔn)確性和控制物流成本知識(shí)點(diǎn)：1、盤(pán)點(diǎn)種類(lèi)及其適用條件：賬面盤(pán)點(diǎn)：將每天出、入庫(kù)商品的數(shù)量及單價(jià)記錄在電腦或賬簿的“存貨帳卡”上，連續(xù)計(jì)算匯總出賬面上的庫(kù)存結(jié)余數(shù)量及庫(kù)存金額，又稱(chēng)為永續(xù)

37、盤(pán)點(diǎn)。使用要求是與現(xiàn)貨盤(pán)點(diǎn)相結(jié)合?，F(xiàn)貨盤(pán)點(diǎn)：實(shí)際去儲(chǔ)存場(chǎng)所清點(diǎn)商品數(shù)量，再依商品單價(jià)計(jì)算出實(shí)際的庫(kù)存金額?，F(xiàn)貨盤(pán)點(diǎn)也稱(chēng)為實(shí)地盤(pán)點(diǎn)?，F(xiàn)貨盤(pán)點(diǎn)法按時(shí)間頻率的不同又可分為“期末盤(pán)點(diǎn)”與“循環(huán)盤(pán)點(diǎn)”：期末盤(pán)點(diǎn)：在會(huì)計(jì)計(jì)算期期末統(tǒng)一清點(diǎn)所有商品的方法。使用要求：分區(qū)分組進(jìn)行。循環(huán)盤(pán)點(diǎn)：在每天、每周清點(diǎn)一部分商品，一個(gè)循環(huán)周期將每種商品至少清點(diǎn)一次的方法。使用要求：適用于價(jià)值高或重要物品。2、庫(kù)存差異分析方法：庫(kù)存差異=收貨差異+發(fā)貨差異+交接差異庫(kù)存的盤(pán)點(diǎn)是看倉(cāng)庫(kù)的實(shí)物與賬目是否一致。如果在倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的每個(gè)環(huán)節(jié)都是準(zhǔn)確無(wú)誤的，差異就應(yīng)該是零，即使出現(xiàn)差異，各方的差異也應(yīng)該一致。如果將倉(cāng)庫(kù)盤(pán)點(diǎn)時(shí)的差異稱(chēng)為差

38、異1，產(chǎn)品交接的差異稱(chēng)為差異2，那么如果收貨過(guò)程中沒(méi)有發(fā)生差異，差異1與差異2就應(yīng)該相等，也就是說(shuō)盤(pán)點(diǎn)的差異是因?yàn)楫a(chǎn)品交接的差異造成的。如果兩者不等，就說(shuō)明或者存在收貨差異，或者差異1本身是錯(cuò)誤的，或者兩種原因都存在。3、倉(cāng)儲(chǔ)管理與庫(kù)存管理的聯(lián)系：兩者有著本質(zhì)上的區(qū)別，但又聯(lián)系密切。倉(cāng)儲(chǔ)管理是對(duì)庫(kù)存物資的實(shí)物管理，倉(cāng)庫(kù)所管理物資的品種和數(shù)量是庫(kù)存管理決策的結(jié)果。庫(kù)存物資數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性直接影響到庫(kù)存決策的有效性，而這個(gè)準(zhǔn)確性是倉(cāng)庫(kù)運(yùn)作的結(jié)果。倉(cāng)庫(kù)管理的目的之一是“賬實(shí)相符”。4、庫(kù)存差異會(huì)造成什么影響，產(chǎn)生差異的原因有哪些？倉(cāng)p72庫(kù)存差異會(huì)影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行和庫(kù)存控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還會(huì)對(duì)客戶(hù)的服務(wù)

39、造成不良影響。如客戶(hù)訂購(gòu)某產(chǎn)品，系統(tǒng)中顯示有存貨，說(shuō)明訂單可以履行，但實(shí)際上存貨數(shù)量不足，這個(gè)問(wèn)題直到檢貨或發(fā)貨時(shí)才能被發(fā)現(xiàn)，這個(gè)錯(cuò)誤如果無(wú)法彌補(bǔ)就意味著無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶(hù)的承諾，客戶(hù)會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)和抱怨。此外，庫(kù)存物資屬于企業(yè)的資產(chǎn)，如果賬面顯示有一定數(shù)量的物資而實(shí)際沒(méi)有，這種庫(kù)存差異也意味著企業(yè)資產(chǎn)的流失。盤(pán)點(diǎn)中發(fā)生的差異可能是兩方面的原因，一是因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)運(yùn)作的流程不完善；二是流程雖然完善，但每個(gè)流程的執(zhí)行并沒(méi)有達(dá)到應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)就是零誤差率。如果發(fā)生收貨時(shí)數(shù)量不符；作業(yè)時(shí)貨物損壞、遺失；揀貨時(shí)品種數(shù)量有差異；發(fā)貨或盤(pán)點(diǎn)時(shí)數(shù)量清點(diǎn)不對(duì)等都會(huì)產(chǎn)生最終的差異。 第2節(jié) 超越計(jì)算機(jī)公司總裁的供應(yīng)鏈

