第5章供應鏈運行管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

1、第5章 供應鏈運行管理的重點環(huán)節(jié),供應物流協(xié)同管理 合作預測、計劃與補貨的管理模式 延遲制造,第一層供應商,第二層供應商,制造商,承運人,承運人,承運人,客戶2,客戶1,客戶3,客戶2,客戶1,客戶3,批發(fā)商,零售商,N供應商:1制造商,1制造商:M零售商,2021年4月2日,2,第1節(jié) 基于VMI的協(xié)同庫存管理,1、供應鏈物流的特點,增加了供應商的工作量 增加了庫存管理上的成本 增加了物流資源的消耗量,2、傳統(tǒng)的零部件供應方式存在的問題,2021年4月2日,帶來的問題:,供應鏈上的物流消耗時間是生產(chǎn)時間的9倍 物流成本是直接勞動成本的4倍 直接勞動成本是總成本的10% 物流成本是總成本的40

2、% 個別零件缺貨導致供應鏈中斷，實例： 2010年7月12日，日立(Hitachi)供應給日產(chǎn)(Nissan)汽車的引擎控制元件出現(xiàn)短缺，致使日產(chǎn)日本工廠從7月14日開始停工3天，1.5萬輛汽車生產(chǎn)受到影響,4,2021年4月2日,5,供應物流協(xié)同平臺,3、供應鏈上的物流集配商(HUB) 物流協(xié)同,基于3PL的VMI庫存管理模式運作流程,2021年4月2日,通過Supply Hub，可以在協(xié)同運作中將供應商、第三方物流企業(yè)以及制造企業(yè)整合為一個共享的物流平臺，實現(xiàn)多方協(xié)同運作，更好地滿足需求方的快速、準時、可靠以及低成本要求。這一問題上已引起企業(yè)家的高度關(guān)注及部分應用 Supply Hub可以

3、進一步減少供應鏈總成本 Supply Hub可以進一步降低供應不確定性 Supply Hub可以快速響應需方需求,4、基于Supply-Hub的物流協(xié)同組織運作管理技術(shù),7,Supply Hub的研究重點：供應物流協(xié)同管理的問題及解決對策 在信息和資源共享的基礎(chǔ)上，通過組織手段和技術(shù)手段，使供應鏈上的零部件供應商的供應物流與加工裝配的生產(chǎn)物流相匹配，從而提高整個供應鏈的響應速度，充分滿足客戶需求，進一步降低物流總成本，最終提升供應鏈的競爭力,9,2021年4月2日,江鈴VM發(fā)動機廠-3PL集配到工位的物流和信息流模型,第2節(jié) CPFR合作預測、計劃與補貨管理,1、問題的提出,正常需求曲線,時間

4、,數(shù)量,商家的促銷活動與廠家的生產(chǎn)活動分離，致不必要的混亂,1995年，由沃爾瑪與其供應商WarnerLambert、管理信息系統(tǒng)供應商SAP、供應鏈軟件商Manugistics、美國咨詢公司Benchmarking Partners等5家公司聯(lián)合成立了工作小組，進行CPFR的研究和探索，1998年美國召開零售系統(tǒng)大會時又加以倡導，目前實驗的零售企業(yè)有沃爾瑪、凱馬特和威克曼斯，生產(chǎn)企業(yè)有P&G、金佰利、HP等7家企業(yè)。從CPFR實施后的績效看，Warner-Lambert公司零售商品滿足率從87%提高到98%，新增銷售收入800萬美元。,2. CPFR（Collaborative Planni

5、ng, Forecasting and Replenishment）的產(chǎn)生與發(fā)展,在CPFR取得初步成功后，組成了由零售商、制造商和方案提供商等30多個實體參加的CPFR委員會，與VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）協(xié)會一起致力于CPFR的研究、標準制定、軟件開發(fā)和推廣應用工作。 由于CPFR巨大的潛在效益和市場前景，一些著名的企業(yè)軟件商如SAP、Manugistics、i2等正在開發(fā)CPFR軟件系統(tǒng)和從事相關(guān)服務。,CPFR在實踐中證明是很有效的方法： 美國商業(yè)部資料表明，1997年美國零售商品供應鏈中的庫存約1萬億美元，CPFR理

6、事會估計，通過全面成功實施CPFR可以減少這些庫存的15%25%，即15002500億美元。 80%的合作伙伴業(yè)務增加 銷售額增加 客戶滿意度增加 計劃的準確性提高 CPFR的概念與流程 CPFR通過一系列合作伙伴認同的業(yè)務流程，制定共同的銷售和運作計劃，并通過電子化的交流與溝通合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性修補帶來的高成本。,3. CPFR流程的活動,4. CPFR的實施方法 組織方法 嚴密性 一致性 可行性 協(xié)調(diào)性 數(shù)據(jù)組織 供應商和零售商之間供需數(shù)據(jù)比較與匹配 時間跨度吻合 業(yè)務規(guī)則 通過對歷史數(shù)據(jù)的回顧和分析來判定例外事件 遵守大數(shù)原則 簡單

7、化原則 計劃穩(wěn)定期,d) 軟硬件標準 文件傳輸協(xié)議 數(shù)據(jù)格式 信息安全 系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)集成,案例:漢高應用CPFR的成效,漢高集團(Henkel)西班牙大型清潔產(chǎn)品供應商 20世紀90年代后期，公司深受訂貨預測和供應鏈管理實施乏力所困，存貨水平高得無法接受，產(chǎn)品輸出緩慢，運輸效率低下 主要原因是公司沒有一體化的系統(tǒng)，無法整合連續(xù)補充的預測計劃，無法預測目標市場需求的確切數(shù)量。 1999年，漢高集團與西班牙最大的零售連鎖集團Eroski一起，實施了CPFR Eroski以Consum品牌經(jīng)營著47個大賣場，800個超級市場和2000多個特許經(jīng)營超市 兩家公司當時已有很多業(yè)務往來。但是，漢高的銷售

8、預測中有50%的誤差，缺貨現(xiàn)象十分嚴重。在Eroski龐大的500家商店提供服務的中轉(zhuǎn)倉庫出貨經(jīng)常出錯,兩個企業(yè)決定實施CPFR。雙方成立了一個小型的工作小組來開展工作。 開始時，每周交換一次訂貨信息，每15天交換一次銷售預測，每4個月交換一次促銷計劃表。雙方還開發(fā)了應用因特網(wǎng)的工作平臺 隨著CPFR合作實驗的進行，在1999-2000間，平均錯誤從50%下降到5%。同時，控制在20%的合理誤差率范圍內(nèi)的預測比率從20%上升到75%。 其它：98%的客戶滿意度，5天的供貨期，2%的缺貨率，大于85%的預測可靠性，98%的卡車滿載率。 漢高從一開始面對的困難就是CPFR的復雜模式。其次是改變舊有的習慣，鼓勵數(shù)據(jù)的自由流動。,1. 延遲制造的提出：家庭涂料制造商,第3節(jié) 生產(chǎn)組織新思想延遲制造 (Postponement),延遲制造之后,一般的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)流程模式,毛坯 零件工藝 產(chǎn)品多樣化裝配,基于延遲制造 (Postponement)的供應鏈,推式流程(根據(jù)預測) 拉式流程(根據(jù)訂單),顧客化包裝,批量化制造,延遲制造模式實施的前提,產(chǎn)品可以模塊化生產(chǎn) 零部件可標準化、通用化 經(jīng)濟上具有可行性 適當?shù)慕回浱崆捌?延遲制造實施的關(guān)鍵顧客需求切入