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1、人力資源管理案例24集(1) S公司的管理困境S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務(wù)加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批

2、具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。 然而，自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強(qiáng)度也比本公司小：其他公司對處于同一層次的員工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。另外，人員流動多傾向于國內(nèi)的知名外企。針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準(zhǔn)備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建

3、議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢?2)小C的不滿小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項(xiàng)大型石油化工裝置，完成投資金額達(dá)數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項(xiàng)工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大名噪一時，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。小C大學(xué)畢業(yè)至今已有五年，所學(xué)專業(yè)也是工程建設(shè)行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項(xiàng)目工程的施工質(zhì)量，小C在工作

4、中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。 面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因?yàn)榘l(fā)展需要，重新對部門進(jìn)行了設(shè)置并對新部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管

5、，小C聽了之后，心里大為的照顧，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報?？墒且毁谷耸峦ㄖ逻_(dá)，令小C大為失望的是，人事認(rèn)命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當(dāng)頭澆了一盆涼水，愣在當(dāng)場。當(dāng)質(zhì)量部門主管知道人事認(rèn)命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因?yàn)樵谒?dāng)時推薦小C時，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作?，F(xiàn)在完全不是那么一回事，質(zhì)量部門的主管也感有點(diǎn)上了公司領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)。可是，他又不敢向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，說公司領(lǐng)導(dǎo)不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點(diǎn)不講信用，因?yàn)樗庞谛，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當(dāng)前的人選是個什么樣的人，這

6、人原來是公司一個領(lǐng)導(dǎo)的司機(jī)，對于質(zhì)量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機(jī)制了，現(xiàn)在公司做大做強(qiáng)了，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點(diǎn)準(zhǔn)備了。 思考題： 1 公司的問題出在哪些方面？ 2 小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響(3)A公司的人事制度改革A公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠(yuǎn)見卓識、積極開拓的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，取得了

7、同行中的領(lǐng)先地位，尤其公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評。在國內(nèi)目前從事特種潤滑油的生產(chǎn)企業(yè)也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產(chǎn)管理這一環(huán)節(jié)入手，改進(jìn)生產(chǎn)管理流程，進(jìn)行設(shè)備技術(shù)改造，降低成本，同時狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，使公司的產(chǎn)品為不少大型工礦企業(yè)所專用，公司效益明顯提高。但隨著國內(nèi)國際形勢的變化，尤其是中國即將進(jìn)入WTO，國外同行對中國市場早已有所圖。同國外公司相比，A公司生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量上，問題并不是很大，主要的問題是，國外公司產(chǎn)品更新速度快，更加滿足國內(nèi)，國際市場的變化，目前，A公司的主要市場在國內(nèi)，而且由于國家的關(guān)稅等保護(hù)政策，A公司在國內(nèi)市場占率領(lǐng)先，但近

8、些年，隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，很多新型的成套大型設(shè)備的引進(jìn)，要求潤滑油生產(chǎn)企業(yè)能不斷開發(fā)新品，已滿足實(shí)際需求，而且一旦入關(guān)，關(guān)稅門檻的降低，情況將會大不相同。因此，2000年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。最終確定如下目標(biāo)：今后公司將加大新產(chǎn)品的研發(fā)工作，同時改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以適應(yīng)國內(nèi)、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，新產(chǎn)品研發(fā)的重要基礎(chǔ)是是要有一流的研發(fā)人才，今后將進(jìn)行人力資源制度的改革，實(shí)現(xiàn)公司向技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。 為了貫徹公司這一目標(biāo)，公司從美國的一家著名公司引進(jìn)了劉晨光負(fù)責(zé)公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。劉晨光是哈佛的MBA，本科畢業(yè)于國

9、內(nèi)一所著名大學(xué)，劉晨光的學(xué)習(xí)方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學(xué)位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。這次A公司多次和劉進(jìn)行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了M公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。A公司的總裁張先生對于劉晨光寄予了很高的期望，希望他能為A公司的轉(zhuǎn)型起到應(yīng)有的作用。 劉晨光到A公司就任人事處長后的第一件事就是將人事處更名為人力資源部，以前的人事處下沒有再分科室，主要職能就是人事招聘、檔案管理、工資定級等。這次劉晨光將人力資源