40、改造物流成本包括：采購(gòu)物流成本、制造費(fèi)用、成品物流費(fèi)用it產(chǎn)品的物流過(guò)程本案例使用的分析方法1、五力模型、2、單純從成本考慮改進(jìn)供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窈侠?？單純從成本考慮改進(jìn)供應(yīng)鏈?zhǔn)遣蝗娴?。因?yàn)椴徽摴?yīng)鏈管理或者供應(yīng)鏈改進(jìn)，它的目標(biāo)是在滿(mǎn)足一定的客戶(hù)服務(wù)水平的前提下降低成本，單純從成本角度考慮可能會(huì)是成本降低，但客戶(hù)服務(wù)水平可能會(huì)下降的更大，反而得不償失。供應(yīng)鏈改進(jìn)時(shí)不但要考慮成本、時(shí)間因素、服務(wù)質(zhì)量，還有考慮與供應(yīng)鏈其它企業(yè)的合作關(guān)系，與其它企業(yè)之間的利益分配等等3、供應(yīng)鏈成本控制策略供應(yīng)鏈改進(jìn)的目標(biāo)是在滿(mǎn)足一定的服務(wù)水平的基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本降低，在本案例中提前期反應(yīng)了一定的服務(wù)水平，在綜合考慮提前期的

41、情況下選擇成本最低的方案是供應(yīng)鏈成本控制的合理方法。考慮成本時(shí)要包括所有配品配件的全部物流環(huán)節(jié)。4、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)圖：把產(chǎn)品分解成主要部件；考察每個(gè)部件的物流環(huán)節(jié)；考察每個(gè)部件在每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間成本績(jī)效；第七章 食品與飲料第1節(jié) cc公司的供應(yīng)鏈管理（一）行業(yè)特點(diǎn)：1、快速消費(fèi)品：消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)不會(huì)深思熟慮，很多是沖動(dòng)性購(gòu)買(mǎi)，受到某種視覺(jué)、嗅覺(jué)的感官刺激而產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)的欲望。2、產(chǎn)品的時(shí)間性：產(chǎn)品有保質(zhì)期，消費(fèi)者對(duì)生產(chǎn)時(shí)間十分敏感，這對(duì)產(chǎn)品的庫(kù)存管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理等諸多方面提出提出了嚴(yán)格的的要求。3、產(chǎn)品可得性：產(chǎn)品的可得性是指消費(fèi)者在產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)欲望時(shí)是否能馬上得到產(chǎn)品，如不能，企業(yè)就失去一次銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。產(chǎn)品的

42、可替代性：可替代性強(qiáng)，一是不同品種飲料產(chǎn)品之間的可替代性，二是同一品種的飲料不同品牌之間的替代。4、價(jià)格敏感性：產(chǎn)品本身的價(jià)格不高，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格比較關(guān)注，會(huì)注意到不同品牌價(jià)格之間的微小差異。5、客戶(hù)忠誠(chéng)度：一般對(duì)快速消費(fèi)品的忠誠(chéng)度比較低，客戶(hù)不會(huì)因?yàn)闆](méi)有即使拿到產(chǎn)品而等待，而是會(huì)選擇其它產(chǎn)品。6、運(yùn)營(yíng)模式：屬于數(shù)量運(yùn)營(yíng)模式，即用特有的技術(shù)，以低成本大量生產(chǎn)產(chǎn)品，使用共享的基礎(chǔ)設(shè)施，通過(guò)分銷(xiāo)渠道向成千上萬(wàn)顧客提供產(chǎn)品。7、有效客戶(hù)響應(yīng)：有效顧客響應(yīng)在成本與對(duì)顧客的響應(yīng)性之間進(jìn)行權(quán)衡，首先考慮的是成本，是以盡可能低的成本滿(mǎn)足一定的客戶(hù)服務(wù)服務(wù)水平。由于食品與飲料的產(chǎn)品價(jià)格較低，與物流有關(guān)的成本比例

43、大，企業(yè)特別關(guān)注資源的使用，努力降低制造與物流成本。8、存貨緩存點(diǎn)：為了響應(yīng)客戶(hù)的需要，產(chǎn)品放在離客戶(hù)最近的地方，即dp1。這就需要多分銷(xiāo)倉(cāng)庫(kù)，整個(gè)系統(tǒng)內(nèi)就存在大量的庫(kù)存，庫(kù)存管理就稱(chēng)為企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重中之重。9、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)：產(chǎn)品可替代性強(qiáng)表明企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度很高。問(wèn)題：銷(xiāo)售增長(zhǎng)，利潤(rùn)下降原因如下：1）競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)；2）更高的服務(wù)水平增加了公司庫(kù)存管理和送貨方面的運(yùn)作成本；3）在存在缺貨的情況下，各瓶裝廠都有嚴(yán)重的庫(kù)存現(xiàn)象。解決方案：充分利用預(yù)測(cè)系統(tǒng)以提升預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。通過(guò)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行abc分類(lèi)，根據(jù)客戶(hù)服務(wù)水平的要求制定相應(yīng)的庫(kù)存水平；將長(zhǎng)途運(yùn)輸職能外包降低運(yùn)輸成本；市內(nèi)配送

44、要優(yōu)化配送路線、制定裝載計(jì)劃、控制車(chē)輛成本以降低市內(nèi)配送成本；進(jìn)行客戶(hù)調(diào)查及時(shí)掌握客戶(hù)的對(duì)服務(wù)水平的要求；在八個(gè)廠之間實(shí)施標(biāo)桿管理，提升企業(yè)整體績(jī)效。知識(shí)點(diǎn)：1、合理的費(fèi)率：既讓第三方保持一定的利潤(rùn)水平，又可節(jié)約企業(yè)的物流成本項(xiàng)目應(yīng)對(duì)措施手工訂單錯(cuò)誤首先標(biāo)準(zhǔn)化訂單格式，多用選擇項(xiàng)代替填寫(xiě)項(xiàng)，其次是要加強(qiáng)該項(xiàng)的考核。還可以將手工訂單改為電話訂單。訂單處理系統(tǒng)對(duì)訂單的“積壓”和“釋放”對(duì)“超期超限” 狀態(tài)的客戶(hù)要進(jìn)行預(yù)警，提前解決這些問(wèn)題，并進(jìn)行看板顯示。發(fā)貨時(shí)無(wú)貨庫(kù)存產(chǎn)品無(wú)貨要進(jìn)行及時(shí)說(shuō)明，在系統(tǒng)中要有提示，要看板顯示。在訂單確認(rèn)時(shí)要隨時(shí)查詢(xún)庫(kù)存信息。銷(xiāo)售人員不了解庫(kù)存情況銷(xiāo)售人員可以對(duì)庫(kù)存進(jìn)行

45、查詢(xún)，或者看板顯示庫(kù)存狀態(tài)。加強(qiáng)對(duì)由于銷(xiāo)售人員不了解情況造成損失的考核。庫(kù)存數(shù)據(jù)更新不及時(shí)（長(zhǎng)期改進(jìn)）加強(qiáng)對(duì)庫(kù)存數(shù)據(jù)及時(shí)更新的考核?？s短庫(kù)存信息更新時(shí)間。確定費(fèi)率的辦法：盈虧平衡分析法是將運(yùn)輸企業(yè)的某航次的盈虧分界點(diǎn)作為定價(jià)的基準(zhǔn)，結(jié)合貨運(yùn)量來(lái)確定某運(yùn)輸任務(wù)的盈虧，以盈虧與否作為運(yùn)價(jià)的制定策略的一種方法。運(yùn)輸商的保本點(diǎn)費(fèi)率總成本=固定成本+變動(dòng)成本=固定成本+單位變動(dòng)成本*銷(xiāo)量運(yùn)輸總成本=總固定成本+變動(dòng)成本=總固定成本+每貨運(yùn)噸變動(dòng)成本*貨運(yùn)量盈虧平衡點(diǎn)費(fèi)率=總費(fèi)用/總運(yùn)輸量（單位：元/噸 公里）2、標(biāo)桿管理是以最優(yōu)績(jī)效的企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)與這個(gè)企業(yè)在各方面的績(jī)效相比較，找出差距和不足，以確定