10、部劃分為招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科、人力資源申訴中心共4個職能部門。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培訓(xùn)和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標(biāo)是：第一，招聘一批有實(shí)力的研發(fā)人才，充實(shí)公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。這三件事分別由人事招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科制定具體方案并組織實(shí)施。 應(yīng)該說，劉晨光的到來，使得A公司的人力資源部呈現(xiàn)出前所未有的新氣象。他的一些新的觀點(diǎn)使大家很受啟發(fā)和鼓舞。各項(xiàng)

11、工作迅速進(jìn)行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學(xué)引進(jìn)了三名MBA，加入到人力資源部。招聘科的廣告已經(jīng)發(fā)布，去外地招聘的人員也已出發(fā)，內(nèi)部的培訓(xùn)計劃也已下發(fā)到各部門。但是事情也并不完全一帆風(fēng)順，劉晨光很快就遇到了麻煩。公司要招聘研發(fā)人員的的計劃剛剛確定，他的秘書就交給他幾封信，那其實(shí)也算不上是信，就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓(xùn)科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務(wù)重，部門負(fù)責(zé)人不讓參加，劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負(fù)責(zé)人說，現(xiàn)在正值生

12、產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓(xùn)影響生產(chǎn)，他也無能為力。劉晨光感到有些沮喪。 招聘工作繼續(xù)進(jìn)行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學(xué)士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。但是對于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細(xì)了解了情況，覺得素質(zhì)不能滿足要求，表示不能錄用。沒想到這下帶來了不少麻煩。在公司每周工作例會上，某位副總裁對于最近的人力資源工作提出了很懷敵意的批評，說人力資源工作沒有頭緒，招聘人員過于自主，忽視了向公司領(lǐng)導(dǎo)請示。同時，會上，公司總裁辦公室主任說明了最近輕工業(yè)局突然對公司的產(chǎn)品提出額外的檢測要求，按照以前地方政府的

13、協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實(shí)行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。一時間，劉晨光覺得自己四面受敵，雖然公司總裁張先生對于他的人力資源布的工作提出了肯定意見，但是人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。這次會議對于劉晨光打擊很大。 會后，劉晨光和張總進(jìn)行溝通，劉晨光對于公司目前的問題提出了自己的看法，首先，A公司的人力資源思想還停留在計劃經(jīng)濟(jì)時代，對于人還是作為成本沒有作為資本：第二，公司目前沿用的國營單位的人事管理體制，已不能滿足實(shí)際需求，目前人力資源部只是作為一個職能部門，難以對其他部門進(jìn)行指導(dǎo)和制約：第三，公司人力受外界影響太大。張總也談了自己的看法，他贊成劉晨光對

14、于公司現(xiàn)狀的分析，認(rèn)為公司從文化和思想的角度都要徹底樹立以人為資本的思想，同時，應(yīng)該提高人力資源工作在公司中的地位、他的想法是設(shè)立人力資源副總裁職位，至于公司對于外界的干擾問題，他建議劉晨光應(yīng)考慮實(shí)際國情，對于此類事情還是應(yīng)該從長考慮，不要過于追求極端的正確。他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機(jī)構(gòu)改革的設(shè)計方案。 和張總溝通完后，劉晨光也進(jìn)行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實(shí)不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進(jìn)的地方? 劉晨光的問題在哪里? A公司的問題在哪里? 劉晨光可能會提出

15、什么樣的人力資源組織改革方案?(4)S公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團(tuán)公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認(rèn)可。 但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內(nèi)人都將S公司戲稱為“人才培訓(xùn)學(xué)?！?。 五年前，S公司的進(jìn)出口總額已達(dá)到驕人的業(yè)績，但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績上有較大的突破。而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后， 都多多少少帶走了有多年交道的客戶。 同時，五年來，S公司在省內(nèi)各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類

16、人才，從專業(yè)翻譯，到資深業(yè)務(wù)人員；從文秘人員， 到獨(dú)資工廠管理人員；從工程技術(shù)人員，到證券從業(yè)人員 S公司的“門檻高”在行內(nèi)是出了名的。每一位應(yīng)聘候選人都必須具備：名牌大學(xué)本科以上的學(xué)歷，良好的人際溝通能力，出色的外語應(yīng)用能力，完備的知識結(jié)構(gòu)，事實(shí)上每一位被聘的S公司員工都具備了相當(dāng)好的個人素質(zhì)，這也是S公司在行業(yè)內(nèi)“頗具盛名”的原因之一。一批又一批的新手充實(shí)到各個業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，逐漸彌補(bǔ)了由于老客戶流失而造成的損失。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當(dāng)初的那股勁頭，開始有了煩惱不可否認(rèn)，五年來

17、S公司經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，不再局限于原先單純的進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)。在原先沒有涉足的領(lǐng)域，如成套工程項(xiàng)目，國內(nèi)貿(mào)易等，也形成了可觀的規(guī)模與影響。同時，在資本運(yùn)作方面也有較大的進(jìn)展。事實(shí)上，S公司在其主業(yè)(進(jìn)出口業(yè)務(wù))上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長”大體相當(dāng)?shù)那闆r。一般情況下，這些“增長的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場和客戶。這些開拓，無一例外，都是由S公司現(xiàn)存的業(yè)務(wù)骨干人員帶領(lǐng)“新手”們，耗費(fèi)相當(dāng)大的時間和精力，“辛辛苦苦”爭取來的。開發(fā)的成本相當(dāng)高。經(jīng)歷了若干次“辛苦”的開拓，“新手”們在其中獲得了最初的經(jīng)驗(yàn)。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展

18、機(jī)會?！靶率帧眰儽慌汕驳絿鴥?nèi)各個相關(guān)的專業(yè)展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品的到了感性的認(rèn)識，對相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認(rèn)識；然后“新手”們被派遣到各個相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行長時間的學(xué)習(xí)，他們還有機(jī)會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求，了解目標(biāo)市場。一般，他們在歷經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗(yàn)，了解市場，了解供應(yīng)商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務(wù)骨干。這些年輕的骨干們的共同特點(diǎn)是：1、剛從學(xué)校畢業(yè)即進(jìn)入公司工作2、正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)3、對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認(rèn)識模糊 4、對S公司的公司目標(biāo)沒有概念 5、對工作十分認(rèn)真投入 6、年輕人之間經(jīng)常溝通 現(xiàn)在S公司面臨的是這樣

19、的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當(dāng)部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。S公司越來越像一所“高級人才培訓(xùn)學(xué)校”。人才在公司培養(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻(xiàn)，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學(xué)?！绷恕ａ槍@樣的狀況，你認(rèn)為S公司應(yīng)該維持現(xiàn)狀，還是必須采取必要的措施?究竟采取什么樣的措施? (5)J設(shè)計院的辭職風(fēng)波 J設(shè)計院是座落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進(jìn)來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接?？紤]到設(shè)計院今后的發(fā)展

20、，從1993年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學(xué)生：93年12人，94年13人，95年10人，96年9人，97年6人，98年5人。1997年10月，J設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。Z院長啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。不到一年，P主任晉升為副院長兼總工程師，同時進(jìn)行了大手筆的人事改組、調(diào)換。1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評工程師的年度。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。事前大家公認(rèn)工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。他在中荷合資EPS

21、項(xiàng)目中，承擔(dān)了主要設(shè)計工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。要知道，在設(shè)計院這樣的技術(shù)部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。1999年中，J設(shè)計院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計所和設(shè)計室。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。于是Z院長對被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提

22、拔，除了給院長開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當(dāng)評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當(dāng)評，94年以前的全部當(dāng)評。2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴(yán)厲地責(zé)備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計院受到甲方抱怨并扣設(shè)計費(fèi)。D先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有

23、骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。此前，P副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。自Z院長上任以來的三年時間里，J設(shè)計院的經(jīng)濟(jì)效益沒有增長。2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。員工的平均薪水和福利也較以前大幅下降，并且開始拖欠工資。幾年中，除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無人過問。退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。平時，管理者只有在工作必需和催繳設(shè)計資料時與員工見面。有人開始

24、抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。院領(lǐng)導(dǎo)得到的甲方對交付的設(shè)計文件的信息反饋，表明設(shè)計質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務(wù)質(zhì)量下降，由于幾個關(guān)鍵技術(shù)人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。2000年6月，儀表室一名工程師千口工藝室一名助工辭職。2000年8月，經(jīng)營部多年的主任辭職。2000年9月，計算中心一名工程師和一名助工先

25、后辭職。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任辭職。 在一年半的時間里，辭職人數(shù)達(dá)到14人，這于J院歷史上是沒有的。1982至1998年，除去正常調(diào)動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。J設(shè)計院近期所發(fā)生的頻繁離職現(xiàn)象，引起了總公司主管的關(guān)注，要求Z院長查明原因并采取措施。于是，2院長狠抓勞動紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹(jǐn)慎批假s。但就目前的情況來看，還沒有好轉(zhuǎn)的跡象，辭職風(fēng)波依然在繼續(xù)。最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準(zhǔn)備提出辭呈。問題思考：請從人力資源