46、改進(jìn)的方向和目標(biāo)3、需求波動(dòng)情況確定安全庫(kù)存的方法4、供應(yīng)鏈管理kpis的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈績(jī)效的主要指標(biāo)（kpis）分析了供應(yīng)鏈管理中的供應(yīng)、轉(zhuǎn)換、交通運(yùn)輸和需求管理四個(gè)方面，供應(yīng)鏈績(jī)效的主要指標(biāo)包括：可靠性、提前期、過(guò)程可靠性、加工時(shí)間、計(jì)劃完成情況、訂單完成率、補(bǔ)貨提前期、運(yùn)輸天數(shù)、供應(yīng)鏈總庫(kù)存成本和總周轉(zhuǎn)時(shí)間。供應(yīng)：可靠性、提前期轉(zhuǎn)換：過(guò)程可靠性、加工時(shí)間、計(jì)劃完成情況交通運(yùn)輸：訂單完成率、補(bǔ)貨提前期、運(yùn)輸天數(shù)需求管理：供應(yīng)鏈總庫(kù)存成本和總周轉(zhuǎn)時(shí)間客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量：有形的外在績(jī)效、可靠性、響應(yīng)速度、能力、服務(wù)態(tài)度、可信性、完全性、可接近性、溝通能力、理解客戶(hù)能力5、評(píng)價(jià)體系的建立步驟：績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)

47、的設(shè)計(jì)（包括判別關(guān)鍵目標(biāo)和設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)）評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇（分為初選、校對(duì)、分類(lèi)/分析和分配四個(gè)步驟）評(píng)價(jià)體系的應(yīng)用（評(píng)價(jià)、反饋和糾偏行動(dòng)）戰(zhàn)略假設(shè)的驗(yàn)證（反饋） 第2節(jié) cc公司的供應(yīng)鏈管理（二）知識(shí)點(diǎn)：1、客戶(hù)服務(wù)問(wèn)題：手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對(duì)訂單的積壓、釋放發(fā)貨時(shí)因無(wú)貨造成的單據(jù)的重新修改銷(xiāo)售人員不了解庫(kù)存情況庫(kù)存數(shù)據(jù)更新不及時(shí)2、車(chē)輛利用率問(wèn)題：3、企業(yè)訂單履行的整個(gè)過(guò)程銷(xiāo)售代表從客戶(hù)處得到訂貨信息后填寫(xiě)手工訂單，手工訂單業(yè)務(wù)主任審批后給結(jié)算部門(mén)錄入訂單處理系統(tǒng)，打印出相應(yīng)的單據(jù)，然后車(chē)輛調(diào)度人員合并或拆分單據(jù)，為每一輛車(chē)分配訂單后，打出裝運(yùn)單和送貨單，這些單據(jù)供倉(cāng)庫(kù)檢貨和司

48、機(jī)送貨用，客戶(hù)簽收，司機(jī)收款，向結(jié)算部交回貨款和相關(guān)單據(jù)，結(jié)算部把相關(guān)單據(jù)錄入系統(tǒng)?？蛻?hù)退回的產(chǎn)品司機(jī)辦理回庫(kù)手續(xù)，倉(cāng)庫(kù)人員把回庫(kù)錄入系統(tǒng)。4、影響客戶(hù)服務(wù)與資源利用的因素(見(jiàn)上表)訂單系統(tǒng)的處理，資源的結(jié)構(gòu)和銷(xiāo)售運(yùn)作是影響客戶(hù)服務(wù)與資源利用的因素。項(xiàng)目應(yīng)對(duì)措施銷(xiāo)量不均衡（長(zhǎng)期改進(jìn)）通過(guò)考核引導(dǎo)，對(duì)不需要或少用外租車(chē)送貨的銷(xiāo)售人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)幫批發(fā)客戶(hù)或合作分銷(xiāo)商送貨對(duì)銷(xiāo)售人員的考核要根據(jù)利潤(rùn)來(lái)執(zhí)行，或者取消對(duì)批發(fā)客戶(hù)或合作分銷(xiāo)商的送貨補(bǔ)貼。加強(qiáng)對(duì)車(chē)輛使用的管理，杜絕公司車(chē)輛不按計(jì)劃幫客戶(hù)送貨。產(chǎn)品回庫(kù)明確回庫(kù)原因，采用抽查客戶(hù)回訪制，提高信息的真實(shí)性。加強(qiáng)對(duì)訂單真實(shí)性的考核。線路安排（長(zhǎng)期改進(jìn)）

49、利用車(chē)輛排程軟件、線路優(yōu)化軟件為車(chē)輛安排送貨線路。倉(cāng)庫(kù)配貨增加人手、高效率設(shè)備、提高倉(cāng)庫(kù)垂直空間的利用率。也可以通過(guò)將日間配貨改為夜間配貨。訂單系統(tǒng)的處理銷(xiāo)售運(yùn)作第八章 醫(yī)藥工業(yè)第1節(jié) sz制藥公司的庫(kù)存管理與配送方案選擇行業(yè)特點(diǎn)：連續(xù)生產(chǎn)；按批次生產(chǎn)問(wèn)題及解決方案（一）原材料庫(kù)存控制原材料倉(cāng)庫(kù)發(fā)生現(xiàn)象產(chǎn)生的原因：倉(cāng)庫(kù)本身運(yùn)作的問(wèn)題原材料庫(kù)存控制不力，有限的倉(cāng)庫(kù)內(nèi)存儲(chǔ)了過(guò)量的原料 原材料庫(kù)存過(guò)量： 判斷依據(jù)：庫(kù)存量滿(mǎn)足需求的天數(shù) 原因：采購(gòu)只為滿(mǎn)足生產(chǎn)部門(mén)的需要，不考慮對(duì)原材料的庫(kù)存進(jìn)行控制 因?yàn)槟承┰颍蚬?yīng)商下達(dá)訂單時(shí)有意識(shí)的增加訂購(gòu)數(shù)量原因：供應(yīng)商供貨周期本身比較長(zhǎng)，更主要的是供貨周期

50、的波動(dòng)性很大解決措施：（1）在庫(kù)存滿(mǎn)足率達(dá)到95%時(shí)，確定每個(gè)品種的安全庫(kù)存水平、再訂購(gòu)點(diǎn)和訂貨批量（2）供應(yīng)商管理庫(kù)存vmi，jit，供應(yīng)商就近建立新廠（二）針對(duì)應(yīng)收帳款不能及時(shí)回收問(wèn)題，分析原因主要是以下：貨款是否收到：公司目前制定有對(duì)業(yè)務(wù)人員回款情況的考核指標(biāo)，但考核力度不夠，造成銷(xiāo)售人員并不十分關(guān)心貨款是否收到逃款問(wèn)題：每年都有非本市客戶(hù)逃款，這些客戶(hù)逃款的理由是沒(méi)有收到貨物，或者收到的只是價(jià)值較低的貨物，而不是訂單上的高價(jià)值藥品。這時(shí)運(yùn)輸單證就是最有力的法律依據(jù)。（三）運(yùn)輸成本高：（1）藥品的空運(yùn)成本高（2）鐵路貨物途中損失嚴(yán)重解決措施：對(duì)整個(gè)配送業(yè)務(wù)重新調(diào)整，利用第三方物流解決上述

51、問(wèn)題選擇運(yùn)輸商對(duì)于承運(yùn)商的選擇可以從各方面進(jìn)行：公司規(guī)模、承運(yùn)量、覆蓋地區(qū)；流程對(duì)本公司的適應(yīng)性；收貨時(shí)間、查詢(xún)速度、簽單保管方式；資費(fèi)、價(jià)格情況在考慮運(yùn)輸時(shí)，出現(xiàn)兩種意見(jiàn)：全部承包給一家承運(yùn)商 優(yōu)點(diǎn)：運(yùn)量大，運(yùn)輸單價(jià)可以更低，統(tǒng)一費(fèi)率結(jié)算方便，管理上投入的精力少 缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)大外包給幾家運(yùn)輸公司優(yōu)點(diǎn)：降低合作風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)：貨量的分散勢(shì)必使價(jià)格的優(yōu)惠程度降低，同時(shí)管理上投入的精力多知識(shí)點(diǎn)：1、供應(yīng)商產(chǎn)品供貨周期長(zhǎng)短及供應(yīng)周期波動(dòng)對(duì)原材料庫(kù)存的影響原材料的庫(kù)存水平受到供應(yīng)商供貨周期及供應(yīng)周期波動(dòng)的影響，如果供應(yīng)周期波動(dòng)不大，那么企業(yè)的原材料庫(kù)存時(shí)間就與供貨周期一樣，當(dāng)供應(yīng)周期波動(dòng)較大時(shí)就要保持較高的