26、管理的角度來剖析J設(shè)計院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況? (6)業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日

27、常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在方式，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這

28、是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在

29、廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考問答： 1、有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 2、你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。 3、小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系? (7)

30、人力資源管理案例南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。他認(rèn)為從事一項(xiàng)以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗(yàn)，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。劉俊就是這個時候來到公司的。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。這和南方公司以

31、自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進(jìn)行提成，提成的15用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎金。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。有時為了同一個項(xiàng)目，互相壓價，損

32、害了公司的正常利益。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。售后服務(wù)人員也不滿意，認(rèn)為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進(jìn)行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務(wù)部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行了劃分，確保各業(yè)務(wù)部之間不會產(chǎn)生項(xiàng)目沖突。考核不再是針對個人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。劉俊因?yàn)槿ツ甑某煽兂霰?，理所?dāng)然地成了市場一部的經(jīng)理，手

33、下有三名業(yè)務(wù)人員。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起來，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項(xiàng)目都得自己親自處理。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機(jī)會。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫?，可因?yàn)檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會，根本不懂團(tuán)隊合作。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉

34、俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來獨(dú)往的日子了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。何況自己本就不善于團(tuán)隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。(8)校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。公司

35、運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當(dāng)時能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”

36、也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)

37、動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義

38、，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施計劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也

39、不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向?；谝陨细鞣N公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。一個國營企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)一一校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。首先，

40、應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對在崗職工要進(jìn)行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收-能增能減、有效激勵的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。 思考問題：1 作者提出的困惑以為問題處在哪里？ 2 他所提出的解決問

41、題方案行嗎？ (9)C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩戎究茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處

42、理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)

43、，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著

44、這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。 親愛的同學(xué)，能否請您給C處長出出主意？ (10)人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個計算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)

45、生交流大會找?guī)讉€不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天?？擅肯氲?，一個學(xué)生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰敢來? 電廠的計算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡圖： 廠長計劃處長計算機(jī)組長計算機(jī)員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤

46、餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎金（最高系數(shù)4.0 分，中層干部3.0分，一般工人）2.4分，計算機(jī)員（包括組長） 2.2分） 這家電廠為什么招不到人？ (11)公司的麻煩某公司近來事情接連不斷，使人們對公司的前景不表樂觀。首先是，公司決定對技術(shù)人員和中層管理人員實(shí)行額外津貼制度以激勵骨干人員。制訂的標(biāo)準(zhǔn)為：一定級別的管理干部享受一定的津貼，技術(shù)人員按照百分之二十的比例享受一定的津貼。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，并表示若不能享受，就讓獲得津貼的人干活。經(jīng)過一段時間后，公司又宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級工程師三個檔次進(jìn)行津貼。

47、公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負(fù)效果，加大了技術(shù)人員對公司的不信任感。該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運(yùn)行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程師都漲工資了，那為什么我們的工資不漲? 立即有人電話打到公司某領(lǐng)導(dǎo)處，要求增加津貼，某領(lǐng)導(dǎo)表示此事要研究。倒班工人們流傳著不滿言論，他們決定在不上班的時候集體找公司領(lǐng)導(dǎo)理論。于是，連續(xù)幾個上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。此事才平，又起一事。公司經(jīng)過政府有關(guān)部門批準(zhǔn)，決定在市內(nèi)購買數(shù)千套期房作為福利房分售給職工。此事辦得極為迅速，約半個月就和房地產(chǎn)開發(fā)商

48、簽訂合同，并交了訂金。然后按照公司擬訂的條件，展開了分售房行動。數(shù)千戶工齡較長，職務(wù)較高的雇員獲得了高值商品房。這時，一部分居住于市內(nèi)的雇員決心也要獲得此優(yōu)惠房，為此決定聯(lián)合起來鬧房。又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。公司還會有麻煩。 思考題：1 公司的麻煩來自什么原因？2 為什么會有最后一句話這樣的結(jié)論？ 12)人事處長的困惑A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明

49、顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至25萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。 經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)

50、部門經(jīng)理的責(zé)難。會上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。 生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走

51、，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報告，你說我批還是不批。 技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負(fù)責(zé)。市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。 思考問題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？(13)對賀彬的考績這是一套角色扮演練習(xí)，背景是一家制造公司，一個角色是總經(jīng)理張維，另一個角色

52、是生產(chǎn)科科長賀彬。第一步：5分鐘 教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。學(xué)員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。觀察者要閱讀“觀察者角色說明”、“總裁角色說明”和“生產(chǎn)經(jīng)理角色說明”三份文件；其余兩個人只閱讀分給各自的要扮演的角色的說明一份文件。 第二步：20分鐘 上司約見下屬進(jìn)行考績談話。這個過程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說明”為指導(dǎo)，用筆記錄談話過程和內(nèi)容。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋。 第三步：15分鐘 講座，討論題為： 1觀察者：指出談話過程的得當(dāng)之處，說明談話是非曲直如何開始的，有沒有什么“關(guān)鍵”點(diǎn)使事情發(fā)生轉(zhuǎn)變？

53、說明談話過程中的欠妥之處?！瓣P(guān)鍵點(diǎn)”何在？2你是否發(fā)現(xiàn)“傳達(dá)與說明方法”有什么好處？“解決問題”方法有什么好處？3下屬對上司所采用的方法有什么反應(yīng)？4每個人本應(yīng)如何做以使得討論更有效些？ 觀察者角色說明 一、觀察上司開始談話的方式1 1 談話者做了什么？他是否以某種方式創(chuàng)造一種融洽的氣氛？2 2 談話者是否開門見山說明談話目的？3 3 談話目的是否表述得清楚簡明？二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的1 1 談話者在多大程度上了解下屬對工作的感覺？2 2 談話者是否以泛泛的、一般性的問題開始談話？3 3 上司是否批評下屬？4 4 談話者是否能理解下屬的思想感情？5 5 誰說話多？6 6 談話者了解到別的什么

54、沒有？7 7 上司有沒有表揚(yáng)下屬？三、觀察、評價談話結(jié)果11談話結(jié)束時，談話者對下屬的評價在多大程度上達(dá)到了公正和準(zhǔn)確？22上司是否給下屬以激勵？33談完后，兩個人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？4 4 談話者怎樣才能做得更好些？ 生產(chǎn)科科長角色說明 你剛才接到上司公司總經(jīng)理張維的電話，他要見你。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。你想可能是兩件事之一。一個可能是要提升你做副總經(jīng)理。張維以前已經(jīng)數(shù)次談過這件事。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)轉(zhuǎn)，你對自己的成績感到自豪。另一個可能

55、是關(guān)于你上周提交給他的那份報告的事。你在那份報告中提出要招聘一些確實(shí)優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出：1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。2 建立一項(xiàng)先進(jìn)的人事測評項(xiàng)目，以便刷掉平庸的求職者。雖然你對自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個問題困擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。這些人當(dāng)中有幾個新近離職，但你寧愿讓他們通通滾蛋。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負(fù)責(zé)任，智商也太低了一點(diǎn)。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實(shí)把工作做好了。就你看來，你已經(jīng)通過糾正他們的錯誤，為公司節(jié)約了成千

56、上萬元了。張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關(guān)系感到滿意。想到這里，你踏進(jìn)了總經(jīng)理辦公室?？偨?jīng)理角色說明 你剛才請了賀彬來你辦公室開會。賀彬是公司的生產(chǎn)科科長。從許多方面來說，你承認(rèn)賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。此外，賀彬也是你的私人朋友。你請賀彬到你辦公室討論一個自去年以來一直困擾你的問題。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個不容忽視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6個月。他們抱怨賀彬獨(dú)斷專行，從不允許他們自己處理問題。賀彬總是監(jiān)視他們，并明確告訴他們該怎么干，甚至最

57、具體的事務(wù)也是如此。公司一個副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。這個問題你已經(jīng)同賀彬談過好幾次了，你覺得你已經(jīng)足夠清楚地告知賀彬提升取決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。最近，許多不錯的年輕人離開了公司。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。（你在文件處理工作上稍微落后了一點(diǎn)，不知道賀彬最近給你送來了一份報告。如果他提到，你就說還沒有看到。）正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。 (14)通用汽車如何渡過內(nèi)部危機(jī)？ 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開始對裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。前幾周，在可容2000輛汽車的存車廠里放滿了發(fā)送給全國汽車商之前需要返修的維加車。 管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應(yīng)出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點(diǎn)火開關(guān)壞了，后視鏡打碎該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機(jī)