52、庫(kù)存水平。2、安全庫(kù)存的確定和再訂購(gòu)點(diǎn)的計(jì)算（見(jiàn)庫(kù)存第四章第四節(jié)）安全庫(kù)存量需求量標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)偏差標(biāo)準(zhǔn)差訂貨點(diǎn)期望平均需求安全庫(kù)存3、選擇承運(yùn)商時(shí)所需考慮的因素（見(jiàn)問(wèn)題三）4、平均庫(kù)存=總存量/（日用量*天數(shù)）5、總運(yùn)輸單價(jià)=總運(yùn)輸額/總運(yùn)輸量第2節(jié) eh公司的客戶(hù)服務(wù)調(diào)研績(jī)效矩陣和相對(duì)績(jī)效矩陣的應(yīng)用 第3節(jié) hz公司信息系統(tǒng)的實(shí)施知識(shí)點(diǎn)：1、erp系統(tǒng)是根據(jù)市場(chǎng)的需求對(duì)企業(yè)內(nèi)部和其供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的資源進(jìn)行全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排和嚴(yán)格控制，以保證人、財(cái)、物、信息等各類(lèi)資源得到充分、合理的應(yīng)用，從而達(dá)到提高生產(chǎn)效率、降低成本、滿(mǎn)足顧客需求、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。（erp系統(tǒng)的作用）2、erp是企業(yè)信息系

53、統(tǒng)，除了傳統(tǒng)mrp系統(tǒng)的制造、財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售等功能外，還增加了分銷(xiāo)管理模塊、人力資源管理模塊、運(yùn)輸管理模塊、倉(cāng)庫(kù)管理模塊、質(zhì)量管理模塊、設(shè)備管理模塊、決策支持等功能；支持集團(tuán)化、跨地區(qū)、跨國(guó)界運(yùn)行，其主要宗旨就是將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得更好的經(jīng)濟(jì)效益。 3、制藥行業(yè)的生產(chǎn)是連續(xù)性生產(chǎn)，產(chǎn)品配方就是bom清單。4、企業(yè)進(jìn)行信息系統(tǒng)的實(shí)施時(shí)，需要特別關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題流程檢查與再造：企業(yè)的運(yùn)作流程應(yīng)與信息系統(tǒng)的程序相匹配，人、機(jī)有很好的配合，系統(tǒng)才能發(fā)揮應(yīng)有的作用，所以必須對(duì)企業(yè)的流程進(jìn)行檢查，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或者再造。層級(jí)目的內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)間高

54、層引起領(lǐng)導(dǎo)決策層對(duì)系統(tǒng)的重視，支持系統(tǒng)實(shí)施系統(tǒng)給企業(yè)帶來(lái)的效益，能夠提高企業(yè)運(yùn)作的效率項(xiàng)目前期中層在部門(mén)內(nèi)部實(shí)施時(shí)能給予支持系統(tǒng)功能的介紹，對(duì)其管理提供的幫助項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)員工操作要符合系統(tǒng)的要求操作方面的培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備：系統(tǒng)要運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)需要企業(yè)大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)作為支持，這些數(shù)據(jù)應(yīng)該是準(zhǔn)確和唯一的。所以企業(yè)既要把一些信息數(shù)據(jù)化，也要使所有的數(shù)據(jù)符合系統(tǒng)的要求。項(xiàng)目組織與計(jì)劃：信息系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)重大的工程，要有強(qiáng)有力的組織保證，有合理的計(jì)劃保障。項(xiàng)目組織一般要包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)、it部門(mén)的人員、使用系統(tǒng)部門(mén)的人員。最高層的支持：一方面是高層領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)定的信念抗拒來(lái)自各方面的阻力，另一方面高層有權(quán)利調(diào)動(dòng)各種資源，支持系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的進(jìn)行。培訓(xùn)：在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)項(xiàng)目組成員以及相關(guān)人員具有雙重身份，一方面要完成項(xiàng)目工作的安排，另一方面還要把本職工作做完，所以工作量會(huì)很大，在項(xiàng)目實(shí)施中要有所考慮。第九章 化工業(yè)行業(yè)特點(diǎn)：連續(xù)型生產(chǎn)；成批量采購(gòu)原料案例：rc公司的物流管理庫(kù)存產(chǎn)生的原因：1、由于緊急訂單的存在需備一定程度的成品安全庫(kù)存（生產(chǎn)型企業(yè)共有）2、化工產(chǎn)品的生產(chǎn)特性是一次須投入一定數(shù)量的原料，產(chǎn)出一定數(shù)量的成品向供應(yīng)商訂貨時(shí)，供應(yīng)商也會(huì)要求一個(gè)最小批量市場(chǎng)預(yù)測(cè)總會(huì)存在著偏差（生產(chǎn)